Ⅰ 分析戴爾的電子商務流程
戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商,其銷售額每年以%的增長率遞增,是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績,使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元,面對驕人的業績,總裁邁克爾·戴爾簡言地說,這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。
戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元,但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存(行業的標準是剛超過60天),存貨一年周轉30次以上。基於這些數字,戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零;(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量(其盈利為168億美元);(3)年庫存周轉次數為50次;(4)庫存期平均為 7天;(5)增長速度4倍於市場成長速度;(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中,電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘,並可以構造一條最簡短的流通渠道,這條渠道可以由專業的流通企業經營,也可由專業的製造企業經營,還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。
戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上,提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面,供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者(個人、公司或單位)都採用定製的方式銷售,其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步,戴爾要接收消費者的訂單,消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨,也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查,首先檢查項目是否填寫齊全,然後檢查訂單的付款條件,並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足,其他付款方式則要更長時間得到付款確認,只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中,訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後,可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤,根據用戶發出訂單的數量,用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格,表格中各有兩項數據需要填寫,一項是戴爾的訂單號,二是校驗數據,提交後,戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前,有一段等特零部件到貨的時間,這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同,主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地,戴爾要確定一個訂貨的前置時間,即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間,該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式,即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時,所需的零部件清單也就自動產生,相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機,然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試,通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中,同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備,但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出,並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式,由顧客訂貨時選擇。一般情況下,訂貨將在2~5個工作日送到訂單上的指定地點,即送貨上門,同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的,在收到用戶的貨款之前,物流過程並沒有開始,收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠,其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣,戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散,但戴爾承諾在款到後2~5天送貨上門,同時,在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200~300元的運費。
電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款,待貨運到後貨運公司再結算運費,(運費還要用戶自己支付)戴爾既占壓著用戶的流動資金,又占壓著物流公司的流動資金,按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存,而戴爾的庫存只有幾天,這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然,無論什麼銷售方式,首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括:一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足;二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本,因此戴爾的價格較低;三是用戶可以享受到完善的售後服務,包括物流、配送服務,以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門,就會帶來兩個問題:
1.物流成本過高,如果用戶分布的區域很廣,訂貨量又少,則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的,可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的,這樣可能會使庫存成本上升,但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨;在戴爾的銷售方式下,用戶面對的是期貨。此時,消費者看重的是名牌企業,因而有可能等待,但這並不是消費者期望的事情,所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測,電話訂貨或網上訂貨,然後再組織生產和配送的模式,實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險,不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話,那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務,它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別,正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務,才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢?答案是,除了傳統的物流服務外,電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務,即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的,並不是說服務的內容簡化了,而是指為了獲某種服務,以前需要消費者自己做的一些事情,現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了,從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單,不僅簡單而且更加好用,這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時,推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬(利用EOS、EDI、EFT)、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務,即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求,而現代物流的觀點認為,可以通過兩條途徑使過程變快,一是提高運輸基礎設施和設備的效率,比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障,但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束,因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法,也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案,應該是優化電子商務的流通渠道,以此來養活物流環節、簡化物流過程,提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務,即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期,物流成本高居不下,有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域,或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去,這是很自然的事情。發展電子商務,一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括:採用第三方物流;電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合,採取物流共同化計劃;同時,對於具有一定的銷售量的電子商務企業,可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備,或推行物流管理技術,如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等,提高物流的效率和效益,降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理;向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河,如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題,而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。
Ⅱ DELL公司是如何成功實施電子商務的,採用了哪些成功的措施
針對戴爾的優秀業績,《商業周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進行了訪談。雖然對於具體的技術細節我們無從得知,但通過采訪內容,可以獲悉,戴爾目前採用的資源規劃和使用系統是由I2TECHNOLOGIES公司編寫的軟體:這套軟體在啟用10個月之後覆蓋了戴爾全球所有的生產設施,並開始產生效益。戴爾在這個系統中所體現的主要思想大體可以概括為以下幾個方面。
(一)、戴爾公司認為,在計算機零部件生產中,與其同20個已經進入市場的生產者競爭,還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟;這樣,戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產最能夠產生市場附加值的部分,而一般零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強一強合作,戴爾與供應商建立起夥伴關系,實現充分的信息共享。其結果是,戴爾不再有完整的生產體系需要去管理,因此減少了公司的管理成本和管理工作量,提高了運行效率;供應商的技術人員在戴爾的產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分;公司對市場的反應更加快捷,能夠創造更多的價值:同時,確保了戴爾公司的技術始終處於一流位置。
目前,戴爾最大的30家供應商提供了相當於其總成本大約75%的物料;再加上規模僅次於這些供應商的另外20家,就相當於其總成本的大約95%。戴爾每天與這50家主要供應商中的每一家打交道,甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過I2資源規劃和使用系統,戴爾實現了每天對每一個部件供應狀況的監控。一旦某一部件快要耗盡,戴爾即通過與供應商聯系確認對方是否可以增加下一次發貨的數量;如果問題涉及通用部件,戴爾還可以同後備供應商商量;即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應渠道依然無法解決問題,戴爾還可以與銷售和營銷人員進行磋商,協助實現需求轉向。而所有交易數據,無論是長期規劃數據,即未來4至12個星期的預期批量,還是每隔兩個小時更新一次的執行系統,即用於自動發出補充供貨請求的系統,都在互聯網上往返;每一家供應商都可以通過萬維網調閱戴爾的訂單信息。
`(二)、戴爾公司認為,企業經營的一個重大挑戰是如何管理其庫存。因此,公司將注意力集中在庫存的流動速度上,而不是庫存量的大小。戴爾追的不是准時制生產中的「零庫存」,而是強調加快庫存的流轉速度。目前,在PC製造行業,原材料的價格大約每星期下降1%。通過加速庫存流動速度,相比競爭對手而言,戴爾有效的降低了物料成本,反映到產品底價上,就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上,在PC行業,物料成本在運營收入中的比重高達80%左右,物料成本下降10%,效果遠大於勞動生產率提高10%。.
為控制庫存,在技術上戴爾將現有的資源規劃和使用軟體應用於分布在全球各地的所有生產設施中,在此基礎上,戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排一一公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。在一般情況下,包括手頭正在進行中的作業在內,戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期,並且減少了庫房空間,在節省下的空間內,戴爾代之以更多生產線。對戴爾公司而言,如果觀察到對於某種特定產品的需求持續兩天或三天疲軟,就會發出警告;對於任何一種從生產角度而言「壽命將盡」的產品,戴爾將確定某個生產限額,隨後,一定到此為止。
(三)、電子商務的精彩部分應該在營銷環節上。戴爾在業界最為著名的還在於其特有的高效的「直銷模式」,這不同於傳統意義上的「直接銷售」,而是一種基於國際互聯網的「直接商業模式」。戴爾公司通過建立一整套完備的數據交換系統,極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小,一方面通過直接和用戶打交道,了解用戶的特殊需求,並能及時合作交貨,自己降低了中間成本;另一方面,用戶可以及時得到自己真正需要的商品,並且價廉、便利。同時由於能夠及時准確地得到顧客的反饋意見和建議,公司就在適應市場發展進行產品開發方面占據了先機。
通過現有的供應鏈系統,戴爾公司每天與1萬多名客戶進行對話,這就相當於給了戴爾一萬次機會用於在供應和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現短缺現象,公司會提前了解這一問題,然後經過與銷售部門聯系,把需求調整到其手頭所擁有的物料上。例如,公司可以改變訂貨與交貨之間的時間,對於某種需求正旺的物件,戴爾可以把訂貨與交貨的時間從標準的4至5天延長到10天,這種情況下,公司將從統計學角度知道有多少需求會隨之發生調整。或者,公司可以實施某種促銷活動,比如公司短缺17英寸顯示器,公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器,在這種情況下,顯然大量需求將發生相應變動,而通過零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無法做到這一點。
二、戴爾模式帶給我們的啟示
(一)、要樹立正確的商業經營理念,同時,隨著市場和技術的發展,對這種理念進行不斷的更新。在戴爾之後,IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式,但無一成功,這固然與他們的多元化經營所造成的復雜的公司內部結構有關,但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在當代企業經營中,如何盡可能的降低物料成本,減少中間環節對利潤的分攤以及造成的復雜的付款形式,盡可能快的了解市場需求的變化並對這種變化做出即時的反應,以及盡可能的利用行業己有的強勢企業的技術和產品優勢確定自身的主業范圍,都對企業的成長和發展有著至關重要的意義。而正確的商業經營理念,又必須與企業所在地的文化背景緊密相聯,同時要建立在對行業的現狀和發展潛力的正確判斷和預測上。
(二)、在戴爾的經營實踐中,持續供需平衡是其始終追求的主要目標。
作為生產製造企業,一旦實現持續平衡,不僅意味著能夠隨時滿足客戶對供貨的期望,還將有助於企業最大限度的減少過剩和過時的庫存,從而有效的降低生產中的物料成本,在激烈的競爭中謀得價格優勢和資金優勢,並對市場的變化做出積極高效的反應,使企業的產品開發與市場需求保持高度的相關。真正實現生產行為與消費行為的相互協調。
(三)、現代企業的經營理念最終要在網路平台上付諸實施。解決方案的質量和可行性將成為取得成功業績的基礎。戴爾的成功中,I2公司編寫的資源規劃和使用系統居功至偉。而要做出成功的解決方案,方案提供商和生產企業之間的交流非常重要。方案提供商必須對生產企業的行業現狀、發展潛力,以及企業本身的運營狀況有深刻的了解。二者之間應該通過交流達成觀念上的一致,系統的開發過程應是一個不斷交流和分析的過程,雙方要有明確的分工。目前,國內許多解決方案耗費大量人力、財力最終卻以失敗結束,重要的原因或在於方案提供商對行業缺乏深刻的認識,或在於企業本身缺乏明確的經營理念,僅是被動的接受,試圖一勞永逸。
(四)、對於現代企業而言,如果不是開發一個全新的行業,而是進入業已成型的行業,如何根據競爭對手的狀況確定自身的經營主業范圍以及與先發企業建立什麼樣的關系對企業的成敗非常重要。從戴爾的實踐中,我們可以看到,立足於比較優勢原則,充分利用行業內強勢企業的產品和技術優勢,與其達成夥伴關系,集中有限的資金、資源開發自身最具優勢、最能產生附加值的產品部分,不僅使自身的技術始終在行業內保持領先,也在一定程度上使競爭不再那麼激烈,從而給企業更大的生存空間,而一旦自身的核心技術在市場上優勢逐漸拉大,企業將更有條件面對競爭。
(五)、產品最終要交到消費者的手中。市場的變化,其驅動力最終在於消費者需求和愛好的變化,而並非企業一廂情願的引領潮流。所以,企業應始終以消費者的需求為中心,尊重消費者的意願,並能對消費者需求上的變化做出即時的反應。以戴爾為代表的個性化服務方式將成為電子商務時代的主流營銷方式,如何充分利用互聯網的巨大優勢建立起與消費者之間的直線聯系,應是每一個現代化企業要積極面對的課題。
Ⅲ 服務營銷案例題(求助) 問題:戴爾DELL營銷發展之路給我們帶來哪些啟示
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Ⅳ 戴爾網上營銷策略分析
當其他計算機製造商艱難地爭取盈利時,作為一個執個人電腦製造業之牛耳的企業,戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。這種逆流而上的發展分外的引人注目:1998年第二季度,戴爾公司超過了IBM,成為個人計算機市場僅次於康柏、排名第二的公司;1998年第三季度,戴爾的計算機產銷直線上升,銷售額上升了54%,收益則上升了62%;1999年一季度,戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算,戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元,接近公司總收入的1/3,到2000年底,網上銷售額將佔到戴爾公司銷售總額的50%。在行業蕭條的大背景下,戴爾公司一枝獨秀,不容置否,所有這些喜人的業績都得益於卓越的公司戰略設計。
一、戴爾公司戰略介紹
所謂的企業戰略,可以分為兩個層面:業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題,而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業,戴爾的戰略主要是指前者,並主要集中於兩點——大規模定製和直銷。下面我們將分別就這兩點加以介紹。
(一)直銷
戴爾直接模式的核心思想是:真正按照顧客的要求來設計製造產品,並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
不同於矽谷那些迅速發家的技術新貴,戴爾並非以技術見長。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場,在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來,大大減少了市場流轉的時間和成本,從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天,戴爾已經成了速度的象徵。目前,戴爾的存貨期只有6天,而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中,很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點:
第一、直接與顧客打交道,了解他們的需求並且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通,了解他們真正的需求和好惡,以及需要改進的地方。這個過程不是單獨的,而是貫穿於設計、製造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程,而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現在的藉助於網路溝通等多種渠道,持續不斷的了解顧客的反應,及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品的建議,並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造,所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求,再接受顧客定單,再進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。
第二、市場細分。與大多數公司以產品為細分單位不同,戴爾在產品細分之外還加上顧客細分,成立不同的銷售組織,專門了解顧客需求,從而能更有效的滿足不同顧客群的需要,獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業務體,擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與製造等功能。隨著對每一客戶群的認識日深,對於他們所代表的財務機會更能精確衡量,從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率,並能據此調整行動。比如,戴爾將顧客分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。經過分析比較發現,大中型企業客戶,需求量較大,既能滿足顧客的個性化需求,又能實現大規模生產,獲取規模經濟效益,利潤較高,遂決定作為業務重點,事實也證明了這個戰略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上,微處理器等重要部件性能不斷升級,價格不斷下降,新型電腦開發周期不斷縮短,技術經常更新,而整機售價卻呈現下跌趨勢,因此產品庫存最容易造成虧損。對於電腦產業來說,時間就是金錢,據美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算,用同樣的代價 ,每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規,個人電腦削價時,公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償;代銷商退貨時,公司要按原價支付;對於本公司尚未銷出的庫壓產品 ,當然要自己背包袱。由於上述這些營銷特點 ,庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下,公司可以在接到客戶訂貨單後再將電腦部件組裝成整機,而無需根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品。所以對現做現賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本,及時用上最新技術。由於戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件,部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調,更新快,隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本,而且也可以保證電腦能及時採用最新技術。這些也都可以轉化為競爭優勢。在1996年上半年,動態隨機存取存儲器 (DRAM)由於供過於求,價格猛降將近一半,這為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件,同時也免於由於庫存大量過時部件而承受「留之無用 ,棄之可惜」的負擔。
(二)大規模定製
大規模定製採用的原理是由豐田公司提出的精益生產模式,其基本目的是,要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性。其核心產品策略是快速、高品質、低成本的滿足顧客要求。這種策略要求,一方面強調較高的差異性,另一方面強調較高的顧客感知程度,通過讓顧客更多的感受到自己產品與競爭對手產品的差異,為顧客創造更高的價值。
實現這樣一種生產方式面臨著巨大的挑戰:既要實現產品外部多樣化,同時又不能因為產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。這就要求企業外部的物資供應和商品銷售渠道必須十分通暢,否則就可能為預防供應中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產生產品積壓,從而無從實現均衡生產。電子商務的出現使得圓滿解決這兩個問題成為可能。
通過互聯網,戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體,將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業。戴爾認為,使用互聯網作為一個銷售渠道,只是實現了商務的最終價值的一小部分。「互聯網的真正潛力存在於它對於傳統的供應商——中間商——客戶連的關系的轉變能力之中。」通過與供應商虛擬地形成為一個整體,將他們融入到戴爾當中。並且由於戴爾所有的產品是根據客戶訂單進行生產的,要求有一個動態的存貨控制。供應商與戴爾虛擬地工作在一起,戴爾就可以要求供應商在產品質量和效率上達到新的高度。同時與供應商保持經常性的溝通,使他們知道自己的存貨狀況與補貨需求,從而有效的減少自己的存貨需要。通過從「跨行業整體」到「虛擬整體的轉化」,實現了三個方面的轉化:
1、存貨價值被信息價值所取代。
2、物質資產用於購買知識性資產。
3、創建合作夥伴關系,而不是密集型商務系統。
在大規模定製戰略方面,戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結為:精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到製造流程的復雜企業管理模式、應用網路技術、了解新技術發展情況。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機,都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定製的夢想,就必須掌握各個客戶訂貨以及自己企業各種資產的全部信息。戴爾公司的立足之本就是以低於競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務,他們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。以福特公司為例,戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了不同的配置。當通過福特公司內部網路接到訂貨時,戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工,它需要那種計算機,從而為顧客組裝合適的硬體,甚至安裝適當的軟體。
目前,顧客已經可以利用戴爾公司的在線配置系統,在硬碟能力、數據機等方面進行多達1600多萬種的組合,每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對於公司而言,因為沒有必要處理積壓的未銷售產品,戴爾公司的存貨量從沒超過6天的用量。戴爾公司的後勤服務軟體十分全面和先進,因此能以較低的成本開展大規模定製服務。
二、戴爾公司戰略分析
所謂的企業戰略,可以分為兩個層面:業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題,而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業,戴爾的戰略主要是指前者。
因此,要分析戴爾的戰略是否成功,必須對21世紀企業競爭的格局有一個清醒的認識。進入21世紀以後,企業的競爭格局有了較大的變化,主要表現在以下幾點:
1、競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關注如何擴大生產規模,提高生產效率,降低生產成本,來生產出更多的產品,可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以更短的時間適應客戶多樣化的需求,如何在提高個性化服務水平的同時降低成本,服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下,大規模定製與傳統的大規模生產相比,無疑有著明顯的優勢:
舊的大規模生產方式
新的大規模定製模式
低成本、穩定的質量、標准產品
買的起、高質量、定製產品
產品開發及生命周期長
產品開發及生命周期短
以生產效率為主
以整個過程效益為主
管理費用高
管理費用低
庫存大、按計劃生產
無庫存、按訂單生產
高成本多樣化
低成本多樣化
與供應商之間的關系差
與供應商之間相互依存
忽略了很多客戶的需求
對變化的客戶需求的快速相應
2、競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業,而在新經濟條件下,尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下,企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20世紀工業的大發展,21世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時,由於互聯網可以提供無限的信息渠道,消費者比起「非在線」一代,有了更大的選擇空間和餘地,並且表現出了「個性化」的需求特徵。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化,就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下,企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外,還必須將經營中的有關方面,如供應商、製造工場、分銷網路、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中,並盡量減少價值鏈中的環節,才能夠迅速對商場的變化做出反應,更好的滿足客戶的要求。
在這種情況下,採用直銷的方式,不但賦予戴爾去除中間人的能力,而且可以減少存貨,從而使戴爾節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的事,這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求,使公司在逐漸擴大的同時,保持了穩定而持續的獲利能力。
綜上所述,在現有的市場形勢與競爭格局下,戴爾的公司戰略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度,還是從實際效果來看,均可稱得上成功的企業戰略,戴爾公司能夠取得今天的成就,其獨有的企業戰略功不可沒。
Ⅳ AnnNiee提供的電子商務案例分析答案是什麼
一、教學案例十六:聯華——零售業電子商務成功案例: 答:1、零售業正向網路化邁進 電子商務的快速發展也帶來了零售業與網際網路的「聯姻」,不但在零售企業之間互相通過企業內聯網進行連鎖經營,或者通過外聯網整合供應鏈,而且很多零售企業已通過網際網路開展B to C的經營活動。 2、電子商務在零售業的應用 利用電子商務技術從事零售業務的企業,叫做電子零售企業,也叫做電子商店。它是建立在網路世界中的虛擬商店,其消費的顧客不必出門,在家中通過電腦的網路連線選擇購物。 與傳統的零售商業一樣,網上零售業同樣能夠提供零售商重要的競爭能力。首先它允許經營者提供差別化的商品。其次,在別的競爭者提供相同或類似的替代品時,它可以幫助經營者挽留自己的客戶。不過,網上貨源組織與現有的資源組織渠道不同,網上營銷需要零售商有全新的技能,特別是產品組織的技能。為了更好的利用網路渠道的交互性、多媒體的技術特徵,還必須學會篩選,適於網上銷售的商品。 3、網上零售業優點 與傳統的零售業相比網上零售業有如下優點: (1)全新時空優勢。傳統的零售商業是以固定不變的零售地點、零售時間為特徵的店鋪式銷售;相對傳統的零售商業網上的零售商業具有全新的時空優勢。事實上網上購物已沒有了國界、時間的限定。 (2)全方位展示產品或服務的優勢。網路上的零售業可利用用網上多媒體的性能,可以全方位展示產品或服務的外觀、性能、品質,從而有助於消費者完全地認識了商品,再去購買。 (3)密切用戶關系,加深用戶了解的優勢。由於Internet的即時互動式溝通,沒有任何錶達自己感想的外界干擾,使得產品或服務的消費者更易表達出自己對產品或服務的評價,這種評價一方面使網上的零售商們可以更深入了解用戶的內在需求。 (4)減少流通環節,降低交易費用的優勢。與傳統的零售業相比,利用Internet渠道減少許多中間環節過多的問題,並加快了信息流動的速度。這樣,網上的商品提供者可以以更優惠的價格向消費者提供商品。 4、電子商店的商機與營銷能力 相對於零售商而言,網上購物擁有巨大潛在的商機,並可以通過以下兩種方法提高自己的投資回報率。 1.提高總銷售額 通過現有客戶更多地購買或通過吸引更多的新客戶提高總銷售,由於使用了更方便的商品信息檢索和更具娛樂性的促銷方式,使老客戶更多的購買,從而有效地擴大市場佔有率。 2.降低銷售成本 通過使用低成本的網上電子商務交易手段取代傳統零售業中高成本的銷售渠道,使交易費用大大降低。網上銷售將成為真正價廉的方式。 綜上所訴,零售業的發展是電子商務,電子商務促進零售業的發展,零售商通過商務網站為客戶提供大量商品和服務的信息,方便了客戶的選擇,減少了流通成本;大大提高了投資回報率。 二、案例分析:美國航空公司的網上客戶關系管理 答:在市場競爭中,讓顧客滿意和忠誠,已成為世界各國企業追求的共同目標。滿意、忠誠的顧客群體是企業的無形資產,誰能滿足顧客的需求,使顧客滿意,實現顧客的忠誠,就能擁有市場。對於物業管理而言,業主就是我們的客戶。從美國航空公司為顧客所做的事情,對於我們從事物業客戶關系管理可以有以下幾點啟示: 第一,建立客戶關系管理流程。對客戶資料進行更改和分類,動態了解客戶的需要,同時設置每天工作計劃,建立留言板功能,方便同事之間交流,員工可以向上級以署名或匿名的方式提出自己的意見及建議。也可以引進一套適合自己的 CRM 軟體,注意客戶與員工的參與。 第二,了解業主的需求。案例中美國航空公司專門調撥飛機送誤班機的乘客、提供超級顧客服務等,都可以讓物業公司深刻反思,該航空公司之所以這么做,就是重視了顧客的需求,那麼在物業公司:業主的最大需求是什麼?「問題業主」目標指向的根由在哪?他究竟有什麼樣的利益訴求?而物業公司往往很容易忽視這些,甚至對業主的需求報以「事不關己」的態度,所以很難與業主之間建立良好的合作關系。可見,對於物業公司來說,業主的需求分析很重要,同時這也是一種提高服務質量的方法。 第三,完善投訴渠道,方便業主投訴,及時受理業主投訴。案例中講到西南航空公司對業主顧客的投訴做出的反應是十分迅速的,我們可以聯想到物業公司平時的投訴處理。對於物業公司來說,不要把業主的投訴當成一種「麻煩」,而是要重視業主投訴,建立高效的業主投訴系統,對收到的投訴進行調查,同時以某種方式快速處理投訴問題。當然在受理投訴的過程中,服務人員應保持良好的服務態度。 第四,公司內部文化建設。西南航空公司並沒有把「以顧客為中心」看成簡單一句口號,而是作為每天都在追求的目標,其高質、高效的服務對企業經營有顯著的效果。由此,物業公司也可以將客戶關系管理作為一種內部文化建設,對公司員工進行客戶關系管理培訓,提高職工的客戶關系管理能力,進一步提高公司整體的服務質量和標准。 三、 dell 皇冠上的珠寶 —— 網上商店 戴爾公司的網路業務小組的一個主要設計目標就是,創建一個在訪問量增加時可以很容易伸縮容量的站點。戴爾公司採用了分布式方案,將流入的訪問需求分別由許多前端的poweredge伺服器中的一台來處理,由此在網站上平衡負載。同時保證客戶以最少的等候時間盡快得到他們正在查找的數據,例如價格和樣品。 硬體上,戴爾公司前端使用它自己的基於intel pentium pro處理器的 poweredge 4100伺服器,負責管理整個網站。大部分的前端伺服器存放的是html格式的靜態頁面。前端伺服器將顧客的需求流入不同的應用伺服器以處理不同的任務。這其中包括戴爾的premier頁面(sm)服務。premier頁面是為公司客戶設計的專用extranet頁面,上麵包括訂購信息、訂購歷史、已經被公司客戶認可的系統配置,甚至賬戶信息。 premier頁面幫助戴爾公司為公司客戶提供更好的服務,這減少了公司電話中心的負擔,並幫助公司將它的市場擴展到全世界。戴爾公司使用 cisco的分布式控制器來在各個伺服器之間平衡負載。這些伺服器的內容彼此鏡像。在網站訪問量急劇上升時,戴爾公司可以在一個小時內增加需要的硬體容量。 處理商業事務和包含站點內容信息的sqlserver資料庫伺服器,都布置在 防火牆的後面,以保證安全性和防止可能帶來損害甚至迫使站點關閉的外來干擾。 戴爾公司選用microsoft site server, commerce edition為網站的商業引擎,它是網站的核心。為了處理資料庫管理業務,戴爾公司採用microsoft sql server 6.5作為資料庫引擎。 internet為戴爾公司的直銷方法提供了重大的機會。戴爾公司的網址每周被顧客訪問的次數超過80萬次,戴爾公司因此而每天獲得平均超過四百萬美元的收入。戴爾公司的管理者發現,在訪問了dell.com後,超過40%的顧客會通過打電話購買他們需要的計算機產品。戴爾公司利用該系統降低了成本,改善了客戶服務。 四、sainsbury輕松進行產品促銷 答:sainsbury建造了一個基於web的供應鏈計劃和協作系統。這個系統在 microsoft windows nt server 平台上建造,其宿主應用程序是microsoft sql server的internet information server。信息存儲在一個microsoft sql server資料庫內。系統的電子數據功能和搜集動態數據的功能由microsoft site server 3.0 commerce edition提供。 該系統可以允許sainsbury的4000家供應商與買主在計劃、執行和管理成功的產品促銷活動方面一同工作,使供應商和購買者事先獲知一個產品促銷活動的詳細信息,並及時地跟蹤促銷活動的成功性。這個解決方案還具有管理和跟蹤新產品介紹、產品收益和產品生命周期的潛力。
採納哦
Ⅵ 電子商務案例分析的主要內容有哪些
1、B2C
B2C企業銷售給他們的最終用戶。
作為消費者,你在網上購買的任何東西,比如服裝,家居用品,娛樂等,都是B2C交易的一部分。
B2C購買的決策過程比B2B購買要短得多,特別是對於價值較低的產品而言更是如此。畢竟購買一雙新網球鞋比企業審查一家將要合作的電子郵件服務提供商或食品供應商要容易得多。
由於銷售周期較短,B2C企業通常花費較少的營銷資金,但與B2B企業相比,B2C企業的平均訂單價值和重復訂單也較低。
B2C不僅包括產品,還包括服務。
B2C創新者利用移動應用程序,原生廣告和再營銷等技術直接向客戶營銷,讓他們的業務變得更容易。
例如,使用像「Lawn Guru」這樣的應用程序,消費者可以輕松與當地的草坪修剪服務,花園和庭院專家或除雪專家取得聯系。
此外,家庭服務企業可以使用Housecall Pro的管道軟體應用程序來跟蹤員工路線,給客戶發簡訊,並在路上處理付款,這對消費者和企業都有利。
2、B2B
在B2B業務模型中,一個企業向另一個企業銷售其產品或服務。有時買方是最終用戶,且通常買方(B2B中的第二個B)會將產品轉售給最終消費者。
B2B模式通常意味著較長的銷售周期,同時具有更高的訂單價值和更多的重復購買。
B2B創新者通過電商店面取代商品目錄和訂購單,並在利基市場提高了針對性,為自己創造了一席之地。
2015年,谷歌發現,近一半的B2B買家是千禧一代 - 幾乎是2012年的兩倍隨著年輕一代進入商業決策的時代,B2B在線銷售變得越來越重要。
3、C2B
C2B允許個人向企業出售商品和服務。
在這種電子商務模式下,一個網站可能允許客戶發布他們想要完成的工作,並讓企業競標這個機會。聯屬營銷服務也將被視為C2B。
Elance(現在的Upwork)是這種模式的早期創新者,幫助企業僱傭自由職業者。
C2B電子商務模式的競爭優勢在於商品和服務的定價。這種方法讓消費者有權定價,或者讓企業直接競爭來滿足他們的需求。
創新者創造性地利用這一模式,將公司與網紅聯系起來,推銷自己的產品。
4、C2C
C2C將消費者連接起來,交換商品和服務,通常通過收取交易或上架費用盈利。
像Craigslist的網站和易趣這樣的公司在互聯網的早期開創了這種模式.C2C業務受益於有動機的買家和賣家的自我推動增長,但在質量控制和技術維護方面面臨著關鍵挑戰。
Ⅶ 電子商務案例分析
你可以分析一下現在的B2B網站,比如阿里巴巴
Ⅷ 戴爾電腦定製營銷分析
DELL是一線品牌里最便宜的,美國神州,一分錢一分貨,質量只能說還湊合
Ⅸ 電子商務案例分析 這門課怎麼上
電子商務是一門交叉性和綜合性很強的學科,它集經濟、管理、計算機網路技術、電子與信息技術、法律等相關學科內容於一體,知識涉及面很廣,強調在實踐中綜合運用能力和創新能力。所以,在電子商務專業的教學中,單純的就某門課程,進行理論教學,則顯得枯燥、難懂。在近幾年的教學實踐中,我深切的體會到,傳統的教學模式已經不能適應當今的教學需求,對於電子商務,這類實踐性很強的學科,合理採用案例分析法,選用生動具體,切合實際,緊跟時勢,有針對性的典型案例貫穿與整個電子商務教學之中,這對於提高教學質量,無疑能取得事半功倍的效果。
一、案例教學的涵義和重要性:
案例教學是在學生掌握了有關基本知識和分析技術的基礎上,在教師的精心策劃和指導下,根據教學目的和教學內容的要求,運用典型案例,將學生帶入特定事件的現場進行案例分析,並通過學生的獨立思考或集體協作,進一步提高其識別、分析和解決某一具體問題的能力,同時培養正確的管理理念、工作作風、溝通能力和協作精神的教學方式。其基本原則有兩條:其一,用案例而不是依賴演講和讀書作為主要教學手段;其二,通過自學和相互學習使學生深入參與整個教學過程。在西方,案例教學法是一種已經發展得相當成熟和充分的教學方法和教學手段,有一套行之有效的相當規范的操作理論、操作規范和操作模式。著名教育家杜威曾說過:最好的一種教學,就是牢牢記住學校教材和實際經驗二者相互聯系的必要性,使學生養成一種態度,習慣於尋找這兩方面的接觸點和相互的聯系。單純從這個角度說,案例教學法就是一種尋找理論與實踐恰當結合點的十分有效的教學方式,而對於電子商務專業來說,案例教學尤為重要。
從教學角度看,電子商務案例教學的重要性主要體現在以下三個方面。一是能夠深化所學的理論知識,通過案例分析加深對理論知識的深層次理解;二是能夠使所學的知識轉變成為技能,理論學習與實踐應用有機地結合;三是在逼真模擬訓練中做到教學相長,師生之間在共同的分析討論過程中,通過發散性思維,激發大家的靈感,做到相互啟迪,相互學習。可以說電子商務案例教學是對學生實施素質教育的有效手段之一。
二、電子商務案例的特點和分類:
電子商務案例是指對某一特定電子商務活動的內容、情景與過程,進行客觀描述的教學資料。通過對電子商務案例的分析研究,能夠揭示電子商務活動的內在規律,培養學生利用理論知識分析、解決實際問題的能力。所有的案例必須是真實而具體的事件或實例。電子商務案例分析的主要特點在於它的啟迪性與實踐性。
根據教學難度,電子商務專業在教學中所使用的案例可分為三類:
(1) 已決問題案例
這類案例對電子商務活動從情景描述到問題解決的全過程作了較詳盡的介紹,它是案例教學初級狀態的教學資料。這類案例包括以下三部分:電子商務活動的狀況及問題、解決方法和措施、經驗或教訓的評估。學生可以從中了解到電子商務所面臨的環境和發展狀況,初步學習解決問題的方法。
(2) 待決問題案例
這類案例是指對電子商務某部分的活動,只介紹情況過程和指明問題所在,要求學生作思考和討論,找出問題成因或影響因素,進而提出解決問題的備選方案,從比較優劣中抉擇,它包括主要運作過程及存在問題的情景敘述和相關因素提示兩部分。分析這類案例不要求有明確答案,重在培養學生獨立分析和探討電子商務活動的相關因素和規律的能力。
(3) 設想問題案例
這類案例是指只提供電子商務活動的相關背景材料或跡象,啟發學生從中自己尋找存在的問題、相關影響因素,進一步對活動的發展作出判斷,並試圖自行提出解決問題的措施,闡明這些措施在電子商務活動中的作用和效果。它一般包括經濟活動的背景材料及其發展趨勢的相關跡象兩部分。這類案例是在前兩類案例教學基礎上的較高級的教學資料,對全面迅速提高學生的綜合能力,特別是創新能力很有益,但教學的組織難度明顯提高。
三、案例分析的課堂教學過程,一般來說,採用案例分析的課堂教學過程如下:
第一,閱讀案例,發現問題。
學生首先應該快速閱讀案例,其目的是對案例中提出的問題獲得感性認識。從案例中發現可供分析的材料和依據,清楚明白地掌握事件的前因後果,然後發現問題。由於電子商務案例大多涉及某個(或某些)網站,所以在這個過程中,需要學生登陸這些網站,並參與網站實踐(如網上購物、網上拍賣),體會網站經營特色,以更深刻地體會案例內容,發現問題,這也是電子商務案例分析與其他學科的案例分析最大的區別。
第二,確定重點,提出思考。
一個案例可供重點研究的地方一般不會太多,只有一個或幾個,這也是案例中最為閃光的內容,教師應當把握關鍵事實,並針對這些重點提出問題,引導學生主動思考,尋找解決方案。如「亞瑪遜的成功與失敗」這個案例很長,我只確定了兩個重點,讓學生自己思考亞瑪遜成功的原因,分析為什麼會失敗,然後提出問題:如果你是CEO,你該如何做等問題。
第三,分組討論,代表發言。
案例教學以學生為主體,教師起引導作用。學生討論時,要注意緊扣要點,突出重點,並且力求討論氣氛熱烈,讓每一個同學都參加進來。同時要把代表發言和自由發言相結合,鼓勵學生各抒己見,暢所欲言。這個過程要求學生必須提出明確的行動方案。如在上例中,學生們在全面分析了亞瑪遜失敗的原因是由於業務擴張迅速,盈利點少,資金鏈斷裂,從而提出了亞瑪遜或可以縮小業務范圍,或可以吸引風險投資,或可以被資金雄厚的大集團收購等等十餘種解決方案,學生的學習熱情被大大地調動起來。
第四,深入淺出,得出結論。
在提供的各種可供參考的思路中尋找聯系,全面分析其關鍵環節,得出比較一致的結論。如在提供的各種解決方案中,根據問題的成因,分析其可行性,認為雖然電子商務網站投入很大,但困難是暫時的,隨著網民隊伍的擴大和成熟,電子商務配套措施的完善,亞瑪遜最終仍會走向成功,從而得出了繼續吸引風險投資、提供創新的個性化服務等三、四種解決方案。
第五,教師作案例分析的總結發言。
在這個階段,教師要注意引導大家進行發散思維,將問題引向深化。如在對「亞瑪遜的成功與失敗」案例進行總結時,談到亞瑪遜的案例其實只是當時全世界電子商務發展的縮影,它的經驗教訓值得我們所有人學習和思考。
四、實踐證明:
電子商務案例教學不僅能更好的讓學生全面認識電子商務,掌握網路營銷技巧,提高學生的實踐能力和創新能力,而且案例教學使得學生成為了教學活動的主體,形成了學生自主學習、合作學習、研究性學習和探索性學習的開放型的學習氛圍,收到良好的教學效果。(編選:中國電子商務研究中心 勇全)
Ⅹ dell公司是如何成功實施電子商務的
隨著NASDAQ股票市場上互聯網企業股價的大幅縮水,人們對電子商務的熱情也大打節扣。在許多人心中,神話破滅,電子商務已由一個高居雲端的天使,變成一個只會像祥林嫂那樣嘮叨「以後我會賺錢」的怨婦。風險基金對電子商務態度謹慎,網站的倒閉、裁員成風。一切都似乎告訴人們,電子商務的冬天已經來臨。
然而,全球著名的計算機直線訂購廠商戴爾(DELL)公司對此卻有截然不同的看法。到去年10月底,通過電子商務實現的網上當年銷售已達160億美元,比上年增加了40億美元之多。該公司華東區董事總經理朱兆深先生久前在杭州說,人們總認為互聯網是泡沫,有很多悲觀論調,但實際上,戴爾的實踐表明,互聯網和電子商務的春天才剛剛到來。
DELL公司是1996年在其網站www.dell.com上推出電子商務功能的,通過網路接受客戶的計算機安裝要求,接受訂貨,然後迅速向客戶直接發貨。這個網站是目前世界規模最大的電子商務網站,它在包括中國在內的78個國家的設立站點,每個季度有4000萬人次前來瀏覽。此外,DELL公司為每台銷售的伺服器、台式機、筆記本貼上獨一無二的標簽編號,當客戶需要技術服務時,通過網站報上標簽編號,技術人員就能快速提取產品資料,提供服務。DELL全球一半的技術支持和服務是通過互聯網實現的。
對DELL公司來說,電子商務的特徵與其推行的一對一個別定製、直接對客戶負責、沒有中間商的直銷模式不謀而合,電子商務是這一模式的自然延伸,是繼郵寄、電話之後的經營手段的革新。互聯網和電子商務以其快、准、高效、低成本的優點,顯著地提高了DELL公司的競爭力,不僅增加了產品銷售,更了解到客戶的真正需要。因此,DELL的產品總能做到適合各種需要,性價比高,外觀新潮,能讓越來越多的人樂於掏錢購買。
因此我們說,DELL電子商務的成功是其直銷這一經營模式的成功的一部分。以贏利論英雄,縱觀目前成功的電子商務網站,DELL 也好,思科(CISCO)也好,或者杭州的一些成功的專業網站也好,無不把電子商務當作一種新的經營手段和工具,而不是經營對象。電子商務賣什麼並不像有些人所宣稱的那樣不重要,相反,企業進行電子商務時首先要問自己的就是:我的產品,我的經營模式適合電子商務嗎?不解決這個問題,認為有了電子商務,賣什麼東西都行,為電子商務而電子商務,那麼即使產品有極大的市場空間,賣書也好,賣礦泉水也好,賣軟體也好,或者什麼都賣也好,都不免陷入「中看不中用」的泥潭。這些名聲顯赫的電子商務網站現在聽說都快撐不下去了。