簡述國際市場產品定位的7種模式

Ⅰ 以國際企業為例說明三種進入國際市場戰略的模式

進入國際市場模式歸納起來，具體包括三大類：

1、出口，即國內生產，國外銷售。

這是一種傳統，簡單，風險最低的進入方式。

出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是指企業通過本國的中間商（既專業性的外貿公司）來從事產品的出口。直接出口是指企業擁有自己的外貿部門，或者使用目標國家的中間商來從事產品的出口。

2、合同進入，又稱非股權進入。

它有多種具體的形式，而且富有較大的靈活性和實用性；契約模式主要包括：許可證模式、特許經營模式、合同製造模式、管理合同模式和工程承包模式、雙向貿易等六種。

3、對外直接投資，又稱股權進入。

即企業直接在目標市場國投資，就地生產，就近銷售。

投資模式屬於進入國際市場的高級階段。我國的「走出去」戰略所指的主要就是投資模式。投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。

合資進入：合資指的是與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。

獨資進入：獨資指企業直接到目標國家投資建廠或並購目標國家的企業。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的製造活動。

(1)簡述國際市場產品定位的7種模式擴展閱讀

影響國際企業進入模式選擇的因素如下：

1、目標國家的市場因素。如果目標國家的市場規模較大，或者市場潛力較大，則企業可以考慮以投資模式進入，盡可能地擴大銷售額；反之則可以考慮以出口模式和契約模式進入，以保證企業資源的有效使用。

2、目標國家的環境因素。如果目標國家的政局穩定、法制健全、投資政策較為寬松、人均國民收入比較高、匯率穩定，則可以考慮採取投資模式進入，反之則以出口模式或契約模式進入為宜。

3、國內因素。主要包括本國市場的競爭結構、生產要素和環境因素三個方面。如果本國市場是壟斷競爭或寡頭壟斷型，企業可以考慮以契約或投資模式進入國外市場。如果本國市場的競爭程度比較高，則企業可以採取出口模式。

4、企業產品因素。勞動密集型和資源密集型產品主要以具有豐富資源的國家為生產基地，如果目標國傢具備條件，那麼採取投資模式，就地設廠，以節省出口的中間費用。如果企業生產的產品價值高、技術復雜，考慮到目標國市場的需求量，以及當地技術基礎的配套能力，則以出口模式為宜。

5、企業的核心競爭力。就核心競爭力而言，企業可以分為兩類：一類企業的核心競爭力是技術訣竅，另一類企業的核心競爭力是管理訣竅。當企業的競爭優勢建立在技術訣竅上時，應盡量避免許可協定和合資企業的經營方式，以降低技術失控的可能性。

6、企業資源與投入因素。企業在管理、資金、技術、工藝、和銷售方面的資源越充裕，企業在進入方式上的選擇餘地就越大。如果企業的資金較為充足，技術較先進，且積累了豐富的國際市場營銷經驗，則可以採取直接投資模式進入國外市場。

Ⅱ 企業進入國際市場的基本模式有哪些

一定咨詢我國商務部的國際司。

進來世界在大於半個世紀沒有全球戰爭之後，極端動盪，海底的暗流和湍流異常迸發，到處了世界末日的景象。比上次世界經濟危機里的美國人，當場為了沒飯吃，把嶄新的T型車，就賣了7塊錢吃飯去的悲慘地獄，有過之而無不及。

Ⅲ 簡述市場定位的基本步驟

1、分析目標市場的現狀, 確認企業的潛在競爭優勢

此步驟的中心任務是回答以下三個問題:

一個是競爭對手產品的定位是什麼？其次, 目標市場中客戶的需求滿意度是多少, 真正需要的是什麼？第三, 競爭對手的市場定位和潛在客戶的實際需求要求企業應該做什麼, 能做什麼？

要回答這三個問題, 企業營銷人員必須通過一切調查手段, 系統地設計、搜索、分析和報告有關這些問題的信息和研究結果。

通過回答上述三個問題, 企業可以把握和確定潛在的競爭優勢在哪裡。

2、准確選擇競爭優勢, 目標市場初步定位競爭優勢表明企業可以超越競爭對手的能力。這種能力既可以存在, 也可以是潛在的。選擇競爭優勢, 其實是一個將企業的實力與競爭對手的實力進行比較的過程。

比較指標應該是一個完整的系統, 只有這樣才能准確地選擇相對的競爭優勢。通常的做法是分析和比較公司和競爭對手在企業管理、技術開發、采購、生產、營銷、金融和產品七個方面的強項和弱項。

選擇最適合企業優勢的項目, 以初步確定企業在目標市場中的位置。

3、顯示出獨特的競爭優勢和重新定位

這一步的主要任務是讓企業通過一系列的促銷活動, 准確地將自己獨特的競爭優勢傳播給潛在客戶, 讓客戶心中留下深刻的印象。

為此, 企業應首先使目標客戶理解、了解、熟悉、認同、喜歡和青睞企業的市場定位, 在客戶心目中樹立與該定位一致的形象。

其次, 企業通過各種努力, 強化目標客戶的形象, 保持對目標客戶的理解, 穩定目標客戶的態度, 加深目標客戶的感情, 鞏固形象與市場一致。

最後, 企業應注意目標客戶對其市場定位的認識偏差或由於企業市場定位的宣傳錯誤所造成的目標客戶的模糊、混淆和誤解,及時糾正與市場定位形象不一致的情況。

即使企業的產品適合在市場上定位, 在下列情況下也應考慮重新定位:

(1) 競爭對手在企業產品附近推出新產品, 侵佔企業產品的部分市場, 使企業產品的市場佔有率下降。
(2) 消費者的需求或偏好發生了變化, 導致企業產品銷售銳減。

(3)簡述國際市場產品定位的7種模式擴展閱讀：

市場定位原則

每個企業經營不同的產品, 面對不同的客戶, 在競爭環境中也是不同的, 所以市場定位的原則也是不同的。

一般來說, 市場定位基於以下四點:

1、根據具體產品特點進行定位構成產品內在特性的許多因素可以作為市場定位的原則。

如原料、材料、質量、價格等。"七喜" 蘇打水被定位為 "非可樂", 強調它是一種不含咖啡因的飲料, 不像可樂飲料。

"泰寧" 止痛葯被定位為 "非阿司匹林止痛葯", 顯示出葯物成分和以前的止痛葯之間的本質區別。

仿皮外套和真正的水貂服裝市場定位將不一樣, 同樣, 不銹鋼餐具和純銀餐具的定位是一樣的, 這也是令人難以置信的。

2、根據客戶收到的利益進行定位

產品為客戶提供的好處是他們所能體驗到的最好的, 也可以作為定位的基礎。米勒 (米勒), 美國, 1975年。

一種低熱量的 "Lite" 啤酒被引入, 它被定位為一種不會發胖的啤酒, 迎合那些經常喝啤酒並擔心發胖的人的需求。

3、根據用戶類型進行定位

企業經常試圖將產品指向特定類別的用戶, 以便根據這些客戶的觀點塑造正確的形象。

米勒啤酒在美國已經定位其原來的品牌, "高生" 啤酒, 在 "啤酒香香檳酒", 吸引了許多高收益的婦女誰不經常喝啤酒。

後來發現, 3 0% 的暴飲暴食者消費了約 8 0% 的啤酒銷量, 因此該公司在成功鑽探後展示了石油工人狂歡的鏡頭, 以及年輕人在海灘上沖刺後飲酒的鏡頭, 創造了"被拋棄的能量的形象"

在廣告中, "免費時喝米勒", 從而成功地佔據了啤酒狂歡市場10年。事實上, 許多企業往往依靠不止一個原則進行市場定位, 但同時使用多種原則。

因為要反映企業及其產品的形象, 市場定位必須是多維、多面的。

4、根據特定的使用場合和用途定位為舊產品尋找新的用途是為產品創造新的市場定位的好方法。

小蘇打曾經被廣泛用作家用洗滌劑、除臭劑和烘焙原料, 現在有很多新產品取代了上述一些小蘇打的功能。

我們曾經引進小蘇打作為冰箱除臭劑, 以及一家將小蘇打用作醬汁和肉類鹵素成分的公司, 以及一家發現小蘇打可以作為冬季流感患者飲料的公司。

中國有生產 "餅干" 的廠家最初將其產品定位為家庭休閑食品, 後來發現很多客戶購買禮品, 並將其定位為禮品。

Ⅳ 比較進入國際市場的幾種模式

1、信息不同：出口模式是指產品在本國生產，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產品輸出進入國外市場的方式。出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。

股權投資模式是指企業通過在目標國獲得該國企業的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產品生產和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。股權投資模式與出口模式和契約模式的最大區別是前者涉及到股權參與，因此，控製程度大，收益也高於後兩種模式。

2、優惠不同：與出口模式相比，進行股權投資在國外建立生產設施可以縮短生產和產品的信息反饋時間，從而可以根據市場需求來調整生產。股權投資不僅大大減少了出口模式中的運輸成本，也使企業能跨越東道國設置的貿易和非貿易壁壘。有時股權投資還能得到東道國政府的優惠。

3、外部環境因素對進入方式選擇的影響不同：

(1)母國與東道國社會文化的差異。如果目標國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先採取出口模式或契約模式進入，以避免由於文化的沖突造成的摩擦成本。

(2)東道國的管制。主要指政治和經濟環境。如果目標國家的政局穩定、法制健全、投資政策較為寬松、人均國民收入比較高、匯率穩定，則可以考慮採取股權投資模式進入，反之則以出口模式或契約模式進入為宜。

(3)公司和東道國談判地位的演變。跨國公司的談判地位越強勢，就越傾向於控製程度較高的進入方式。

Ⅳ 市場營銷作業答案

主觀:
1價格沖突抄、促銷沖突、策略沖突、政策沖突、掌控力度的差異
2物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運輸、保管、配送等方式，實現原材料、半成品、成品及相關信息由商品的產地到商品的消費地所進行的計劃、實施和管理的全過程。
物流構成:商品的運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。

Ⅵ 國際市場產品定位的概念

概念的確是品牌抄的一個重要組成部襲分,品牌概念是品牌文化的核心內容,但品牌概念需要有品牌的標識和傳播行為等其他...產品定位是企業對選擇怎樣的產品特徵及產品組合以滿足特定市場需求的決策。
在做一個全新的產品定位的時候,需要找出這個產品的利益可以滿足的人群是誰,這個就是新產品的市場定位,在市場定位...在產品非常成熟的今天,有誰還敢打著需要的概念來滿足消費者,那麼這個品牌一定是一個巨人,而不是一個不知名的小企業
產品定位 一、產品定位的概念 二、產品定位的客觀依據 第四節 產品定位策略 一、實體定位策略 二、觀念定位...一、廣告戰略策劃的概念 二、廣告戰略策劃的特徵 三、廣告戰略策劃的程序 第二節 廣告戰略...

Ⅶ 國際市場產品定位的概念

概念的確是品牌的抄一個重要組成部襲分,品牌概念是品牌文化的核心內容,但品牌概念需要有品牌的標識和傳播行為等其他...產品定位是企業對選擇怎樣的產品特徵及產品組合以滿足特定市場需求的決策。
在做一個全新的產品定位的時候,需要找出這個產品的利益可以滿足的人群是誰,這個就是新產品的市場定位,在市場定位...在產品非常成熟的今天,有誰還敢打著需要的概念來滿足消費者,那麼這個品牌一定是一個巨人,而不是一個不知名的小企業產品定位
一、產品定位的概念
二、產品定位的客觀依據
第四節
產品定位策略
一、實體定位策略
二、觀念定位...一、廣告戰略策劃的概念
二、廣告戰略策劃的特徵
三、廣告戰略策劃的程序
第二節
廣告戰略.

Ⅷ 進入國際市場的方式主要有哪幾類

進入國際市場的主要方式有：
一、出口模式
出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是指企業通過本國的中間商（既專業性的外貿公司）來從事產品的出口。此種方式下，企業可以利用中間商現有的銷售渠道，不必自己處理出口的單證、保險和運輸等業務。同時，企業在保持進退國際市場和改變國際營銷渠道的靈活性的情況下，還不用承擔各種市場風險，初次出口的小企業比較適合運用間接出口的方式。直接出口是指企業擁有自己的外貿部門，或者使用目標國家的中間商來從事產品的出口。直接出口有利於企業擺脫對中間商的依賴，培養自己的國際商務人才，積累國際市場營銷的經驗，提高產品在國際市場上的知名度。但同時也要承擔更多的風險，由於其業務量可能比較小，企業自己處理單證、保險和船務不能達到規模經濟，而且企業進退國際市場和改變營銷渠道的靈活性不足。
二、契約模式
契約模式主要包括：許可證模式、特許經營模式、合同製造模式、管理合同模式和工程承包模式、雙向貿易等六種。
1、許可證模式。許可證進入模式指企業在一定時期內向國外法人單位轉讓其工業產權（如專利、商標、配方等無形資產）的使用權，以獲得提成或其他補償。許可證最明顯的好處是能繞過進口壁壘的困擾，而且政治風險很小，但是這種方式不利於對目標國市場的營銷規劃和方案的控制，還可能將被許可方培養成強勁的競爭對手。
2、特許經營模式。這種模式和許可證進入模式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方以生產和管理方面的幫助。在這種模式下，特許方不需投入太多的資源就能快速地進入國外市場，而且還對被特許方的經營擁有一定的控制權。但是很難保證被特許方按照特許合同的規定來提供產品和服務，不利於特許方在不同市場上保持一致的品質形象。
3、合同製造模式。合同製造模式是指企業向國外企業提供零部件由其組裝，或向外國企業提供詳細的規格標准由其仿製，由企業自身負責營銷的一種方式。採取這種模式不僅可以輸出技術或商標等無形資產，而且還可以輸出勞務和管理等生產要素，以及部分資本。但是由於合同製造往往涉及到零部件及生產設備的進出口，有可能受到貿易壁壘的影響。
4、管理合同模式。這種模式是指管理公司以合同形式承擔另一公司的一部分或全部管理任務，以提取管理費、一部分利潤或以某一特定的價格購買該公司的股票作為報酬。利用這種模式，企業可以利用管理技巧，不發生現金流出而獲取收入，還可以通過管理活動與目標市場國的企業和政府接觸，為以後的營銷活動提供機會。但這種模式具有階段性，即一旦合同約定完成，企業就必須離開東道國，除非又有新的管理合同簽訂。
5、工程承包模式。工程承包模式指的是企業通過與國外企業簽訂合同並完成某一工程項目，然後將該項目交付給對方的方式進入外國市場。它是勞動力、技術、管理甚至是資金等生產要素的全面進入和配套進入，這樣有利於發揮工程承包者的整體優勢。工程承包進入模式最具吸引力之處在於，它所簽訂的合同往往是大型的長期項目，利潤頗豐。但也正是由於其長期性，這類項目的不確定性因素也因此而增加。
6、雙向貿易模式。指在進入一國市場的同時，同意從該國輸入其他產品作為補償。雙向貿易通常是貿易、許可協定、直接投資、跨國融資等多種國際經營方式的結合。根據補償貿易合同內容的不同，雙向貿易可以分為易貨貿易、反向購買和補償貿易三種形式。
三、投資模式
投資模式屬於進入國際市場的高級階段。我國的「走出去」戰略所指的主要就是投資模式。投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。
1、合資進入。合資指的是與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。合資企業可以利用合作夥伴的成熟營銷網路，而且由於當地企業的參與，企業容易被東道國所接受。但是也應看到由於股權和管理權的分散，公司經營的協調有時候比較困難，而且公司的技術秘密和商業秘密有可能流失到對方手裡，將其培養成將來的競爭對手。
2、獨資進入。獨資指企業直接到目標國家投資建廠或並購目標國家的企業。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的製造活動。企業可以完全控制整個管理和銷售，獨立支配所得利潤，技術秘密和商業秘密也不易丟失。但是獨資要求的資金投入很大，而且市場規模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
四、國際戰略聯盟
國際戰略聯盟就是指兩個或兩個以上企業為了相互需要，分擔風險並實現共同目的而建立的一種合作關系。國際戰略聯盟是彌補劣勢、提升彼此競爭優勢的重要方法，可以迅速開拓新市場，獲得新技術，提高生產率，降低營銷成本，謀求戰略性競爭策略，尋求額外的資金來源。

Ⅸ 什麼是市場定位同樣的產品，在國際市場進行市場定位與國內市場的市場定位有何區別試舉例說明

比如星巴克，在國外來就像自某某奶茶一樣，在國內就顯得很有逼格。不同市場會根據相關人群制定對應的營銷策略。
再比如老乾媽，再國外的價格比國內要貴兩倍以上，國外買一瓶的價格可以買國內三瓶。因為相對市場空白，此種口味競爭不大，有其特色。國外市場不是針對下飯菜，而是推崇替代乳酪等，用於麵包等食品的加工調味品。
簡單來說產品的市場定位不僅僅是區域（國內、國外）的差異，而是根據市場（人群）來做定位，仔細分析你所要推廣運營的市場（人群）需求是什麼樣的，從而制定相應的產品對策，讓相應市場（人群）能很快接受並like it。

Ⅹ 什麼是國際產品市場的進入模式

一、海爾的三個戰略階段

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業，是中國首批公布的10大馳名商標中唯一的家電名牌。

海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場佔有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82.8%的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

海爾的發展經歷了三個戰略階段。

1．名牌發展戰略階段—名牌戰略與國際化的關系—只有國內市場做大做強，才有資格談國際化的問題

這一階段海爾艱難起步並確立冰箱行業的名牌地位，其代表事件就是「砸冰箱」，通過砸掉76台有問題的冰箱砸醒職工的質量意識，樹立名牌觀念。

海爾84年起步時管理混亂，無優勢產品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點切入，給企業注入生存的希望。當時的外部環境是冰箱廠蜂擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進世界上最先進的電冰箱生產技術，生產世界一流的冰箱，創出冰箱行業的中國名牌。1988年獲得中國冰箱行業歷史上第1枚國家質量金牌，標志著名牌戰略初步成功。

自1990年以來，海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由於堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，並努力通過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與國際接軌的星級一條龍服務體系，設立了售後服務電話，海外的海爾用戶同樣可以享受到海爾星級服務。

經過艱苦努力，海爾通過質保體系國際認證、產品國際認證、檢測水平國際認可取得參賽資格；海爾從引進、消化、吸收到通過合資引智，使各類產品保持了與國際同步。

2．多元化發展戰略階段—多元化國際化的關系—企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化

國外把家電分為3類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以替代人們家務勞動的產品；黑色家電可提供娛樂，像彩電、音響等；米色家電指電腦信息產品。

我們從84年到91年做了7年冰箱，然後進入了冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域，97年我們從白色家電領域進入黑色家電；從現在開始我們又進入電腦行業。

關於多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應該多元化還是專業化？

我們認為，廣義的多元化指企業在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。如可口可樂，有一位經濟學家說它是專業化，我們認為可口可樂應該是多元化的，因為全世界各個角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋卻不計其數，它本身並沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設計、開發，另一頭是銷售。歸根結底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。

多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。

3．國際化發展戰略階段—海爾的國際化與國際化的海爾—兩者之間的區別與本質聯系

海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標准，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標准；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網路應達到國際標准。我們自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以「出口」是針對海爾的國際化而言。

但國際化的海爾就不同了，「海爾」已不再是青島的海爾，中國的海爾也將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體的海爾，即設計中心、營銷中心、製造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。

選擇在美國建廠從某種意義上說，就是我們自找苦吃，因為在美國建廠要求非常高，但是如果在美國市場可以成功的話，就可以取得非常寶貴的經驗。另外，美國市場非常大，我們在美國市場已經銷售了幾十萬台，如果不設廠，就會有很大制約，如運費問題。

二、面對全球經濟一體化，提高競爭力是當務之急

1． 企業只能利用外部環境，能利用多少取決於企業自身

對企業來講，今年面臨的問題和困難會更多一些，因為國際市場進一步開放，現在面臨的就是要和所有的國際化（跨國）大公司擺在一起來較量。實際上，不管我們加不加入WTO，實際上等於已經加入了，因為國外公司已到國內來了，所以說現在要考驗的是企業的競爭力。所以我提出：國際化戰略不僅僅是到國外開拓一個空盪的市場，主要是把自己置身於這個環境之中經受更多的考驗，感受這種競爭氛圍，提高我們的競爭力，問題關鍵是我們自己能不能具備和國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備的話，我看企業面臨的不僅是增長的問題而是一個生存的問題。

我想，無論怎樣，外部環境不要去管它，這對所有企業而言是一樣的。關鍵是如何提高自己的競爭能力的問題。比如氣溫是-5攝氏度，對所有人都是-5攝氏度，你身體好，有抗凍能力，在外面就不感冒，如果身體不好，出去肯定感冒，你不能因為你感冒了，而埋怨天氣不好。我看，企業只能是利用外部環境，能利用多少還是取決於企業自身。

2．集中優勢兵力打殲滅戰，採取一路縱隊開拓國際市場

我們採取的戰略叫做一路縱隊而不是一路橫隊。我不可能在一個市場上像國內一樣告訴消費者我有什麼，而是我認為哪一個產品競爭力最強，先讓它當尖兵，打開市場之後，其它的跟進，這樣算起來總的交易成本比較低。

美國市場，就是冰箱先打進去的，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的。後邊再跟進的是洗衣機，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場上，是由空調打先鋒，現在冰箱、洗衣機跟著它往裡沖。和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，集中優勢兵力打殲滅戰，這是毛澤東的理論，對我們的國際市場拓展仍有非常大的指導意義。

競爭力說到家就是怎麼樣對待競爭市場，我想體現出來的就是創新，競爭力最重要的是怎麼去滿足消費者的需求。在美國，我們的產品逐漸受到當地消費者的歡迎，因為我們在美國當地有設計中心（洛杉磯），根據美國當地的需求不斷地推出新產品，非常符合美國人的要求。