Ⅰ 李寧行業動態分析目前情況如何
李寧行業？運動服行業？還是李寧公司？（如果有用請採納，你的採納是我最大的動力，系謝謝！）
一、運動服行業：請參考前瞻產業研究院《中國運動服行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》
二、李寧公司：李寧公司自2004年上市，業績一路攀升，2009年內地銷售額首超阿迪達斯，李寧的業績一度占據中國體育用品行業前列。但近幾年其他運動品牌的強勢發展，內外市場持續低迷，李寧公司業績持續下滑，正遭受生存危機。另外，李寧公司發展戰略的失誤，品牌精神的缺失等也是李寧出現問題的原因。目前李寧公司要認清問題根源，找出發展之路。
2004年，趕在雅典奧運會開幕之前，李寧這一運動品牌赴港上市。2008年北京奧運會上李寧將奧運營銷推向巔峰。次年，在內地市場的銷售額首超阿迪達斯。李寧的業績一度占據中國體育用品行業前列。但2011年年報顯示，李寧公司全年營業收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%，凈利潤3.86億元，同比下降達65.19%。多年來連續攀升的業績開始下滑。2012年上半年實現銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%，凈利潤0.44億元，同比大跌84.92%。到2013年凈虧損已達3.92億元。銷售收入和凈利潤雙雙下滑。出現這種情況的李寧並非個例，國內本土運動品牌市場萎縮，業績大幅下滑，前景令人堪憂。本文就李寧公司現狀進行分析，並就問題提出相應的意見和建議。
一、李寧公司的主要問題
李寧牌的核心價值在消費者心中並不十分清晰，且現有消費群體對李寧牌的品牌認知與李寧公司努力塑造的品牌定位並不十分吻合，消費者認知的某些品牌屬性正是李寧公司為實現其品牌國際化戰略而希望弱化的。
(一)市場方面的問題
1.品牌定位不清。根據蓋洛普咨詢有限公司所做調研，友好、具有民族榮譽感是李寧最為突出的品牌個性。而非李寧公司所努力塑造的年輕的、時尚的、國際化的。李寧的目標定位是「高端的」、「專業的」、「國際化的」。而李寧表現出來的定位是「中高端的」、「初級的」、「民族品牌」。同時，消費者表現出來的定位是「友好的」、「榮譽的」、「民族品牌」。並且，「民族的」這一屬性由於李寧渴望的「國際化」而正被李寧可以的弱化。
2.風格與品牌形象不一致。由於品牌定位不清，李寧公司在產品設計、贊助活動、形象及產品廣告、開店風格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達信息不統一、不連續的問題，使消費者對李寧牌的印象凌亂，品牌形象不一致。
3.李寧高端定位的不徹底導致的兩面受敵。「如果我沒錢，就去買便宜些的安踏;如果我有錢，為什麼不去買國際品牌耐克和阿迪達斯?」李寧在2008年後開始走高端戰略，但是李寧的高端化進行得非常不徹底，因此導致的是前面是耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭，後面是不懈追趕的安踏、特步等中國本土企業的挑戰者。李寧公司當初建立並倚重的中高端市場定位空間遭到了前所未有的擠壓。
4.太過著急的轉變。急於從價格市場向價值市場尋求轉變。李寧還做出了一個風險性極大的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。雖然提價之後李寧牌產品與耐克和阿迪達斯等國外品牌價差不斷縮小，但由於李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由於產品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，連續的提價行為使得李寧原有的性價比優勢全無，那些本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內運動品牌。
(二)管理方面的問題
李寧公司在2008年輝煌以後，業績不升反降直至虧損，2010年行政總裁張勇大膽開始了李寧品牌重塑運動，期望改變下滑業績，然而事與願違，這場運動使得李寧公司的財務報表越發不堪。仔細分析發現，李寧公司的問題不只存在於市場改革的失誤，更存在於其內部管理的混亂。
1.成本過高。成本控制一直是制約李寧公司利潤的一大方面。成本過高這個問題在公司內部已經存在很久了，但是從公司下滑到公司改革再到李寧回歸，這么多年過去了，這個問題還是依然存在。把李寧和安踏相比，在員工費用上，安踏包括大量工廠員工在內的整體員工11
500人，其在2011年的費用比僅有4
180人的李寧還要低;在市場推廣方面，李寧的投入在國內同行業中穩居第一，其費用占營業收入的17.6%，安踏為13.7%，然而問題是，李寧卻虧損了3億多元。
2.渠道失控。李寧公司一直使用的是「輕公司」的渠道模式，即把生產外包和銷售交給渠道完成。這種渠道模式雖然現在已成為主流業務模式，但對李寧來說還為時過早。因為這種模式的前提是企業要對上下游有較強的把控能力，把控好產品的順利生產，把控好下游對政策的實施。李寧公司在這兩個方面還很欠缺，所以才出現了因生產問題無法按時交貨，及經銷商不願意增加庫存，致使整個供應鏈缺乏協調統一。
3.管理粗糙。李寧公司很多立志的中高層員工普遍認為公司在管理上是存在很多問題的，部門間的協作能力差，員工持有本位主義，使得工作效率低下。董事會與管理層之間存在協調不暢問題，在決策時達不成一致，影響公司整體發展。另外李寧在管理的某些方面設置太過精細化，部門分化太細，數量過多，直接增加了管理成本。
在品牌推廣上，李寧籃球的新媒體推廣由奧美公關負責，而李寧綜合類產品的新媒體推廣則是交給一家名為時趣互動的營銷公司，其他推廣都交給福萊國際公關公司。當三家公司有業務交集時，需要李寧公司的人來協調，這時很多工作都需要停下來。而且，李寧公司的協調人員也不停地在更換。
二、李寧公司的改革
2008―2009年李寧的快速增長在暗地裡加快了他的衰落，意識到這一問題後，李寧高層開展的品牌重塑運動不僅沒能解決問題，反而加重了負擔。被視為李寧公司「救世主」的李寧在49歲時重返公司，期望改變現狀，重振李寧往日輝煌，延續李寧夢。
Ⅱ 品牌服裝市場調研報告
隨著人們的生活水平的提高 品牌無形中成了一種時尚 品牌服裝市場現狀還是很樂觀的 你 要有具體數據的話可以聯系 中國機電數據網 相關工作人員
Ⅲ 李寧的市場調查報告
你就把業績 銷量什麼的寫下就行了
銷量做個對比 看看比去年增長多少 很好寫的 800一會兒就出來了
Ⅳ 服裝品牌市場調研報告
1 標 題： 三種寫法。
① 標題是文章標題的寫法（如：《西部企業生態立旗「一石三鳥」》，《某某市蔬菜的品種結構問題》，《興「母親水窖」工程 擺脫缺水窘境》）。
② 標題是類似於公文標題的寫法（如：《某鋼廠技術供應處實行經濟責任制調查》，《關於農村信用社業績的調查報告》，《對內蒙古生態移民面臨問題的調查》）。
③ 正副標題寫法，一般是正題揭示主題，副題寫出調查的事件或范圍。(如：《 振興經濟要靠科學技術——包頭市依靠科技人員發展工業的調查》。)
1.2 署 名： 標題下面要署名，即寫姓名、年級、班級。
1.3 正 文： 由兩個部分構成，即 前言；調查報告的主體。
1.3.1 前 言：扼要說明 調查的目的；時間、地點；對象或范圍；做了哪些調查；本文所要報告的主要內容是什麼。 這一部分，主要是介紹基本情況和提出問題，寫法可靈活多樣。
1.3.2 調查報告的主體：主要是對事實的敘述和議論。 一般把調查的主要情況、經驗或問題歸納為幾個問題，分為幾個小部分來寫。每個小部分有一個中心，加上序碼來表明，或加上小標題來提示、概括這部分的內容，使之眉目清楚。
Ⅱ 調查報告的撰寫格式
題 目
姓 名
（ 經濟管理學院 2001級 經濟學專業 ）
前 言
一、
1、
①
②
③
2、
3、
4、
二、
三、
結 語
調查報告參考格式
調查報告的結構
題目
前言(導言,引言,序言,背景和調查目的)
方法
結果與討論
結論與建議
參考文獻
附錄
1. 題目
應以簡煉,概括,明確的語句反映所要調查的對象,領域,方向等問題.題目應能概括全篇,引人注目.
2. 前言(背景和目的)
主要包括研究背景和目的.
背景介紹應簡明,扼要,切題,背景介紹一般包括一部分重要的文獻小結.
調查目的:闡述調查的必要性和針對性,使讀者了解概況,初步掌握報告主旨,引起關注.
3. 方法
詳細描述研究中採用的方法,使讀者能評價資料收集方法是否恰當.這部分一般包括以下幾方面:
地點
時間
調查對象
調查對象的選擇(抽樣方法),樣本量的估計
調查方法:定性,定量
質量控制
4. 結果與討論
結果與討論可以放在一起寫,也可以分開寫.
結果和討論分幾節來完成.一般採用描述,分析,討論來寫.
描述:
描述事情的發生發展過程,
描述調查人群的人口社會學特徵,
描述調查事物的特徵
對比:
歷史對比
他人研究對比
本調查中不同特徵人群對比
4. 結果與討論
推斷:
在對比的基礎上進行統計推斷
(前提條件:調查樣本具有代表性)
討論:反映作者學術思想的深度和廣度.要緊緊圍繞結果,以及可能有爭議的主要問題進行討論.
討論時應注意以下幾點:
把調查結果上升到理論,去粗取精,去偽存真,由表及裡,揭示內在聯系.
與他人結果相矛盾的地方,討論發生的原因和理論依據.
要有自己的看法和見解,論點明確.
5. 結論與建議
結論
用扼要的文句把論文的主要內容概括起來,切忌重復文章內容.
文字結構應該准確,完整,精練,高度概括文章的主要目的和結果.
建議
為政府決策提出科學建議
進一步深入研究提出建議
6. 參考文獻
列出主要理論依據和方法,以及有爭議的論據.
具體格式見文獻綜述中講述的參考文獻的格式.
7. 附錄
在論文中只有局部使用或完全沒有使用,但又與論文有關的具有科學價值的重要原始資料,數據,如調查問卷,訪談提綱,復雜的公式推導,計算程序,各類統計表,統計圖等都可以放在附錄中,有利於說明和理解調查報告,又可提供有用的科學信息.
調查報告格式及範文下載： http://www.eshuba.com/soft/5459.htm
Ⅳ 李寧的4PS策略分析報告
在遭遇成長的上限之後，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉—
—他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。
這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界盃期間投入播放，長達一分鍾。
一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：「這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。」成功的廣告可以稱為「意義的快速注射」——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最後——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。
如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在」，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色」)相比，「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。
這非同尋常的「一分鍾」透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。
成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)
但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)
這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張後，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。
在李寧公司總經理張志勇的眼裡，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先後做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。
財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。
2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：
一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。(圖三)
二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)
三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。(圖五)
四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。
著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：「任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。」李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的「品牌力」在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。
所以，品牌重塑勢在必行。
不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。
重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能「從天面降」，「李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至於體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。」2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。
營銷總監王鸝，來自於班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。
王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。「產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決於終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標准，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。」王再一次強調零售終端的重要性。
市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以後一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。
首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。
接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最後初步選定的是「時尚和運動」、「潛能和運動」這兩組聯系。
然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。
通過對消費者的調研，一個關於李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對於體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:「一切皆有可能」(Anything is possible!)。
「一切皆有可能」的品牌概念就這樣被挖掘出來。
新的定位出來以後，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：「『一切皆有可能』是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。」
廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。
評價廣告公司的標准有三點。第一，能否提出一個關於李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否製作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。
廣告片出來以後，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買慾望的廣告片。
最後，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。
品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。
他說，「蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。」「做得更好」的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。
在營銷學上，與著名的4P理論相提並論的，是4C理論。4C即顧客的慾望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足慾望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。
但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。
銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現「無縫連接」，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨乾的「黃埔學校」。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。
李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網路也無法對自己的銷售額有所幫助。
王鸝對此非常認同，她說：「零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標准，但也只是把握一些硬體，軟體是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。」經銷商和製造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬於自己的那部分。王鸝說：「對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。」營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。
品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成「運動數碼盟軍」。
對於這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：「『運動數碼盟軍』是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基於運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——『一切皆有可能』。」雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？
競爭品牌「在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。」張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。
耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優於李寧。
當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。
張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對於這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最後全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。
但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的影響一直都很大，如果人們生活好了之後，價格的優勢因素會不會轉變？
「可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。」看得出來，張志勇在盡可能做到「知己知彼」。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處於劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。
耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對於普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。
別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：「安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。」李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的「舒適裝備」，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。
李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫「起跑線」鞋店。張慶說，「過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網路，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們佔了，今後我們會用20-30平方米的『起跑線』鞋店來阻擊它們。」徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。
結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。
然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間並非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑後的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。
一個品牌的持續的生命力來自於兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用並卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即「寶潔模式」)——「以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來佔領市場，然後再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額」，正成為過時的模式。「一個耗資數百萬美元的廣告計劃並不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品」。
我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種「生長激素」，而品牌的本質是「公司DNA」。「公司DNA」決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的「內功」。比廣告和銷售網路更重要的，是公司的「內部市場」(如海爾內部的「市場鏈」)；比訴之於消費者的外在品牌更重要的，是深藏於公司員工心裡的「內部品牌」。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪並自覺維護、全力改善的品牌後，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。
對李寧來說，關於品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那裡得到質量放心的產品。
如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標准。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。
總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信「一切皆有可能」後，「一切都有可能」的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——「一切皆有可能"