設計外部薪酬市場調查提綱

㈠ 如何進行薪酬調查與設計薪酬方案

進行薪酬調查，比較常用的方式有以下幾個方面：

1. 企業之間的相互調查。根據要調查的崗位，了解同行業或其他行業存在同類崗位的企業的薪酬信息，在實施的過程中可以向保持良好關系的外部企業直接獲取相關信息，或通過非官方的渠道了解信息。一些企業為了實現信息資源的共享，還會在企業間建立一些非正式的組織，定期進行包括薪酬信息在內的信息交換和共享，實現信息的互通。

2. 通過招聘獲得薪酬數據。人力資源管理者在招聘過程中，必然會接觸到求職者以往任職企業的薪酬信息，可以將該信息進行收集，甄別參考使用。另外，各大招聘網站上各信息發布的招聘信息中，對於薪酬定位和區間的描述信息也有很好的可借鑒意義，如果信息收集的數據比較多，採用頻率分析法進行分析後，我們也會看到對於調查的崗位其薪酬區間的分布情況。

3. 通過專業的機構進行薪酬調查。當通過其他渠道很難獲得系統性強、可信度高的數據時，委託專業的人力資源咨詢公司進行調查也是常用的方式，這種方式需要一定的花費，但相對來說獲得數據的專業度和系統性都會更好。除了付費方式，一些機構也會定期發布免費的薪酬報告，可以注意收集使用。

4. 採集社會的公開信息。政府部門、有關協會、學會等也會定期提供薪酬調查數據，這些信息往往在公開渠道就能夠獲得，但這種方式針對性不強。

5. 發放調查問卷方式進行薪酬信息的調查。面向特定崗位的群體，發放薪酬調研問卷，對收集到的信息進行分析，獲得較為准確的薪酬信息。

在實際的操作過程中，往往是多種方式結合使用的，通過不同渠道採集的信息也起到互相印證、參照的作用，增加信息的可信度和參考價值。

• 一、在薪酬設計時，首先要進行薪酬調研。（詳見上述方法）

• 二、確定薪酬設計的目的和策略

• 1、薪酬設計的目的是為了吸引和保留優秀員工，還是鼓勵員工提高能力？激勵員工高效率工作？或者是平衡企業發展與薪酬成本的關系。不同的目的應設計不同的薪酬體系。

• 2、確定企業的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標、水平策略、結構策略等。依據薪酬設計的目的和策略進行薪酬設計。

• 三、崗位序列劃分和價值評估

• 1、首先需要將企業所有的崗位劃分為不同的序列，如經營序列、管理序列、生產序列、研發序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結構不同、激勵方式不一樣，如經營層一般實行年薪制，激勵周期長，而營銷人員可實行低底薪、高提成方式，激勵其作出業績。

• 2、然後對所有崗位進行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業的相對價值，並據此建立崗位價值序列。一般是根據崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等維度進行評價。

• 四、薪酬體系設計

• 1、薪酬體系文件有哪些？

• 包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調薪的說明文件。

• 1.1制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設計不同群體的具體薪酬發放辦法。辦法中規定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發放辦法。

• 1.2調薪說明文件是本次調薪的說明性文件。內容包括本次調薪原則及方法、調薪前後薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關鍵崗位調薪前後對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。

• 2、薪酬結構設計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求；又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設計激勵員工做出業績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務工資、技能工資；二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等；三是間接薪酬，如補貼津貼、社保公積金、年假、過節費等。通過這幾類薪酬的組合，設計不同的薪酬結構，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。

• 3、不同層級、不同崗位序列的激勵重點不一樣，比如生產員工關注產量，可以用計件工資，有的企業對質量或安全非常重視，可以加一塊質量獎或安全獎。高中基層激勵的重點和周期不同，高層激勵周期長，關注企業長期持續盈利，可以用年薪、超額利潤分享、期股權激勵等形式；而基層員工一般採用月薪。

• 4、注意薪酬設計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。

• 5、對薪酬水平做好定位，處理好薪酬的市場競爭性和企業人工成本之間的關系，既能保持薪酬水平在區域和行業的競爭力，又不能使企業承擔過高的人工成本。

• 6、平衡員工薪酬增長與企業效益增長、勞動績效增長之間的關系，三者應保持一致，企業效益提高了，勞動生產率提高了，員工的薪酬才能相應增長。

• 7、公司利潤與員工共享，對重要崗位、骨幹員工和有良好業績的員工進行分享。

• 企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部注意分配適度。分享過少，不利於激勵員工，過多則影響企業發展。

㈡ 設計薪酬體系的步驟和要點有哪些

薪酬體系設計的基本步驟與內容

1、薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。
通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
1）企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正（內部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2）進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
3）薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標准，薪酬的構成和各部分的比例等。
3、職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4、崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
5、薪酬類別的確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
6、薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。

㈢ 薪酬市場調查的構成要素有哪些

薪酬調查是指企業為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進行的了解競爭對手版或同權類企業的相同或相似崗位的薪酬水平的行動，薪酬調查的方式有：權威機構發布的薪酬調查報告、委託專業機構進行薪酬調查等。薪酬市場調查的構成要素包括：
一薪酬調查的目的

二薪酬調查的范圍

三薪酬調查的內容
四薪酬調查的步驟

㈣ 請問薪酬設計如何考慮外部競爭性

薪酬體系設計要遵循五項基本原則：公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性。其中，外部競爭性是指：本企業的薪酬水平與類似行業、類似企業的薪酬水平相比較，具有競爭力。那麼，在進行薪酬體系設計時，如何考慮薪酬的外部競爭性呢？

首先，
開展市場薪酬調查，對調查的數據進行回歸分析，得到市場薪酬線（即：了解勞動力市場10%、25%、50%、75%、90%點處的薪酬水平）；

其次，
在得到市場薪酬線的基礎上，根據企業的薪酬策略（領先型、跟隨型、滯後型、混合型），結合有關影響因素（如：人力資源市場的供需關系、生活費用和物價水平、企業的經營狀況與實際支付能力等等），制定企業薪酬政策線，以反映企業薪酬體系的對外競爭地位。
（個人建議：為確保薪酬的外部競爭性，吸引和留住所需人才，就應當支付相當於或略高於市場平均水平的薪酬。）

㈤ 如何提高薪酬管理的有效性的提綱怎麼寫

根據薪酬激勵機制有效性的評價的相關標准，我們知道要建立有效的薪酬激勵機制，需要努力實現薪酬的合理性、全面性、激勵性。公平、完善的薪酬激勵機制不僅對外吸引人才具有競爭力，而且對內可以提供員工更多展現自我的平台，將精力放在工作上，不斷提高。因此，企業需要在提高薪酬激勵機制有效性方面多給予關注，提高人力資源管理效率。而在人們物質生活水平全面提高，企業面臨的市場競爭壓力大，人才資源需求大幅度增加的新形勢下，企業應該從以下幾點出發，為提高薪酬激勵機制有效性作出努力。 3.1通過全面市場調查，設計出合理的薪酬體系
要體現薪酬體系的合理性，必然離不開有目標性的廣泛的市場調查，從公司本身和公司外部市場環境兩方面來考慮如何設計薪酬激勵機制，才能有可能設計出符合公司實際情況的，在市場上有競爭力的薪酬體系。在公司內部，公司一方面要對自身的經營范圍、服務特色有明確具體的定位和描述，這樣才會對崗位的要求和設計進行有效的指導，清晰界定不同崗位為企業帶來的貢獻內容;另一方面公司要與公司的員工進行很好的溝通，通過問卷、交談、留言和內部網路等交流方式了解員工的需求和要求，包括對薪酬水平、薪酬結構、激勵方式和福利待遇等方面的想法和期望，盡量在薪資和心理需求上滿足員工的要求，有助於提高員工對企業的認可。
公司外部調查時保持薪酬激勵機制外部公平有效性的重要方式。通過外部環境調查，可以了解到薪酬的平均水平及動態，尤其是通過與同行業其他企業的薪酬水平對比，來檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，從而確定公司提供的薪酬在市場上的地位和競爭力。除此，公司還可以試著調查員工之前工作公司所提供的薪酬待遇，了解員工離職的原因，特別關注因離職而離開的員工，其希望的薪酬待遇與原來公司提供的之間的差距。唯有這樣不僅能夠選擇到更適合企業的人，同時還可以使得企業的薪酬激勵機制在同樣市場環境中更具競爭力。。
合理評價崗位內容，保證薪酬機制公平性
公平是薪酬管理系統的基礎，包括內部公平性和外部公平性兩部分。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。企業可以利用要素計點法等方法對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度和工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，准確衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證薪酬的內部公平性。為了體現公平公正，公司的薪酬激勵機制既要「一視同仁」又要「區別對待」。一視同仁是指公正的對待公司每個員工，不論是基礎員工還是中層、高層管理者，在薪酬機制面前一律平等，包括績效的評定、崗位所賦予的職責、工作的考核以及晉升的方式等都按照現有的薪酬機制來完成。另一方面，要做好區別對待，即體現每個崗位特殊的作用，而不是薪酬面前一刀切。因為每個崗位涉及的工作內容不一樣，從而所需的人才資源類型也不同，進而員工所履行的職責、擔當的責任，到最後對公司發展、績效作出的貢獻都不盡相同。所以要對薪酬對應的崗位合理的評價，找出准確評價員工工作績效的評價指標，通過差異化的績效評價，實施差異化的薪酬激勵，這樣才能更好的突出每個崗位特有的地位，塑造薪酬激勵機制的公平性。
薪酬政策外部競爭性並非是指企業整體薪酬水平一定要高於同行業其他企業的薪酬水平，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的，由此賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。可以實施混合型的薪酬戰略，對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力。而對於一般崗位的員工，可以將其薪酬水平定位在等於或低於市場薪酬水平，以約束企業整體薪酬成本，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。
關注物質激勵以外的薪酬激勵，提高薪酬激勵的全面性 根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取，也越來越不利於企業發展。同時，隨著達到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷下降。因此，簡單的貨幣報酬作用是有限的.貨幣報酬作為雙因素理論中的保健因素，並不能提高員工的滿意度。同時根據全面性的評價標准，公司薪酬激勵機制既要考慮薪酬機制在物質方面的激勵，還要考慮其在精神層面、心理方面的激勵。公司應清楚認識到員工作為「經濟人」的同時，也是「社會人」，單一滿足其在物質生活方面的滿足不足以讓員工對薪酬產生滿意度，最多是讓員工因為需要生活而無奈的在公司工作，沒有歸屬感。物質激勵的方式也比較有限，最主要還是體現在薪資的付給方式和多少上，除此還有年終獎、公司入股等方式，但這對於基礎員工來說是很難享受到的。
因此構建薪酬激勵機制要注重在物質激勵機制之外的激勵方式的開發。國外提出了360度報酬的概念，即員工在企業所獲得的自認為一切有價值的報酬的總和。因此，薪酬管理者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。。除此，公司還可以在細節上，讓員工感受到如家的待遇，像按照工齡給員工提供不同長短的休假、提供交通福利(免費小車、班車或交通補貼)、免費餐飲(餐飲補貼、下午茶點心或免費咖啡)、員工俱樂部、子女的入托以及員工家中老人的照顧等等，真正讓員工在工作上沒有了後顧之憂。這樣做不僅可以提高員工工作效率，更可以讓員工感受到公司人文化的關懷，對公司產生依戀感、歸屬感，從而減少員工對公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反感程度。
保持薪酬系統的適度彈性
企業在開展薪酬管理（www.chinatpm.net）工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。合適的企業可以引入寬頻薪酬，以增強企業薪酬的彈性。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
強調薪酬系統的內部透明性，加強薪酬溝通
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利於管理層發現並糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。公開的薪酬系統有利於組織內部的溝通，並有助於培養員工的信任感。同時，上文3.1中提到，薪酬管理著和員工有效地薪酬溝通，有利於了解勞動力外部市場水平和員工需要，以利於制定符合員工需要，激勵作用最大化的薪酬方案。 3.6建立與時俱進的薪酬激勵機制
一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方，執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基於以下兩種情況的考慮：(1)、企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;(2)、部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案：(1)、企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。(2)、企業的發展進入成長期。處於這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。(3)、企業進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。出現以上情況時，企業應當採取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。當然，一旦發現問題就馬上調整也沒有必要，應該說頻繁調整薪酬系統也會帶來一些負面影響。

㈥ 怎樣對薪酬進行調查

轉載以下資料供參考

薪酬調查內容
1、了解企業所在同行業的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。
2、還要了解本地區的工資水平，不同地區因為生活費用水平、生產發展水平不同，工資水平可能差別較大。
3、調查工資結構。
4、幫助查找企業內部工資不合理的崗位。
5、了解工資動態與發展潮流。

薪酬調查步驟
（1）確定薪酬戰略
在確定薪酬戰略時，一般需要對以下問題進行思考:
誰與我公司進行人才競爭？

公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處於市場的什麼水平上？
公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？
與客戶企業競爭人才的公司也是與客戶企業屬於同一業務領域的公司。中國薪酬調查網的薪酬調查均針對某個特定行業進行，能夠為調查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。
在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的「同地區同行業數據配比分析」部分會為您提供重要的參考信息。「同地區同行業數據配比分析」部分包括三部分主要內容:
行業市場薪酬整體定位；
職能序列市場薪酬比較；
市場薪酬構成。
通過參考這三部分信息，您可以根據客戶企業薪酬定位理念，確定客戶企業相應職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應的參考信息。在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考「市場薪酬構成」部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的「崗位薪酬結構及分布狀況」部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。
（2）職位匹配
在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業內部崗位的對應關系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內容和職責；然後詳細審核自己公司的職位內容，最終確定是否與市場標准職位相匹配。一般而言，如果客戶企業內部職位與基準崗位有約70%的內容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。
（3）對比分析
在確定了薪酬戰略和職位匹配之後，可以將公司實際薪酬水平與市場水平進行比較，從而發現與期望達到的市場水平的差距。
（4）市場定位
10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調整公司內部薪酬結構時，客戶企業需要根據公司人力資源戰略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。
（5）架構設計與薪酬調整
我們建議客戶企業將每個職位等級的薪酬水平設計為一段區間。這種設計方式的優點是可以為客戶企業利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對於薪酬水平落在此區間之外的崗位，我們建議可以採用以下方法來對其薪酬水平進行調整。
對於薪酬水平小於此區間最小值的崗位，為保持客戶企業在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對於客戶企業希望重點加以保留的優秀員工，應當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產生人才的流失。
對於薪酬水平大於此區間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對於那些薪酬處於較高水平而又具有很好工作表現的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。
崗位薪酬
在招聘員工、進行薪資調整或設計薪酬架構時，客戶企業可能需要了解特定崗位的市場薪酬水平。您可以參考本報告的「各職位薪酬福利分析」來獲取相關信息。在本報告中，我們列示了每個基準崗位的薪酬福利信息，詳細說明了該崗位不同市場水平下的薪酬水平，這為客戶企業制定特定崗位的薪酬水平，建立對內公平、對外有競爭了的薪酬體系提供了充足的市場信息。
福利政策
員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的「行業福利情況分析」部分中，您將可以獲得豐富行業市場福利信息。相信這些信息能夠幫助客戶企業制定出科學、合理的福利和勞動政策，使這些政策在人力資源管理中發揮更為積極有效的作用。
薪酬調查報告是一份通過市場的調查分析得出的關於市場各個行業各個地區的薪酬福利水平，以及詳細的數據。企業可以以此制定企業的薪酬福利。

薪酬調查注意事項

1、確認操作程式
A、薪酬調查（發多少）
B、崗位評估（內部公平）
C、調查薪酬管理中存在的問題（略）
D、確定企業薪酬總額（略）
E、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
F、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
2、薪酬外部均衡問題
企業在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業員工的薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平保持一致，或略高於平均水平；內部均衡主要是指企業內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。
3、外部均衡失調情況分析
▲高於外部平均水平
企業的薪酬水平高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩定員工，降低企業員工流失率；同時，還可以吸引更多的優秀人才申請加入。但是如果企業的薪酬水平過高，無疑會加大企業的人力成本。
▲低於外部平均水平
企業的薪酬水平低於外部平均水平時，降低了企業的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業員工流失率。
▲相應對策和措施
企業必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，並利用外部均衡數據對企業薪酬水平進行有目的的調節，以達到企業的管理目的。比如，如果企業急需大量的人才，可以調高企業的薪酬水平，吸引人才；如果企業已經穩定，並且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。
4、薪酬調查的實操原則
薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。在進行薪酬調查時，應把握以下實操原則:
▲在被調查企業自願的情況下獲取薪酬數據。
由於薪酬管理政策及薪酬數據在許多企業屬於企業的商業秘密，不願意讓其它企業了解。所以在進行薪酬調查時，要由企業人力資源部門與對方人力資源部門，或企業總經理與對方總經理直接進行聯系，本著雙方互相交流的精神，協商調查事宜。
▲調查的資料要准確
由於很多企業對本企業的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，准確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。
▲調查的資料要隨時更新
隨著市場經濟的發展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業的薪酬水平也會隨企業的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調查數據，很可能會做出錯誤的判斷。
5、薪酬調查的渠道運用
▲企業之間的相互調查
由於我國的薪酬調查系統和服務還沒有完善，所以最可靠和最經濟的薪酬調查渠道還是企業之間的相互調查。相關企業的人力資源管理部門可以採取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以採取座談會、問卷調查等多種形式。
▲委託專業機構進行調查
現在，在沿海一些城市均有提供薪酬調查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用。但它需要向委託的專業機構付一定的費用。
▲從公開的信息中了解
有些企業在發布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由於它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業參考作用不大。
▲從流動人員中了解
通過其它企業的來本企業的應聘人員的面談或個人資料中，可以了解一些該企業的的薪酬狀況。
6、薪酬調查的實施步驟
實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數據。
▲確定調查目的
人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途，再開始制定調查計劃。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據:整體薪酬水平的調整，薪酬結果的調整，薪酬晉升政策的調整，某具體崗位薪酬水平的調整等。
▲確定調查范圍
根據調查的目的，可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題:
A、需要對哪些企業進行調查？
B、需要對哪些崗位進行調查？
C、需要調查該崗位的哪些內容？
D、調查的起止時間和控制？
▲選擇調查方式
確定了調查的目的和調查范圍，就可以選擇調查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業的人力資源部門可以與相關企業的人力資源部門進行聯系，或者通過行業協會等機構進行聯系，促成薪酬調查的展開。若無法獲得相關企業的支持，可以考慮委託專業機構進行調查。
具體的調查形式普遍採用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果採取問卷法要提前准備好調查表。如果採取座談法，要提前擬好問題提綱。
▲整理和分析調查數據
在進行完調查之後，要對收集到的數據進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類，並且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最後，根據調查的目的，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。

㈦ 薪酬體系設計應該考慮哪些內容

制定薪酬要考慮的因素

1、評估公司業績預算、利潤目標、利潤率。公司業績預算是多少？

2、完成目標需要的人數？

3、產品與市場分配給哪些人做？

4、公司為達成目標預算是多少？計算出成本費用率是多少？

5、公司期望與目標設定。計劃的保底薪酬多少?期望最低完成的任務量多少?如果完成目標任務額，計劃獎勵多少?

6、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、沖刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成沖刺目標，薪酬多少?將這些數字換算成公式。比如完成最低目標按照5%獎勵，完成考核目標按照7%獎勵，完成沖刺目標按照6%獎勵。

㈧ 設計薪酬方案需注意哪些問題

在設計薪酬方案之前，需要弄清楚兩個問題：一是什麼是薪酬？二是如何設計各崗位的薪酬？薪酬是一個比較寬泛的概念，它包括了工資、獎金、福利、提成、保險等，而工資又包括了基本工資、計件工資、崗位工資、津貼補貼等，不同的企業，其薪酬政策、薪酬結構、薪酬水平有所不同，這與企業所處行業、支付能力、規模大小、人力資源政策相關。就薪酬方案的設計來說，無論是從上到下，還是從下到上，設計的步驟才是關鍵。好的薪酬方案的設計，應該有一個既定的步驟，下面是薪酬設計「六部曲」供參考：

第一部曲：進行外部薪酬調查。
做薪酬方案設計，首先要進行外部薪酬調查，其目的是為了給薪酬方案設計提供參考。鑒於企業薪酬對外保密性原則，一般是無法從其他企業那裡直接拿到薪酬調查數據的，但也並非沒有渠道，可以通過對外公開的信息尋找到需要的薪酬調查數據，比如人才交流部門發布的薪酬調查報告、企業招聘信息中提供的薪酬信息、從求職者那裡得到的薪酬信息等，都是比較好的獲取薪酬數據的渠道。通過薪酬調查，可以了解三個方面的信息：一是行業薪酬水平，二是崗位的市場薪酬水平，三是崗位的市場薪酬結構。在做薪酬調查的時候，最好選擇同行業同類型的企業進行調查調查，這樣可參考性較強。另外，在進行薪酬調查之前，先確定需要調查的崗位，然後再有針對性展開薪酬調查。一般來講，薪酬分為高位、中位、低位三個檔次，通過薪酬調查可以了解同行業同類型企業高位薪酬是多少，中位薪酬是多少，低位薪酬是多少，作為企業制定薪酬政策的依據。當得到薪酬數據後，需要對薪酬數據進行整理分析，並進行歸類，其中還需要過濾錯誤信息。

第二部曲：進行內部崗位評估。
當從外部渠道了解到行業薪酬水平、崗位的市場薪酬水平及崗位的市場薪酬結構等信息後，就需要對內部崗位進行評估。進行崗位評估，需要結合組織結構圖所細分的各個部門、各個崗位的職責、價值、地位、影響、聯系等，展開有針對性評估，從而明確各方位之間的相對價值。不同崗位的價值，需要通過分析崗位對企業發展貢獻來確定，加上運用比較法和排序法更為高效。舉例來說，財務和銷售兩個崗位的價值來說，因為銷售崗位對企業直接創收，產生經濟效益和價值，而財務崗位本身對企業沒有直接創收，只是對企業所產生的資金流動進行管控，所以銷售崗位的報酬應該比財務人員高。這是一種橫向的比較，就縱向來說，還有同部門相同崗位、不同崗位的崗位價值，也存在很大的不同。例如，銷售崗位中有銷售總監和銷售顧問兩個崗位，就崗位貢獻來說，銷售總監是最高的，其崗位價值也最高，拿的是管理工資和部門整體績效工資，而銷售顧問是銷售部門一線人員，拿的是個人業績工資。崗位評估准確與否，直接關繫到薪酬方案的公平性與合理性，因為崗位評估本身就是確定各個崗位的門類、性質、職責、價值和等級，其評估的角度是對崗不對人，衡量的是崗位的相對價值。

第三部曲：確定薪酬模式。
目前，最常見的薪酬模式有五種：一是崗位工資制，二是技能工資制，三是績效工資制，四是市場工資制，五是年功工資制。崗位工資制是基於崗位相對價值而付薪的模式，簡單來說就是，高管拿的是高管的工資，總監拿的是總監的工資，經理拿的是經理的工資，你的崗位價值決定了你的工資水平。在這樣一種薪酬模式下，員工要想提高工資，就需要通過晉升來實現。技能工資制是基於崗位所達到的技能水平而付薪的模式，崗位技能越高，員工的貢獻就越大，相對應的工資也就越高。在這一一種薪酬模式下，員工要想提高工資，就需要不斷提高自己的技能。績效工資制是基於崗位所達到的績效結果而付薪的模式，企業只看結果，而不看過程，其某種程度上達到了按勞付酬的要求。在這種薪酬模式下，所有員工都處在一個公平的環境下，大家起點都是一樣，誰的績效高，誰的工資就高。績效工資制很大程度上降低了管理成本，提高了員工的工作積極性和主動性，崗位薪酬真正與崗位產出掛鉤。市場工資制是基於市場薪酬水平而付薪的模式，也就是崗位薪酬水平參照同等崗位勞動力市場價格來確定，它與崗位的供需水平和稀缺度息息相關。在這種薪酬模式下，崗位的薪酬多少，由市場說了算，企業存在很大的被動性。年功工資制是基於工齡長短而付薪的模式，工齡越長，工作經驗就越豐富，貢獻度相對較高，在工資上也會向工齡長的員工傾斜，這是對人不對崗。在這種薪酬模式下，員工忠誠度往往較高，但缺陷是會導致論資排輩及倚老賣老的現象發生。五種薪酬模式，各有特點，也各有優勢和劣勢。在確定薪酬模式前，需要結合企業的實際情況進行理智選擇。

第四部曲：設計薪酬結構。
薪酬結構設計主要考慮兩個問題：一是浮動工資與固定工資的比例問題，二是工資科目設置問題。浮動工資與固定工資的比例問題，需要結合崗位評估和薪酬調查來進行綜合考慮。就銷售崗位和行政崗位的浮動工資與固定工資比例問題，根據大部分企業的做法來看，銷售崗位的浮動工資佔比往往較高，固定工資的佔比較低，而行政崗位則恰恰相反。而根據崗位評估來看，銷售崗位屬於創收部門，直接為企業創造經濟收入，其浮動工資與銷售業績直接相關，可以通過量化考核的方式進行考核，所以銷售崗位的浮動工資理應比固定工資高。行政崗位屬於後勤服務部門，不能為企業創造經濟收入，其工作結果既不能為企業直接產生經濟效益，又難以進行量化考核，所以，其固定工資理應比浮動工資高。基於薪酬調查和崗位評估的結果，銷售崗位的浮動工資應比固定工資高，行政崗位的固定工資應比浮動工資高。至於工資科目設置問題，從發展趨勢來看，多元化的工資結構是大的趨勢，也就是大部分企業除了有基本工資這一個工資科目，還有崗位工資、績效工資、工齡工資、提成工資、福利工資、加班工資等眾多工資科目，這是企業薪酬結構不斷優化的必然趨勢。如果企業的薪酬結構是單一的，那麼就不能體現薪酬的激勵性、公平性、合理性、靈活性，更談不上工資與績效考核、工作能力掛鉤了。

第五部曲：進行人工成本分析。
這里的人工成本分析，不僅是對企業所產生的人工成本進行分析，還需要解決兩個問題：一是企業薪酬可持續支付能力問題，二是企業薪酬水平問題。企業薪酬可持續支付能力問題，與企業的規模大小、財務狀況、發展前景、創收能力、成本投入、人才需求等息息相關，它是確定企業薪酬水平的關鍵。企業薪酬可持續支付能力問題，關注的是在一定時期甚至較長時期企業薪酬的支付能力，所以是站在長遠的角度看問題，考慮的更長遠一些。企業薪酬可持續支付能力，與企業所處發展階段和經濟效益息息相關，在企業處於初期發展階段時，因經濟效益還不是最好，所以企業薪酬可持續支付能力是較弱的，控制人工成本是企業生產下來的關鍵。當企業進入中期發展階段後，企業經濟效益在不斷改善，企業薪酬可持續支付能力也有所提升，這時候為了吸引優秀人才，會在薪酬上滿足人才的要求。當企業進入穩定發展階段，企業經濟效益已經達到很大規模，業務發展也較為穩定，企業薪酬可持續支付能力較強，為了維持現有發展水平，或是超過現有發展水平，企業往往會在人才上不惜成本增加投入。企業規模決定了企業薪酬水平，對於大型企業來說，選擇的是領先型薪酬策略，對於中型企業，選擇的是跟隨性薪酬策略，對於小型企業來說，選擇的是滯後型薪酬策略。人工成本分析，是站在企業角度選擇適宜的薪酬政策，為下一步薪酬方案的敲定指明方向。

第六部曲：敲定薪酬方案。
敲定薪酬方案之前，最好先籌建績效薪酬管理委員會。績效薪酬管理委員會的職責就是負責研究和制定績效薪酬政策，審批和修改績效薪酬制度，對涉及績效薪酬方面的糾紛予以裁決。績效薪酬委員會的成員，除了有公司績效薪酬管理的領導層之外，還有各職能部門的負責人以及職工代表。薪酬方案在進行外部薪酬調查、內部崗位評估、薪酬模式選擇、薪酬結構設計、人工成本分析五大工作後，由人力資源部負責起草薪酬方案的初稿，再向全體員工徵求意見並討論，最後由報請績效薪酬管理委員會審核通過，就可以公布執行。因為公司處於起步階段，車間工人較少，產值又上不去，在薪酬分配方案的制定上，可以考慮兩個方面：一是縮減不必要的薪酬福利項目，提高計件工資的激勵效果。產值之所以上不去，除了公司業績的原因，還有薪酬方面的計件工資激勵效果不佳有關，所以在總成本一定的情況，一方可以提高計件工資的激勵效果，也就是提高計件工資的單價，另一方面縮減不必要的薪酬福利項目，這樣可以增加車間工人的收入，讓工人的工資與產值掛鉤。二是按照崗位貢獻度和部門業績分配薪酬份額。如果是根據部門權責和人數劃分各部門的薪酬份額，這種薪酬分配方式本身就缺乏公平性和合理性，最好的是按照崗位貢獻度和部門業績來分配薪酬份額，誰對公司貢獻大，誰的工資就相應有所提高，哪個部門的業績好，哪個部門為公司創造經濟效益，哪個部門就應該得到應得的回報，這才能體現薪酬的公平性與合理性。薪酬方案的內容應包括總則、薪酬總額、薪酬結構、工資制、薪酬定級與調整等，因企業不同，在薪酬方案的內容上可以結合企業實際情況酌情醞釀。

薪酬方案的公平性與合理性，最重要的還是要了解公司的戰略目標，清楚組織的根本利益和人力資源政策，抓住部門業績和崗位貢獻度作為著力點，了解員工可接受的薪酬分配方式，才能設計出一份公平合理的薪酬方案。薪酬方案的公平合理，對外既要有競爭力，對內又要有公平性，分配上既要老闆滿意，又要大部分員工都能接受，這才是好的薪酬方案。

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