容聲營銷渠道分析

⑴ 傳統營銷渠道的現狀分析

在市場抄競爭日益激烈的今天，傳襲統渠道的競爭已經異常的激烈，而且增長緩慢，企業若想不斷擴大市場份額，取得市場營銷的競爭優勢，就必須重視現代市場營銷模式的開發和研究。
以淘寶為代表的B2C電子商務營銷渠道已經成為現代營銷中的重要模式，此外隨著「微博經濟」的日益興起，多元化的、基於現代傳播工具的營銷模式日益凸顯出高效和不可或缺的地位。

⑵ 關於營銷渠道策略有哪些的問題分析

營銷渠道策略的設計，要分析這幾個問題：
產品是什麼？
目標客戶是誰？
誰有你的目標客戶？
你願意投入多少資源來開發渠道？
現在投入的營銷資源有哪些？
還得看具體的行業特性

⑶ 渠道分析要怎麼做

轉載一則，供參考。
銷售渠道分析
第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背後開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

⑷ 營銷渠道怎麼理解

營銷渠道定義：
營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
營銷渠道的特徵：
1．起點是生產者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產消費)
2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商
3．前提是商品所有權的轉移
4. 系統性
就好比校園廣告就是一個音效渠道
營銷渠道功能：
從經濟系統的觀點來看，市場營銷渠道的基本功能在於把自然界提供的不同原料根據人類的需要轉換為有意義的貨物搭配。市場營銷渠道對產品從生產者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在於消除產品(或服務)與使用者之間的差距。市場營銷渠道的主要職能有如下幾種：
(1)研究。即收集制定計劃和進行交換時所必需的信息。
(2)促銷。即進行關於所供應的貨物的說服性溝通。
(3)接洽。即尋找可能的購買者並與其進行溝通。
(4)配合。即使所供應的貨物符合購買者需要，包括製造、評分、裝配、包裝等活動。
(5)談判。即為了轉移所供貨物的所有權，而就其價格及有關條件達成最後協議。
(6)實體分銷。即從事商品的運輸、儲存。
(7)融資。即為補償渠道工作的成本費用而對資金的取得與支用。
(8)風險承擔。即承擔與從事渠道工作有關的全部風險。
流程
營銷渠道最主要的有實體流程(又稱物流)、所有權流程、付款流程(又稱支付流程)、信息流程及促銷流程。
1． 實體流程
2． 所有權流程
3． 付款流程
4． 信息流程
5． 促銷流程
方法
1.做好營銷渠道體系規劃
2.強化社會渠道精細化管理
(1)統一渠道激勵模式
(2)建立社會渠道積分制度
(3)推行渠道星級計劃
3.提升營銷渠道服務能力
4.優化營業人員薪酬管理辦法
5.實施片區經理制的網格化營銷
6.優化營銷渠道CRM支撐系統
重要性
1、通過技術領先和創新保持，企業在市場中的競爭力已變得越來越難。
2、營銷渠道系統創造的資源對製造商的發展有彌補作用。
趨勢
（一）渠道運作：以終端市場建設為中心
（二）渠道支持：由機械化轉向全方位化
（三）渠道格局：由單一化轉向多元化
（四）渠道結構扁平化
策略
(一)直接渠道或間接渠道的營銷策略
(二) 長渠道或短渠道的營銷策略
(三)寬渠道或窄渠道的營銷策略
(四) 單一營銷渠道和多營銷渠道策略
(五)傳統營銷渠道和垂直營銷渠道策略
校果——一站式校園推廣www.xiaoguokeji.com

⑸ 如何用SWOT分析一個公司的營銷渠道

SWOT也即，strengths、weaknesses、opportunities、threats，也就是優勢、劣勢、機會和威脅。
一般情況下，分專析一個公司的營銷渠道也是屬從這個公司營銷渠道的優勢、劣勢、機會和威脅這四個方面去考量的。
一個公司營銷渠道的優勢是什麼，劣勢是什麼，都屬於營銷渠道的內在因素，是可以改變的，並且能改變的；
一個公司營銷渠道的機會和威脅各是什麼，都屬於外部因素，是可能改變的，但是存在不確定性，分析營銷卻倒的機會就要看能夠藉助優勢，規避劣勢，抓住機會，避免威脅等。

⑹ 有沒有，有關冰箱營銷方面的書呀，很急啊……

國產冰箱突圍上海市場營銷策劃書

對於國產品牌來說，上海市場是個特殊的市場，雖然北京和廣州是同樣的大城市，但是都沒有上海市場難以操作，很多營銷人對上海市場都感到頭疼。國產冰箱也不例外，在上海冰箱市場，外資品牌，可謂風光無限，牢牢把握了中高端市場。國產冰箱只有在郊縣市場，還有一杯冷炙。有人形象的把上海市場稱為是國產冰箱的雞肋，食之無味，棄之可惜。畢竟上海是個打品牌和形象的地方，許多廠家是痛並堅持著。
筆者通過對上海冰箱市場的調研，發現國產冰箱在這個市場，並沒有傳說中的那麼可怕，而且有著巨大的銷售潛力，只是很多國產冰箱的潛力還沒有挖掘出來。筆者通過調研，形成了一些上海市場操作的思路，以饗讀者，也希望能為那些國產冰箱的銷售同仁們，突圍上海市場，提供一些有價值的建議。
一、上海冰箱市場分析
1、冰箱市場主流品牌
1）、外資品牌：西門子、LG、三星、博世、伊萊克斯、松下、東芝、夏普。
2）、國產品牌：海爾、新飛、美菱、榮事達、美的、容聲、小天鵝、TCL。
2、冰箱銷售渠道
1）、家電連鎖賣場：永樂、國美（及國美自選店）、蘇寧、百思買自選店（僅徐家匯一家，以高檔家電為主），大概160家左右，是上海冰箱銷售的主要渠道。
2）、大型連鎖超市：沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、樂購、世紀聯華等，以低價位及中小冰箱為主，品牌比較多而且雜，各品牌出樣型號相對較少，很多是廠家專供的冰箱型號。
3）、傳統銷售渠道：大型商場，如八佰伴，以外資品牌為主；郊縣專賣店（崇明、青浦、川沙、南匯、嘉定、松江、金山、奉賢、閔行），以國產冰箱為主，隨著郊縣家電連鎖的進一步滲透，此類專賣店逐漸在萎縮，或者向鄉鎮轉移。
3、市場格局
1）、品牌格局：外資品牌佔主導，尤其是中高檔冰箱；國內品牌為輔，主要是中低端產品市場。目前，外資品牌正在向中低端冰箱滲透。
2）、銷量格局：外資品牌銷量前三名：西門子、LG、三星；國內品牌銷量前三名：海爾、新飛、美菱（或者美的榮事達）。
3）、外資品牌與國產品牌總銷量比例約：5∶5（市區約為6∶4；郊縣約4∶6）
二、上海國產冰箱市場SWOT分析
1、當前存在的問題：
1）、品牌層面：品牌力普遍較弱，上海消費者偏好於外資品牌，而且國產冰箱的知名度在上海市場普遍比較低，尤其是在年輕的消費群體中。而且這種狀態，短期內難以改變。
2）、市場操作層面乏力：
A、宏觀方面：由於廠家考慮到投入和產出的比較，再加上上海市場的特性，傳統的、一般性的市場投入不會有太大的起色，很多國產冰箱廠家，其本上是在維持運營階段，也沒有什麼創新的市場操作手法，甚至連最基本的市場操作，都沒有執行到位。市場操盤缺乏系統性和持續性，而且無章法。
B、微觀方面：終端形象普遍較差，缺乏規范的、統一的形象布置；促銷道具匱乏或者單一；場地位置普遍靠後或者偏僻；賣場內缺乏有效的促銷指引和促銷信息的發布。
3）、銷售隊伍戰鬥力較弱：
A、銷售經理：由於業績的壓力，和銷售的短期性，以及上海市場的重要性，很多國產冰箱的上海分公司經理，更換比較頻繁。做的不好，要走人，做的好了，很快被升遷了，有的銷售經理過來，就是來練練兵。將領不穩，軍心渙散，團隊的戰鬥力和鬥志低下。
B、銷售人員：由於市場表現低迷，銷售平平，導致銷售人員的收入比在全國其他市場的偏低，公司內部優秀的銷售人員不願意到上海市場工作，由於國產冰箱工資在上海市場比較低，所以也難以招聘到優秀的銷售人員，只能是招聘一些剛畢業的大學生，然而一但他們有一定工作能力和經驗後，往往就會選擇跳槽，去一些外資品牌。這就導致了這個團隊，始終缺乏優秀的銷售人員。
C、導購員：市場今非昔比，國產冰箱曾經的輝煌，如今的低迷，導致大量優秀的，有多年豐富經驗的老導購員，被外資品牌挖走了（如5至10年左右的國產冰箱的導購員，大量流向於西門子、三星和LG等）。由於銷售人員，疏於對導購員的管理和關懷，使許多導購員沒有了組織安全感，大量流失。底薪較低，難以招聘到優秀的導購員，只能去招聘一些年輕的新人，冰箱導購員和數碼產品的導購員不同，需要有一定的生活閱歷，因此年輕的導購員往往抓不住顧客，很低產。另外，導購隊伍，缺乏正規的培訓，產品知識不熟悉，促銷技巧單一，無正規的統一的促銷說詞
4）、與連鎖合作不暢通，談判處於劣勢。由於品牌力弱、終端銷售差，場地費較少，導致在賣場的場地位置較差，進一步導致終端銷售惡化，優秀導購員流失，老品增多，連鎖辦款難，發貨受到影響，終端又無貨，或者缺少暢銷的貨源，如此下去，惡性循環。另一方面，銷售人員與連鎖溝通不到位，從內心定位自己就是三類品牌，不敢與連鎖談一些要求，哪怕是合理的理由，更不要說去爭取一些資源了。
2、國產冰箱的優勢：
相比外資品牌，國產冰箱也有著自己的一些優勢，如價格便宜，產品線豐富，進入上海市場較早。同樣的容量和款式的冰箱，國產冰箱的價格只有外資品牌的三分二左右，某些型號還更低些。
3、國產冰箱的威脅：
市場份額逐步下滑，外資品牌，某些型號策略性價格走低，進一步蠶食中低市場份額。近來一些外資品牌冰箱，在完成中高端市場的佔領後，開始把目光投向中低端產品，這對國產冰箱來說，無疑是個潛在的威脅。另外，國產冰箱之間互相價格戰，利潤進一步走低。
4、國產冰箱的機遇：
1）、行業技術水平趨同，技術壁壘越來越少，外資品牌和國內品牌都是中國製造，同樣的流水線和操作工人。通過系統的品牌運作和市場操作，有希望能夠打開上海市場。
2）、郊縣市場潛力巨大，需求逐年增加，對國產冰箱來說，是個發展機遇。目前國產冰箱在郊縣市場，還是有很大的競爭力。
3）、經過這兩年的整合，許多國產冰箱，已經具備了相當的規模和實力，管理和操作也開始規范起來，可以在上海市場與外資品牌一搏，打一仗。
三、突圍策略
一）、整體步驟：
1、攘外必先安內
目前，對於國產冰箱來說，首先要做到國產冰箱裡面的前兩名，之後再把戰場擴大到外資品牌。如果冒然出擊，則會敗走麥城，故而先從國產競品冰箱入刀，爭做國產冰箱的老大。
2、郊縣包圍城市
國產冰箱在郊縣市場有一定的基礎和很強的競爭力，應該把郊縣做為重點進行操作，管理好郊縣門店，進一步提高郊縣的銷量和市場份額。避開外資品牌強勢的市區戰場，從郊縣進攻，等待郊縣市場穩固後，進而進軍市區市場。
3、集中資源攻堅重點優質渠道和店面，帶動整體發展。
把目前所有的渠道和賣場，進行等級劃分，分為優質渠道和劣質渠道，門店分為A、B、C類店，把人力、物力、財力投到優質渠道和A、B類門店，先做好優質渠道和A、B類門店，然後全面滲透，整體發展。
4、持久戰
做好上海市場並非朝夕之功，打的是持久戰，尤其對於國產冰箱來說。畢竟外資品牌在上海市場已經站穩了腳跟，有很強的影響力，要想做好上海市場，對於國產冰箱來說必須做好長期的持續的攻堅打算。
二）、七大突圍策略要素
1、打造高效強勢銷售團隊
1）、全國范圍內調兵遣將，選派其他地區優秀的、有操作思路、能操大盤的、有激情的分公司總經理，給予其充分的權利和資源。進行期望管理：如果能夠操作好上海市場，及時進行特別嘉獎，持續性做好上海市場，三年後進行提拔和重用。分公司總經理人員的選用，一定要謹慎，一次性選擇最合適的，千萬不要經常更換，因為每一次更換，都會帶來3至5個月的市場波動。分公司總經的穩定性，會直接影響到整個銷售團隊穩定性、凝聚力和戰鬥力。
2）、分公司總經理組建銷售團隊，在公司內部選拔一些年輕有為、綜合素質較高、經驗豐富、能吃苦耐勞、肯做實事的業務員，派送到上海市場。對於這部分人員，在薪酬方面要比其他區域高些，畢竟上海的消費及各方面開支費用比較高；在晉升激勵方面，要給予明確的導向，一但每個業務員所負責的銷售系統做好了，整個市場做起來了，每個業務員都有很大的機會被提拔。另外，可以從上海招聘一些當地的熟悉上海冰箱市場的業務員，充分發揮他們在當地連鎖賣場及其他渠道的一些資源優勢，也能夠使其他業務人員，通過他們更快的了解上海市場，更便於操作上海市場。對於這部分人員，在工資待遇方面，一定要高一些，在上海冰箱行業要有一定的競爭力，否則他們的穩定性會受到影響。
3）、導購員是銷售戰場上沖在最前面的人，是完成冰箱最終銷售的關鍵的因素，也就是平時所謂的「臨門一腳」。攻打上海市場的成敗，導購團隊的戰鬥力是關鍵，沒有終端銷售的流暢，整個分公司鏈條都會受到很大影響。如何建立一支戰無不勝的導購團隊？
一、對現有的導購員進行產品知識、促銷技巧和溝通技巧的培訓，以及終端規范化管理的培訓，培訓一定要系統，而且要有計劃性和持續性；
二、對現有導購隊伍進行優化，淘汰一批不合格的導購員；
三、從其他廠家挖一些優秀的導購員。
四、可以搞一個招徠政策，對於以前在本公司做過多年，後來離職的優秀導購員，可以給予他們優待，歡迎他們再回來。這部分導購員的回來，一方面強大了現有的導購隊伍，另一方面，也能起到穩定現有導購隊伍的作用。
4）、四大職能部門（物流、售後、財務、行政）：
一切為了銷售，以銷售為導向，做好後台支持和服務工作，保障整個分公司運作各個環節的暢通，避免因各個職能部門的問題，影響銷售工作的開展。四大職能部門是分公司團隊里重要的組成部分，起著穩定軍心的作用。四大職能部門一定要注意自己的言行和工作作風，以一顆服務的心，積極的態度，做好每件事情。
2、品牌傳播策略
作為國產冰箱在上海的品牌傳播，一定要挑起中國製造的旗幟，弱化外資品牌影響力。眾所周知，外資品牌的生產都是在國內（個別品牌的個別型號原裝進口除外），有的甚至是在國產冰箱廠家OEM的，所以打「國際品質，中國製造」的旗幟，更容易傳播國產品牌，塑造國產品牌的美譽度，促進銷售。當然，這是個長期的過程，但是只要堅持，總會有收獲。近年來，國人的民族意識和情節越來越強，而且國產冰箱的質量的確在提高，所以很多上海的消費者也逐漸理性起來。中國製造，會慢慢的深入人心。打「國際品質，中國製造」的旗幟，也可以聯合其他國產冰箱廠家一起來做，會更有說服力和傳播力度。
3、市場操作手法
規范市場操作，改變市場操作策略。首先進行市場調查，並且做好進一步的分析，找出問題的原因，找到突破口。首先，國產冰箱要在國產品牌里有所突破，做到國產的前幾名，然後再進一步去和外資品牌競爭。
操作上海市場，首先要做好銷售人員內部分工，劃分好銷售片區。目前上海市場上各家電廠家，都是以連鎖系統為標准，來給銷售人員分工的，即分系統管理，比如一個人負責國美，一個人負責蘇寧，一個人負責永樂，一個人負責超市系統，一個人負責郊縣的批發等等。而且一個系統，會有一個負責和連鎖溝通的業務員，一個負責終端零售管理的業務員。這樣做的好處是，負責業務的銷售人員便於內部管理和溝通，因為是在同一個系統內。但是這樣做的弊端是，上海市場很大，160多個家電連鎖，而且在路上時間比較長，三大連鎖往往都是扎堆在同一個商圈，一個零售人員，只去負責和管理一個區域的一個系統的門店，大大浪費了人力和物力資源。也導致了很多門店，一個月甚至是兩個月內沒有銷售人員去拜訪。客觀上，那麼多門店，一個銷售人員，這樣也忙不過來。因此，劃片區管理，便能夠解決這個矛盾，把上海市場根據一定的標准，主要是地理位置和交通為標准，劃分為幾個大的片區，讓銷售人員，以片區來管理門店。
市場操作策略，要根據區域不同而有所區分，郊縣、市區的促銷策略、終端出樣，都要有所差異。操作思路嚴格按照整體思路來，「攘外必先安內」、「郊縣包圍城市」、「集中資源攻堅重點優質渠道和店面，帶動整體發展」及「持久戰」。
4、渠道策略
搭建與家電連鎖的戰略合作夥伴關系，擺脫目前的被動局面，本著互利互惠、公平公正的原則，避免奴性合作，踏實做好基礎工作，以銷量說話。另一方面，做好連鎖的公關和溝通，掌握行業的潛規則，保證賣場的貨源，爭取較好的場地位置。
開發和維護郊縣的優質經銷商，通過他們佔領郊縣的四五級市場。
搭建第三渠道平台，即通過經銷商來操作連鎖。在上海找一家目前在做家電的、資金和物流實力較強的經銷商，通過他們來操作家電連鎖，藉助他們的資源，打破與連鎖合作的障礙，保證賣場的貨源和減輕匯款壓力，公司業務人員一心做好終端的管理和服務工作。當然這種操作模式需要公司的總部支持和配合，才能夠順利的開展。
5、產品策略
充分展示國產冰箱產品線豐富的優勢和外觀優美、功能多樣的特色，另外，分析每一個片區，每一個賣場，針對競品和外資品牌的產品出樣，有針對性的出樣，進行產品點對點的開戰。
國產冰箱可以根據目前市場的具體情況，分析競品的優劣勢，向總部定製一些適合上海市場銷售而且很有競爭力的產品型號。
合理把握利潤產品和沖量產品的比例，既要銷量，更要利潤，只有產品有利潤，分公司才有利潤，才能持續性的發展和再投入。
6、價格策略
拒絕低價策略，拒絕價格戰，拒絕虧損經營，適當提高價格，為市場運作提供更多利潤空間。可以考慮把原來產品的價格提高5%—10%，很多銷售人員最怕漲價，最喜歡降價，認為降價就會有銷量。事實上，價格是把雙刃劍，並不是所有的降價，任何地點和任何時候都會帶來銷量的增長。上海就是個特殊的市場，降價只能會帶來短暫的銷量提升，長期之後，不僅損傷了利潤，而且無形當中降低了品牌的形象，會使此品牌在上海市場越來越難操作，在虧損方面，越來越難以自拔。
國產冰箱在上海需要提價，只有提價，才會走向正軌。
7、政策傾斜。
為了做好上海市場，國產冰箱應該在「兵馬糧草」方面給予一定的傾斜，要啟動這個市場，要在這個市場突圍，總部的更多關注和支持至關重要。

⑺ 如何對渠道進行營銷分析

第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背後開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

⑻ 什麼是營銷渠道營銷渠道的基本特徵是什麼

在概念上，營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，它實內現了物權從一個組織或個容人轉移到其他人（即產品實體由原料到最終顧客的連續的儲運工作）的過程，並在這個過程中收集和傳播營銷環境中潛在與現行顧客、競爭對手和其他參與者及力量的營銷調研信息。在實際的營銷渠道管理過程中，最引人關注的幾個重要流程是實物流、所有權流、資金流以及市場信息流等