❶ 工作分析的步驟如何利用訪談法對銷售經理如何進行工作分析,如何設計訪談問卷
工作分析的步驟:1)確定工作分析信息的用途，直接決定了需要搜集何種類型的信息及及其使用何種技術去搜集。2)搜集與工作有關的背景信息，如組織圖：當前工作與組織中其他工作的關系及在組織中的地位、工作流程圖：更為詳細的信息、工作說明書等。3)選擇有代表性的工作進行分析。多而且相似，選擇有典型工作進行分析十分必要，比較合適。4)搜集工作分析信息。有關工作活動、工作條件、工作對人員自身條件（如個人特點與執行工作的能力等）的信息。5)同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助於被分析工作相關的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。6)編寫工作說明書和工作規范。工作說明書即對工作的職責、活動、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書面描述。工作規范：全面反映工作對從業人員的品質、特點、技能、及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。
搜集工作分析信息的方法：1）訪談法：個人、群體、主管人員。准則：與主管人員密切合作；與被訪者建立融洽關系；指導性的問卷或提綱；工作任務的方式不是有規律的，偶然發生但同樣重要，按重要性、發生頻率高低一一列舉；對資料進行檢查、核對。2）問卷法。3）觀察法4）現場工作日記/日誌法。
工作說明書的內容：工作標識，工作綜述，工作聯系、職責與任務，工作許可權，績效標准，工作條件，工作規范。編寫准則：清楚，指明範圍：工作范圍、性質、重要工作關系，專門化：種類、復雜程度、技能要求程度、可能出現問題的標准化程度、責任大小、責任的程度與類型、簡單化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇員讀了是否對該工作有所了解。
二、面試的類型：1）非定向面試：問隨即想起的問題，提出不同問題，從同一問題開始，在關鍵問題上最追蹤提問。2）定向面試：面試表格，按預先確定的問題次序提問3）情景面試：包含一系列工作關聯問題，這些問題有預先確定的明確答案，詢問同樣的問題。4）系列式面試，5）小組面試，6）壓力面試，7）評價面試。
結構化和情境面試的步驟：1）工作分析、評價工作職責信息、制定有關鍵事件的面試問題、制定基準答案、任命面試委員會及進行面試。
損害面試有效性的問題和因素及避免措施：1）損害面試有效性的問題：輕易判斷、強調負面信息、不熟悉工作、僱傭壓力、求職者次序錯誤、非語言行為。2）避免措施：（1）採用正確的步驟：面試准備、建立和諧氣氛、提問、結束面試、回顧面試。（2）遵循如下面試指導：使用結構化表格，推遲決策，強調面試中能更准確地得到評價求職者的特徵，讓被試者多說話，遵守公平就業准則。
三、熟悉、了解培訓的基本過程：1）評估這個人或工作需要培訓什麼，2）建立培訓目標：目標應該是明確的和可度量的，3）培訓：技術包括在崗位培訓（OJT）、有教學計劃的學習，4）評價：對反映、學習成績、行為或成果進行測試培訓的四個基本步驟。
培訓與培訓技術：在崗培訓、視聽技術、講座、計算機輔助教學等。在崗培訓可能涉及觀察實習方法、工作輪換或特殊職業和委員會。四個步驟：讓學習者作好准備；演示操作（或工作性質）；讓學員試做；檢查追蹤。
四、了解管理人員的在職培訓基本方法：1）工作輪換：讓受訓者到各部門去豐富工作經驗，確定其長處與弱點；2）輔導/實習方法：受訓者直接與他人或他要取代的人一起工作，而這個人就負責對受訓者進行培訓；3）初級董事會：通過請中級管理受訓者組成一個初級董事會，並讓他們對整個公司的政策提出建議，為他們提供分析公司問題經驗的一種方法。4）行動學習：讓受訓者將全部時間用於分析和解決其他部門而非本部門問題的一種培訓技術。定期開會，4—5人一組，在會上就各自的研究結果及進展情況進行討論辯論。
脫崗開發的基本方法：案例研究、管理競賽、企業外研修班、大學的有關教學計劃、角色扮演、行為模仿、企業內部開發中心。
特殊的管理人員開發技術：領導者匹配培訓、維羅母-耶頓領導能力培訓、人際關繫心理分析及組織發展。
五、質量圈：由5-10位經過特殊培訓的雇員所組成的工作小組，他們為發現和解決工作現場所出現各種問題而每周開會1小時。步驟：計劃、培訓、發起及運轉。需注意的:問題態度，質量圈之外專家挑選，選定問題過於困難而難以駕御，時間安排，工會害怕被干預等。
六、工作績效評價的步驟：1）界定工作本身的要求：必須確保你和你的下屬在他或他的工作職責和工作標准達成一致。2）評價實際的工作績效：與工作標准進行比較，常常要使用某些類型的工作績效評價表。3）提供反饋：應由管理人員同下屬人員就他們的績效和進步情況進行討論，為促進工人的發展，要同時共同制定必要的人力開發計劃。
❷ 如何分析銷售團隊存在的問題
售團隊管理常常存在以下三方面的問題。第一，結構設置不當。銷售隊伍出現問題的一個重要原因是整個銷售管理系統的結構設置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結構設置有問題。
其中，銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區域劃分）和流程的搭配（到底什麼時候和技術部門配合，什麼時候向其他部門申請，應收賬款怎麼協調控制）等等，這些都屬於結構設置問題。如果結構設置不當，就會產生諸多方面的問題。
第二，過程式控制制不佳。造成銷售隊伍出現諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。銷售經理或者總經理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程式控制制不當，就容易產生問題。
第三，團隊的評價和培訓存在問題。那麼應該怎麼做？在團隊的發展過程中，對銷售人員評價之後，應該針對不同人員分別採用不同的作法：哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續觀察，哪些人應該調整崗位或者辭退等。
比如說某公司從來不重視對銷售隊伍的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結果銷售人員只能「八仙過海，各顯其能」：有的銷售員對產品的了解比較深入，於是以產品去打動客戶；有的酒量很不錯，於是經常與客戶「煮酒論英雄」，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，a公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業績，這部分人，就是所謂的「草莽英雄」。這些「草莽英雄」對於自己能幹出一些業績很得意，都覺得自己本領很大，而事實上他們並沒有熟悉真正規范的銷售流程和模式。
在自我陶醉、自高自大、不滿現狀這三種思想的驅使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背後的原因是多方面的，包括結構的原因、管理控制過程的原因，也包括平時缺乏輔導和相應評價的原因。
商場如戰場，銷售隊伍就是企業佔領市場的先頭部隊，但是銷售隊伍卻往往無法讓公司和銷售經理滿意。銷售隊伍出現各種各樣的問題的根源在於企業普遍缺乏一整套建設與銷售團隊管理的體系，因而只能「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。兵法曰：「夫善戰者，求之於勢，不貴於人。
❸ 營銷崗位的認識是什麼
營銷崗位的認識個人覺的是發現客戶的需求，尋找與同類產品的差異，最後挖掘和開發客戶的隱形非硬性需要，迎合消費者的心理
❹ 對銷售員進行工作分析應用什麼方法
用目標管理比較好，XTools是如何幫助銷售回人員的？答http://www.crm9.com/tech/
❺ 對銷售人員進行工作分析最好用什麼方法
對於銷售人員工作進行分析，最好的方法就是採取績效分析。
通過對每個銷售回員工作以來的銷售狀況答和銷售額等綜合起來看看每個銷售員的銷售效率如何。
比如：固定的一個月中每個銷售員接觸的客戶或消費者數量、成交的數量以及成交後的回訪或顧客忠誠度等指標。當然最重要的還是成功交易的數量畢竟銷售人員的第一目的就是把東西銷售出去，此外顧客忠誠度也就是回頭客的數量也是相當重要的指標。
通過績效評價分析能比較客觀的對銷售人員的工作狀況作出分析，並指導工作的改進和業績的提升。
❻ 你對銷售管理這個崗位的認識面試官問這樣的問題怎麼回答，注意是銷售管理不是銷售
銷售管理是營銷中最關鍵的環節之一。有效的銷售管理來自以成功為導向可以經濟有效地完成任務的銷售力量。銷售是一種人際關系，銷售管理也是一種人際關系。
一、銷售管理的任務是：
1、 確定銷售目標和銷售過程；
2、 決定銷售力量的結構；
3、 招聘並培訓銷售力量；
4、 補償和激勵銷售力量；
5、 評估銷售力量。
二、決定銷售力量結構
三、招聘和培訓銷售力量
應該根據銷售經理准確而詳細的銷售任務說明進行銷售人員的招聘。除了應具備相關經驗和教育水平這樣的通常條件以外，銷售經理要求應聘者具有樂觀、果斷、對產品了如指掌。他們設立的個人目標通常高於銷售管理者為他們設立的目標，而且他們以業績為導向，他們詳細記錄自己的業績並和先前的業績做比較。他們懂得如何傾聽，並具有團隊協作精神。他們自我培訓，不斷提高自身的銷售技巧。推銷候選人結束面試的方試暗示著他們達成交易的方式。他們會向經理詢問怎樣和何時開展工作或詢問接下來做什麼。
培訓的內容有：公司方針與習慣、推銷技巧、產品知識、行業和顧客知識以及銷售以外的責任等培訓，如填寫銷售報告和市場信息報告。出售復雜產品的公司通常會提供非常廣泛的培訓計劃。培訓方案應力求完善推銷人員的咨詢式銷售和傾聽技巧並擴大他們對產品和顧客的知識。另外，培訓方案應重視人際交往技巧，以使推銷人員成為消費者願意接觸的人。由於談判在達成交易的過程中日益重要，推銷人員也要在談判取得效果的同時又不冒損失利潤的風險方面接受培訓。
❼ 如何做好經營分析崗位
首先，要有明確的企業經營發展戰略和目標。如果沒有清晰的企業級的經營理念、思路和方略，經營本身就是一團糟，象無頭蒼蠅一樣，東一榔頭西一棒，經營分析還有什麼意義呢？反而是對企業資源的一種浪費。
其次，要有高素質的分析人員。人是任何一項活動最重要最活躍的因素，經營分析也不例外。經營分析不同於做報表，羅列數據，而是從數據到知識的轉化活動，是一項具有創造性和挑戰性的工作。要做好經營分析工作，一方面，要求分析人員要具有相當的業務能力，能深刻理解公司的發展戰略、具有全局的眼光，深刻理解公司各種經營及財務指標的真實內涵及其相互間的關系；另一方面，要求分析人員要有相當敏捷、嚴密的思維能力和敏銳的洞察力、把握事物本質和關系的能力。這對人員要求是相當高的，也是企業包括我們公司比較欠缺的。
其三，要有較好的輔助支撐。這主要是對經營分析系統的要求，一方面要求系統最大程度地在內容上貼近業務需求，另一方面要求系統在展現形式上便於分析人員使用。但值得指出的是，沒有任何一個系統，是能夠離開其內容而獨立存在的，業務層面的思路決定了系統建設的思路，如果在分析的內容方面思路不清楚明確，就會造成系統建設的無所適從與混亂。
最後，要對分析結果有恰當的評估和使用。一方面是評估，我們往往可以看到某些部門的一些分析報告，停留在表象就事論事尚且不論，而且邏輯相當不嚴密，顯然這樣的分析結果沒有經過科學的評估，使用這樣的分析結果，可能不但不能對公司的發展有益，反而有害。另一方面，一個分析結果再科學再有用，如果不能恰當地使用，也不能解決任何實際問題，甚至也可能產生危害。
❽ 怎麼才能做好市場營銷工作的方法和技巧
1、先了解來再說話
首先與客戶交流時源，如果在不了解客戶的情況時，可以先傾聽客戶來說，然後從他的話語中分析到你想得到的，實在不在可以多提問題，要有一顆好奇的心，讓客戶從你的提出中能說出意見，才能真正的了解客戶的需求。
2、表示贊同
在討論一個問題時，客戶如提出自己的疑問或觀點，不要直接回答問題，可以先說明自己的想法，比如說我是這樣想的，你看看怎麼樣？這樣可以降低客戶的戒備心理，讓客戶感覺到你是和他站在同一個戰線上。
3、抓住客戶說話的重點問題
記住客戶的具體異議，根據重點內容表述，詳細了解客戶需求，讓客戶通過重點問題來詳細的說明原因。
4、不斷回答客戶疑問，讓他的問題有答
客戶所說的話首先要認真聽，聽到的重點內容要記下來，並在表明自己觀點時一起說出來，這樣可以和客戶達成共識，因為這樣做可以了解你的客戶並讓他信任你，這為你引導客戶走向最後的成功奠定基礎。
5、引出中心觀點，讓客戶了解你
當客戶明白你的意思後，你就可以把你的銷售拿出來了，想到並且說出客戶的真正需求，這樣客戶就更加信任你了，只有這樣才能和客戶建立起真正的相互信任的關系。
❾ 對營銷工作人員的績效考核都有什麼方式方法
對營銷人員績效考核方法多種，主要依據企業的營銷戰略要求制定相應的KPI指標一般有：
1、行為導向型的考評方法，包括：主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和
結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標准法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。
本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合並使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。