⑴ 可口可樂與百事可樂的市場結構分析
可口可樂主要針對的是酒店賓館等整體型的消費群體，
百事可樂更多的是針對散的客戶，比如超市、小店等。
忘了是那個課上聽誰提過，具體的記不清了，大致是這樣的。
⑵ 可口可樂的經營特點是什麼
可樂是是世界三大飲料中飲用人數最多的，也是最知名的，並且在可口可樂和百事可樂之間的競爭也是世界上最激烈的商業競爭之一，要研究品牌競爭，可樂是最好的研究對象。
但是由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。但百事可樂在中國市場上卻還能和可口可樂一較高下，所以可口可樂和百事可樂在中國的調查能夠很好的反映出中國消費者的心態和特點，有利於我們更好的掌握中國市場的特徵。
一 公司背景
（1）可口可樂--世界最有價值品牌
1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室里，葯劑師約翰·S·彭伯頓試制出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂（Coca cola）。
1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景，遂購買了可口可樂的股份，掌握了全部生產銷售權，並於1892年成立了可口可樂公司，坎德勒被稱為可口可樂之父。
1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標是使可口可樂走向全球。同時加強質量管理，改進和加強了可口可樂在全球的廣告宣傳和促銷活動。在伍德魯夫的苦心經營下，可口可樂在全球得到推廣，最終成為世界最有價值的品牌。
2000年世界最有價值品牌
排 序 名 稱 價值(億美元)
1 Coca-Cola 可口可樂 838．45
2 Microsoft 微軟 566．54
3 IBM 國際商用機器 437．81
4 GE 通用電氣 335．02
5 Ford 福特汽車 331．97
6 Disney 迪斯尼 322．75
7 Intel 英特爾 300．21
8 Mcdonald's 麥當勞 262．31
9 AT&T 美國電話電報 241．81
10 Marlboro 萬寶路 210．48
11 Nokia 諾基亞 206．94
12 Benz 賓士 177．81
13 Nescafe 雀巢咖啡 175．95
14 Hewlett - Packard 惠普 171．32
15 Gillette 吉列 158．94
16 Kodak 柯達 148．30
17 Ericsson 愛立信 147．66
18 Sony 索尼 142．31
19 American Express 美國運通 125．50
20 Toyota 豐田 123．10
（2）百事可樂--向強者挑戰
但是，就在可口可樂如日中天時，竟然另外有一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
百事可樂於一九三四年在加拿大設立灌瓶廠，為美國以外的首家百事灌瓶廠，百事公司從此走向國際化．
百事可樂國際集團的公司組織分為六大業務單位，以地區為分界，每一業務單位均獨立經營，有高度的自主權，這六個單位為百事可樂歐洲，百事可樂拉丁美洲，百事可樂東歐／中亞洲，百事可樂非洲／中東，百事可樂西亞洲／澳大利亞，以及百事可樂亞太區等．
百事可樂國際集團的總部設在美國紐約Somers.百事公司的總部設於美國紐約洲Purchase，其業務包括飲料,小食和餐廳．屬下主要的公司包括百事可樂國際集團，百事可樂北美，Frito-Lay，肯德基家鄉雞，必勝客義大利薄餅，TacoBell，以及PepsiCo Wines and Spirits等．
（3）可樂在中國市場
本世紀20年代，可口可樂就進入中國市場。1927年，可口可樂在上海落戶。隨後在天津、青島也相繼成立了裝瓶廠。中美建交後，可口可樂重返中國。到目前為止，可口可樂已在中國投資了24家裝瓶廠，投資額達到8億美元，是僅次於通用摩托羅拉的美國在華第三大投資商。由於可口可樂是最早進入中國的美國的企業，具有百事可樂不可比擬的先入優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
二 廣告策略與分析
（1）可口可樂
為了使可口可樂的形象深入人心，可口可樂公司不惜花費巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達6億美元。可口可樂前任老闆德魯夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進行廣告宣傳，那還有誰會去喝它呢？
此外，可口可樂還通過贊助公益的活動，來擴大自己的形象。1998年3月，可口可樂公司董事長道格拉斯·艾華士訪華，宣布向「希望工程」捐款人民幣500萬元，專門用於資助失學兒童。到目前為止，可口可樂在全國各地興建了50所希望小學，為貧困地區的的100所農村小學捐贈了一套希望書庫。可口可樂公司還在各地資助大學特困生和其他教育項目。
可口可樂品牌的基本訴求點：「可口可樂令……滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料」，一個多世紀以來一直未變。同樣，可口可樂這個品牌名以及主要的標志，手寫體流暢且與眾不同的COCA-COLA，都未曾改變。
（2）百事可樂
二次大戰後的新一代已步入社會，成為社會的主要消費對象。許多跡象表明：誰贏得青年一代，誰就會取得成功。百事可樂敏銳地發現了這一變化，把廣告戰略的重點放在朝氣蓬勃的戰後成長起來的年輕一代身上。
百事可樂運用公共關系技巧主要是成功地抓住青年消費者公眾，贏得了青年一代對百事可樂的好感。在咄咄逼人的進攻中，百事可樂聘請著名的BDO廣告公司做它的代理人，成功的廣告策劃影響了一代人。由此可以聯想到廣告在公共關系傳播中，同樣佔有無可比擬的重要地位，社會組織可以通過付費購買傳播機會，向千百萬不見面的公眾傳遞組織信息，必然有助於迅速及時地保持公眾對組織的了解。
（3）包裝---紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，充分體現出了液體的特性，整個設計充滿誘人的活力。草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。，紅白相間，用色傳統，顯得古樸典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是創新和年輕的標志,高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到完美的統一。
（4）促銷活動
我通過對比同時期的可口可樂與百事可樂的廣告與促銷活動，發現它們在每年夏季可樂銷售旺季都有一輪促銷活動。例如，前些年夏季百事推出的「愛拼才會贏」的有獎促銷活動，同時可口可樂也推出「紅色真好玩」有獎促銷。兩家公司每年夏季互打擂台，促銷活動的內容十分相似，成了個平手。
（5）電視廣告
前年開始，百事的廣告採用了明星攻勢，請來了當紅的天王郭富城，可口可樂並沒有盲目跟從，而是相當成功的推出了一則電視廣告「年輕的成分」，這則廣告一改以往的美國面孔，而以全新的本土形象展現可 口可樂的年輕心態和健康活力，是這支廣告片最成功之處。整支廣告片中的中式場景、最中國化的面孔和活力四射的音樂一下子拉近了與中國年輕消費者的距離。雖然整個廣告中選擇的都是最普通的人物和最平常的情境，但是那份自然和健康還是讓很多人產生共鳴。而百事化了大代價並沒取得理想中的效果。於是在99年，可口可樂的廣告攻勢顯然超過了百事。
而去年，可口可樂對百事的明星攻勢有了回應，為了對抗百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，可口可樂請來了更加年輕的謝霆鋒、張震岳和林心如。據說可口可樂 邀請三位加盟，是看中他們是更加年輕、更有活力的新生代新偶像，與可口可樂主攻年輕人市場的戰略吻合，三人分別擔任香港、台灣和中國大陸的廣告代言人。客觀地講，可口可樂選中的三位代言人無論名氣還是形象 都無法與百事的郭富城、王菲等所謂的天王、天後級明星對抗。從他們出演的可口可樂促銷廣告來看就缺少明星媚力。於百事可樂方面，除郭富城以及王菲外，百事還簽了陳慧琳，以對付可口可樂的廣告攻勢。而郭富城的全新一輯百事廣告，最新廣告歌《動起來》會配合廣告推出，這首歌更會成為中國足球聯賽的主題曲。並且百事可樂又同時推出了多個由諸多足球明星演繹出的創意極佳的電視廣告，以年輕人和愛好體育的人士為目標市場，取得了很好的效果。可口可樂輸了一輪。在與老對手可口可樂的交鋒中，百事可樂常常有好戲出台，使可口可樂倍感威力。其中，百事可樂運用的獨具特色的名人廣告，是為它贏得市場的一個重要法寶。
去年百事可樂又推出了由郭富城主演的叢林歷險的新廣告，廣告創意獨到又幽默逗趣，十分惹人注意。但今年春節到來之際，可口可樂公司在中國推出一款鄉土味濃厚的「泥娃娃阿福賀新年」的大塑料瓶包裝。可口可樂包裝瓶上的一雙金童玉女正是人們熟悉的泥娃娃阿福，他倆懷抱可口可樂笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得親切醒目。喜洋洋的泥娃娃「阿福」因能增添喜慶氣氛深受中國人的喜愛和推崇。可口可樂中國有限公司總裁可安介紹說，可口可樂此次推出阿福新年特別包裝，正是取其「年年慶有餘，歲歲添歡樂」的寓意，將可口可樂與中國特色相結合，以新年吉祥的本土形象與消費者達到進一步溝通。可口可樂公司近來在全球力推「本地化思維，本地化營銷」的市場策略，調動運用全球不同市場的資源，使可口可樂品牌散發多元化的活力。百事可樂的賀歲篇雖然大擺噱頭，但是卻不免給人留下摸不著頭腦的感覺。所以次輪競爭的勝負還很難下結論。
三 調查結論
雖然百事可樂的勁頭十足，積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量增加了50%，但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。
它在中國市場上有一個劣勢是不容忽視的。推出非常可樂的娃哈哈集團曾通過《中國經營報》對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的調查，北京統計局計算進行統計，結果為：63%的人在購買可樂是首選是可口可樂，34%的人首選是非常可樂，而百事可樂僅為3%，據分析，中國人有兩種心態，崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞。得到前一種心態的一致喜愛，而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席，連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。但是，以百事可樂、勇於向強手挑戰的精神，傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
啟示
無論兩家公司孰勝孰敗，不可否認的是兩家公司都是相當成功的公司，其中很多廣告操作很值得我們從中吸取經驗，總結如下：
一 是長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。
二 是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。
三 品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。
四 樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性。可口可樂品牌的所有者一直認為：「我們成功的原因在於我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。」
⑶ 可口可樂的發展歷史+現狀經營管理特點
可樂是是世界三大飲料中飲用人數最多的，也是最知名的，並且在可口可樂和百事可樂之間的競爭也是世界上最激烈的商業競爭之一，要研究品牌競爭，可樂是最好的研究對象，所以我選擇了這個題目。
但是由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。但百事可樂在中國市場上卻還能和可口可樂一較高下，所以可口可樂和百事可樂在中國的調查能夠很好的反映出中國消費者的心態和特點，有利於我們更好的掌握中國市場的特徵。
一 公司背景
（1）可口可樂--世界最有價值品牌
1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室里，葯劑師約翰·S·彭伯頓試制出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂（Coca cola）。
1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂作為飲料的市場前景，遂購買了可口可樂的股份，掌握了全部生產銷售權，並於1892年成立了可口可樂公司，坎德勒被稱為可口可樂之父。
1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標是使可口可樂走向全球。同時加強質量管理，改進和加強了可口可樂在全球的廣告宣傳和促銷活動。在伍德魯夫的苦心經營下，可口可樂在全球得到推廣，最終成為世界最有價值的品牌。
2000年世界最有價值品牌
排 序 名 稱 價值(億美元)
1 Coca-Cola 可口可樂 838．45
2 Microsoft 微軟 566．54
3 IBM 國際商用機器 437．81
4 GE 通用電氣 335．02
5 Ford 福特汽車 331．97
6 Disney 迪斯尼 322．75
7 Intel 英特爾 300．21
8 Mcdonald's 麥當勞 262．31
9 AT&T 美國電話電報 241．81
10 Marlboro 萬寶路 210．48
11 Nokia 諾基亞 206．94
12 Benz 賓士 177．81
13 Nescafe 雀巢咖啡 175．95
14 Hewlett - Packard 惠普 171．32
15 Gillette 吉列 158．94
16 Kodak 柯達 148．30
17 Ericsson 愛立信 147．66
18 Sony 索尼 142．31
19 American Express 美國運通 125．50
20 Toyota 豐田 123．10
（2）百事可樂--向強者挑戰
但是，就在可口可樂如日中天時，竟然另外有一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
百事可樂於一九三四年在加拿大設立灌瓶廠，為美國以外的首家百事灌瓶廠，百事公司從此走向國際化．
百事可樂國際集團的公司組織分為六大業務單位，以地區為分界，每一業務單位均獨立經營，有高度的自主權，這六個單位為百事可樂歐洲，百事可樂拉丁美洲，百事可樂東歐／中亞洲，百事可樂非洲／中東，百事可樂西亞洲／澳大利亞，以及百事可樂亞太區等．
百事可樂國際集團的總部設在美國紐約Somers.百事公司的總部設於美國紐約洲Purchase，其業務包括飲料,小食和餐廳．屬下主要的公司包括百事可樂國際集團，百事可樂北美，Frito-Lay，肯德基家鄉雞，必勝客義大利薄餅，TacoBell，以及PepsiCo Wines and Spirits等．
（3）可樂在中國市場
本世紀20年代，可口可樂就進入中國市場。1927年，可口可樂在上海落戶。隨後在天津、青島也相繼成立了裝瓶廠。中美建交後，可口可樂重返中國。到目前為止，可口可樂已在中國投資了24家裝瓶廠，投資額達到8億美元，是僅次於通用摩托羅拉的美國在華第三大投資商。由於可口可樂是最早進入中國的美國的企業，具有百事可樂不可比擬的先入優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
二 廣告策略與分析
（1）可口可樂
為了使可口可樂的形象深入人心，可口可樂公司不惜花費巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達6億美元。可口可樂前任老闆德魯夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進行廣告宣傳，那還有誰會去喝它呢？
此外，可口可樂還通過贊助公益的活動，來擴大自己的形象。1998年3月，可口可樂公司董事長道格拉斯·艾華士訪華，宣布向「希望工程」捐款人民幣500萬元，專門用於資助失學兒童。到目前為止，可口可樂在全國各地興建了50所希望小學，為貧困地區的的100所農村小學捐贈了一套希望書庫。可口可樂公司還在各地資助大學特困生和其他教育項目。
可口可樂品牌的基本訴求點：「可口可樂令……滿意，可口可樂使人愉快，是美味、健康的飲料」，一個多世紀以來一直未變。同樣，可口可樂這個品牌名以及主要的標志，手寫體流暢且與眾不同的COCA-COLA，都未曾改變。
（2）百事可樂
二次大戰後的新一代已步入社會，成為社會的主要消費對象。許多跡象表明：誰贏得青年一代，誰就會取得成功。百事可樂敏銳地發現了這一變化，把廣告戰略的重點放在朝氣蓬勃的戰後成長起來的年輕一代身上。
百事可樂運用公共關系技巧主要是成功地抓住青年消費者公眾，贏得了青年一代對百事可樂的好感。在咄咄逼人的進攻中，百事可樂聘請著名的BDO廣告公司做它的代理人，成功的廣告策劃影響了一代人。由此可以聯想到廣告在公共關系傳播中，同樣佔有無可比擬的重要地位，社會組織可以通過付費購買傳播機會，向千百萬不見面的公眾傳遞組織信息，必然有助於迅速及時地保持公眾對組織的了解。
（3）包裝---紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，充分體現出了液體的特性，整個設計充滿誘人的活力。草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。，紅白相間，用色傳統，顯得古樸典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是創新和年輕的標志,高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到完美的統一。
（4）促銷活動
我通過對比同時期的可口可樂與百事可樂的廣告與促銷活動，發現它們在每年夏季可樂銷售旺季都有一輪促銷活動。例如，前些年夏季百事推出的「愛拼才會贏」的有獎促銷活動，同時可口可樂也推出「紅色真好玩」有獎促銷。兩家公司每年夏季互打擂台，促銷活動的內容十分相似，成了個平手。
（5）電視廣告
前年開始，百事的廣告採用了明星攻勢，請來了當紅的天王郭富城，可口可樂並沒有盲目跟從，而是相當成功的推出了一則電視廣告「年輕的成分」，這則廣告一改以往的美國面孔，而以全新的本土形象展現可 口可樂的年輕心態和健康活力，是這支廣告片最成功之處。整支廣告片中的中式場景、最中國化的面孔和活力四射的音樂一下子拉近了與中國年輕消費者的距離。雖然整個廣告中選擇的都是最普通的人物和最平常的情境，但是那份自然和健康還是讓很多人產生共鳴。而百事化了大代價並沒取得理想中的效果。於是在99年，可口可樂的廣告攻勢顯然超過了百事。
而去年，可口可樂對百事的明星攻勢有了回應，為了對抗百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，可口可樂請來了更加年輕的謝霆鋒、張震岳和林心如。據說可口可樂 邀請三位加盟，是看中他們是更加年輕、更有活力的新生代新偶像，與可口可樂主攻年輕人市場的戰略吻合，三人分別擔任香港、台灣和中國大陸的廣告代言人。客觀地講，可口可樂選中的三位代言人無論名氣還是形象 都無法與百事的郭富城、王菲等所謂的天王、天後級明星對抗。從他們出演的可口可樂促銷廣告來看就缺少明星媚力。於百事可樂方面，除郭富城以及王菲外，百事還簽了陳慧琳，以對付可口可樂的廣告攻勢。而郭富城的全新一輯百事廣告，最新廣告歌《動起來》會配合廣告推出，這首歌更會成為中國足球聯賽的主題曲。並且百事可樂又同時推出了多個由諸多足球明星演繹出的創意極佳的電視廣告，以年輕人和愛好體育的人士為目標市場，取得了很好的效果。可口可樂輸了一輪。在與老對手可口可樂的交鋒中，百事可樂常常有好戲出台，使可口可樂倍感威力。其中，百事可樂運用的獨具特色的名人廣告，是為它贏得市場的一個重要法寶。
去年百事可樂又推出了由郭富城主演的叢林歷險的新廣告，廣告創意獨到又幽默逗趣，十分惹人注意。但今年春節到來之際，可口可樂公司在中國推出一款鄉土味濃厚的「泥娃娃阿福賀新年」的大塑料瓶包裝。可口可樂包裝瓶上的一雙金童玉女正是人們熟悉的泥娃娃阿福，他倆懷抱可口可樂笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得親切醒目。喜洋洋的泥娃娃「阿福」因能增添喜慶氣氛深受中國人的喜愛和推崇。可口可樂中國有限公司總裁可安介紹說，可口可樂此次推出阿福新年特別包裝，正是取其「年年慶有餘，歲歲添歡樂」的寓意，將可口可樂與中國特色相結合，以新年吉祥的本土形象與消費者達到進一步溝通。可口可樂公司近來在全球力推「本地化思維，本地化營銷」的市場策略，調動運用全球不同市場的資源，使可口可樂品牌散發多元化的活力。百事可樂的賀歲篇雖然大擺噱頭，但是卻不免給人留下摸不著頭腦的感覺。所以次輪競爭的勝負還很難下結論。
三 調查結論
雖然百事可樂的勁頭十足，積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量增加了50%，但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。
它在中國市場上有一個劣勢是不容忽視的。推出非常可樂的娃哈哈集團曾通過《中國經營報》對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的調查，北京統計局計算進行統計，結果為：63%的人在購買可樂是首選是可口可樂，34%的人首選是非常可樂，而百事可樂僅為3%，據分析，中國人有兩種心態，崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞。得到前一種心態的一致喜愛，而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席，連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。但是，以百事可樂、勇於向強手挑戰的精神，傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
啟示
無論兩家公司孰勝孰敗，不可否認的是兩家公司都是相當成功的公司，其中很多廣告操作很值得我們從中吸取經驗，總結如下：
一 是長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。無論是可口可樂還是百事可樂都是世界上最早注重商標和品牌的企業。
二 是巧妙、大手筆的營銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎。
三 品牌是活生生的、有個性的，好的品牌與消費者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費者使用和接受品牌的日常經驗、感受、想法、態度和心理需求。
四 樹立品牌實際上是創造一種與眾不同的個性。可口可樂品牌的所有者一直認為：「我們成功的原因在於我們創造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。」
⑷ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
⑸ 飲料店市場調研報告 急
飲料市場調研報告
飲料市場調查報告 第一篇
市場調研報告
專業： 班級： 姓名： 學號：xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx
西安市飲料市場調研報告
一、背景
目前，我國飲料市場以碳酸飲料、瓶裝水、茶飲料、果汁飲料和功能飲料為主。其中，碳酸飲料已進入成熟期，市場已被「兩樂」基本瓜分完畢，兩者合計佔有率接近80％，其他競爭者難以撼動其市場地位；瓶裝水市場龐大，但由於生產工藝簡單，品牌繁多，市場格局變動頻繁，尚未形成居穩定統治地位的品牌；茶飲料市場即將進入成熟期，「康師傅」、「農夫山泉」占據相對優勢，但娃哈哈、可口可樂與雀巢的冰爽茶、百事可樂與立頓的冰紅茶正在蠶食前兩者的市場份額，格局仍在重塑；果汁飲料處於快速成長期，尚未形成穩定的市場格局；功能型飲料和咖啡飲料等新品類處於市場導入期，雖然目前消費量還不高，但前景十分看好。可以說，無論是從市場規模增長潛力來看，還是從市場競爭格局變動的角度分析，我國飲料市場都充滿了生機，蘊藏著大量的商機。為了更加詳細地了解西安的飲料市場，我們就對此展開了一次市場調研。
二、 調研概述
1、 調研目的：
為了提高飲料行業廠家的競爭力，了解西安市民對飲料產品的消費心理及需求，以便廠家生產更適合消費者的產品，做到品種齊全，特徵突出，特對西安市民進行調查。
2、調查對象：
以西安市市民為調查對象，主體為16-30歲間；我們分為16歲以下、16-30歲、31-50歲、50歲以上做為調查區間。
3、調研過程：
（1）、首先經過小組討論我們快速制定出調研計劃，側重調研消費者對飲料價格區間、現有飲料的品牌喜好、對新品牌樹立的看法、及對未來飲料的期望。
（2）、根據調研方案我們設計出調查問卷、我們共進行300份問卷調查；並進行人員分工：鍾樓、長安大學城、東大街、西大街、南大街、北大街等地區進行調查。
（3）、我們用一天的時間到各個指定的目的地進行現場問卷調查，通過努力我們調查小組保質保量地完成了任務。
（4）、調查方式、方法：採用問卷調查、人員定點訪問的調查方式；採用自填式問卷發放形式。
三、調研結果及分析
1、飲料產品分析
（1）茶飲料分析
現有市場的茶飲料可分為：純茶、調味茶和含汽茶三類，像康師傅、農夫山泉、樂百氏、娃哈哈、可口可樂等廠家就多以調味茶打主力。具體而言，又可分為冰紅茶、冰綠茶、奶茶、蜜桃茶、冰茶、花旗參花、葡萄茶、冬瓜茶、檸檬茶等。從消費者對不同種類茶飲料的購買情況來看，消費者最喜歡的三種茶飲料是綠茶、紅茶、冰茶、
（2）碳酸飲料分析
根據產品的原料成分和口味的差異，碳酸飲料分為以下五類：果汁型原果汁含量不低於2、5％的碳酸飲料，如桔汁汽水、橙汁汽水、菠蘿汁汽水或混合果汁汽水等。由於含有一定量的果汁，不僅可以消暑解渴，還有一定的營養作用，是營養價值較高的一種碳酸飲料，現在我國市場上果汁型碳酸飲料產品較少。果味型以果香型食用香精為主要賦香劑，原果汁含量低於2、5％的碳酸飲料，如桔子汽水、檸檬汽水等。主要有雪碧、芬達、非常檸檬、非常蘋果等產品，以年輕人消費為主。可樂型含有焦糖色、可樂香精或類似可樂果和水果香型的辛香、果香混合香型的碳酸飲料。無色可樂不含焦糖色。主要產品有可口可樂、百事可樂、非常可樂等產品，以年輕人消費為主。低熱量型以甜味劑全部或部分代替糖類的各型碳酸飲料和蘇打水。主要有可
樂、蘇打水等產品，適合老年人、肥胖人飲用。 其他產品包括含有植物抽提物或非果香型的食用香精為賦香劑以及補充人體運動後失去的電解質、能量等的碳酸飲料，如薑汁汽水、運動汽水等，適合運動後飲用。
（3）水飲料分析
水類飲料分為礦泉水，純凈水和蒸餾水。礦泉水的英文直譯是春天之水，是富有礦物營養的健康之水，能給人帶來生命和活力。純凈水最早源於"太空水"，即宇航人員經過凈化、提純等工序，在宇宙飛船艙內循環使用的水，這種水被用於商業開發後，增加了一些工序，但在去除細菌等雜質、品質純凈的同時，也剔除了水中對人體有益的礦物質，長期飲用易造成人體礦物質缺乏，引起疾病，絕大多數專家對其持否定態度。
（4）功能性飲料分析
凡是通過調整飲料中天然營養素的成分和含量比例，以適應某些特殊人群營養需要的飲品統稱為『功能性飲料』，包括運動飲料、營養素飲料、能量飲料和其他特殊用途飲料在內都統稱功能性飲料。」功能性飲料細致區分，大致可以分為以下幾類：多糖類、維生素礦物質類、運動平衡類、益生菌類、低能類飲料。
（5）果汁飲料
我國果汁飲料消費人均消費量為世界人均消費量的1/7，不到世界發達國家人均消費量的2%。隨著人們對健康和時尚的追求，作為天然飲品的果汁飲料無疑成為消費者的首選，中國果汁飲料市場潛力巨大。
⑹ 如何寫百事可樂的市場調查報告
消費群體
該飲品消費群體主要有三種：學生、白領和層次較高的自由職業者（廣告人、自由撰稿人等）。消費群體以"小於16歲"和"16～30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業和年齡段的消費群體正是年輕富激情、對時尚最為過敏的一族。
購買因素
在對"喜歡喝百事可樂的理由"一項調查中，可窺見其購買因素。在列出的諸多因素中，"品牌知名度高"、 "覺得氣流噴出也體現著一種年輕的時尚感"、"包裝時尚"依次位居三甲。對於魚龍混雜的碳酸飲料市場，特別是對於百事可樂（有其強勁品牌對手--可口可樂），品牌是關鍵因素。
飲用場合
各列出項排名從高到低依次為：看球賽時、思考時、聚會時、遊玩時、口渴時、無聊時、身心疲憊時。可見，飲用該飲品的場合多與年輕、激情、時尚有關。
購買場地
在列出的諸多購買場地中，"想喝就買，不在乎在什麼地方買"遠勝於其它選項而高居榜首。這也符合該飲品消費群體的隨性、灑脫的個性。
提供 / 購買者
統計表明，大約90%的受調查者是由自己"購買/提?quot;百事可樂的。這也與該飲品消費群體的獨立性格相符合，證實了年輕人的"喜歡的，就自己去爭取"這一理念。 世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
⑺ 請分析麥肯錫咨詢公司在樂百氏業務中失利的主要原因是什麼假如你處在何伯權的位置上，將有什麼舉措
首先應該先了解這4個入駐得所謂專家得出身經歷，畢竟決策報告都是由人寫出的。自己為什麼想做碳酸飲料市場，又是什麼在阻止自己得決心，專家調查的是不是就回答出了自己在做與不做之間，所猶豫擔心得問題。而不是一味得相信所謂得名牌，特別是這種所謂得咨詢公司。因為人不同想法就不同，經歷不同看發也許就大不一。能做到這么大，不是靠運氣，畢竟自己也是這個行業得專家。他們是專家但他們卻沒有自己得企業。想和做，畢竟還隔著實際。
⑻ 非常可樂如何進一步作為
非常可樂成功的主要原因我想有以下幾點：
第一、 詳盡的市場調研，通過對市場的細致規劃調研得出了碳酸類飲料在市場中的容量很大，市場的上升空間很客觀，而作為主要競爭對手的「兩樂」並沒有占據統治地位，市場上各細分的品牌做的也不是很好，沒有形成很好的規模效應。
第二、 本土化政策。非常可樂的戰略就是製作適合中國人口味的碳酸飲料，經過技術的提升，使非常可樂的口感相比「兩樂」更有市場競爭力，更適合中國人的口味（存在爭議且不論，材料是這樣說的）。
第三、 渠道下沉戰略。非常可樂並沒有在一線城市和「兩樂」展開正面的競爭，而是採取了攻佔「兩樂」忽視的農村市場，有效地找到了其「藍海」。
第四、 同時非常可樂並沒有忽視其慣用的廣告轟炸的營銷方式，大資金的在大平台媒體上做廣告宣傳，使其品牌形象得到了非常高的曝光度和知名度。
非常可樂的進一步發展所面臨的挑戰我想應該有以下幾個方面：
第一、 品牌。相比「兩樂」，非常可樂的定位以及輔助品牌的策略還不是很到位，不能夠很好的使品牌的綜合效應體現。另外由於其主攻市場為農村，必然會使其品牌的美譽度受一定的影響。
第二、 如果走出國外，是否能適應國外的本土特點還未可知。
第三、 在營銷戰場中，「兩樂」的營銷手段來自全世界的更新，如果其發展引起「兩樂」的重視，必然使其競爭的環境將更加激烈。
針對此，其營銷戰略應該從以下幾個方面進行調整：
第一、 提高其品牌的美譽度，避免和「兩樂」同質化嚴重，尤其和可口可樂的外觀形象。
第二、 應該開發碳酸飲料的多品牌戰略，豐富其產品線。
第三、 應在一線城市發展其渠道建設，提高其品牌的形象。
第四、 應利用其高端的媒體資源給觀眾和用戶更好的品牌形象展示，而非一成不變。
⑼ 急求一篇關於可口可樂品牌管理與運作研究的畢業論文
詞語解釋
拼音：kě lè
中文：可樂
英文：coke
令人喜悅。《左傳·襄公三十一年》：「德行可象，聲氣可樂。」 晉 陸機 《文賦》：「伊茲事之可樂，固聖賢之所欽。」 宋 蘇軾 《超然台記》：「凡物皆有可觀，苟有可觀，皆有可樂，非必怪奇偉麗者也。」
可樂起源
可樂是由美國的一位名叫約翰·彭伯頓的葯劑師發明的。他期望創造出一種能提神、解乏、治頭痛的葯用混合飲料。彭伯頓調制的「可卡可拉」，起初是不含氣體的，飲用時兌上涼水，只是由於一次偶然的意外，才變成了碳酸飲料。1886年5月8日下午，一個酒鬼跌跌撞撞地來到了彭伯頓的葯店。「來一杯治療頭痛腦熱的葯水可卡可拉。」營業員本來應該到水龍頭那兒去兌水，但水龍頭離他有二米多遠，他懶得走動，便就近操起蘇達水往可卡可拉里摻。結果酒鬼非常喜歡喝，他喝了一杯又一杯，嘴裡不停地說：「好喝！好喝！」酒鬼還到處宣傳這種不含酒精的飲料所產生的奇效。在約翰·彭伯頓去世的四年前，他們把發明權出售。四十年後，世界上無人不知可口可樂。 一種含有可樂果提取物及其他調味品的碳酸軟飲料，剛開始源於美國，現在流傳於世界各地。但是，可樂中含有咖啡因，是一種對人體有害的物質，但是還有益處，可樂中含有二氧化碳大家都是知道的，二氧化碳到了人體里再打嗝出來的時候就會把人體的熱量帶走，可以散熱。
無論是嬰兒還是成人喝可樂都對身體有害。
英國伯明翰大學的彼得·洛克博士在英國牙科雜志發表文章，認為青少年牙齒受到腐蝕，喝發泡飲料（可樂、汽水）是主要原因之一。
可樂的成分與危險
碳酸飲料—影響你的鈣與鐵
碳酸飲料包括各式汽水、調味汽水、可樂、調味可樂、以及各式含氣飲料。
碳酸飲料不宜常喝的原因有四：
碳酸飲料含有氣體，即二氧化碳
二氧化碳會刺激胃液分泌，胃酸過多容易感覺腹脹，降低食慾，而減少日常飲食攝食。飲食中若營養素攝取不足會影響正常生長發育、學習效果、運動成績、工作表現和身體健康。
碳酸飲料含有砂糖
一罐355 c.c.的可樂，大約含有35 公克糖，相當於140 卡熱量，相當於半碗飯的熱量。不過，只有熱量相等，營養素卻相差大，因糖只含有熱量，其他營養素一點也沒有，是空有熱量的空卡食物或垃圾食物，經常飲用，會積少成多，使體重增加、同時也易養成嗜甜的不良飲食習慣，只喜歡喝有甜味的水，而不喝白開水；另外糖對牙齒健康也有不良的影響。
碳酸飲料的另一成分磷酸
磷酸會降低體內鈣的吸收，影響骨骼生長及身高的正常發育。正值生長發育期的兒童與青少年，需要充分的鈣質，使骨骼正常生長發育，維持良好的骨骼新陳代謝，並使骨骼密度達到最佳狀況，所以更不宜飲用碳酸飲料。另外，磷酸還會阻礙鐵質的吸收，鐵是製造血液的主要材料之一，一旦鐵質不夠，會引起缺鐵性貧血。正在快速生長發育的孩子們，也正需要足夠的鐵質來快速造血。尤其是青春期少女，鐵的需要量更高，因為每個月的月經，會固定損失大量鐵質。所以愛喝碳酸飲料的女孩，更容易發生缺鐵性貧血。
各式可樂中含有的咖啡因
咖啡因會刺激心臟肌肉收縮，加速心跳及呼吸；會刺激胃酸分泌，傷害腸胃；具有利尿作用，老人容易有脫水的危險；長期飲用會上癮，一旦不喝，就覺得渾身不對勁，無精打采或頭痛。若長期過量飲用，即每日咖啡因超過 200 毫克，便會有消化不良、頭痛、失眠、神經質、發抖、易怒、心跳加速等慢性中毒現象。咖啡因存在於可樂、茶和咖啡中，一罐 355 c.c.的可樂含有咖啡因 65 毫克，一罐 350 c.c.烏龍茶含 80 ～120 毫克，一杯即溶咖啡含85～200 毫克；因此，一天若喝三罐以上可樂，或喝一罐可樂，再加上一罐烏龍茶與一杯咖啡，就攝取咖啡因超過了200 毫克，長久下來便容易發生慢性中毒現象。
牙齒受到腐蝕（保護層變薄、牙變易損）， 是酸性物質作用所致，齲齒則是吃過多糖引起的。洛克博士觀察發現：每天喝28克發泡飲料的12歲青少年，牙齒明顯受蝕；每天喝4杯發泡飲料，12歲的青少年牙齒受損高達25.2％，14歲的青少年則高達51.3％。
洛克博士提醒：青少年應盡可能少喝發泡飲料，最好是喝牛奶和水，以免牙齒受損。
喝白開水比喝可樂強
時下，各種各樣的飲料成為人們必不可少的需要。不同的人應該根據需要選擇不同的飲品，才能起到消暑解渴、補充營養流失的作用。然而，專家對有些人鍾情於飲可樂解暑表示擔憂。全國政協委員、江蘇省中醫葯學會營養與康復專業委員會主任王旭東教授指出，以可樂為代表的碳酸飲料剛開始面世時，因其口感好，產生的氣體能把胃裡的熱量帶出來，給人舒適和興奮的感覺。喝習慣後，人們就會對碳酸飲料產生一定的依賴性。實際上，碳酸飲料沒有任何營養價值。
據介紹，各類碳酸飲料中的糖分較高，長期喝容易導致發胖。可樂中含有安鈉咖，與咖啡因同類，同時還含防腐劑。這些成分的含量是否對人體有害，目前還不好說，但肯定對身體不好，也沒有任何營養價值，長期喝這些飲料肯定會出問題。
王旭東建議，盡量少喝碳酸飲料，尤其是兒童、婦女以及老人，最好不喝。「其實中國最好的飲料就是我們的國飲———茶，尤其是綠茶。哪怕喝白開水，也比喝碳酸飲料強。」
兒童飲可樂有害。可樂中含有咖啡因，1瓶340克的可樂型飲料含有咖啡因50～80毫克。有人做過試驗，成年人一次口服咖啡因1克以上，可以引起中樞神經系統興奮，呼吸加快、心動過速、失眠、眼花、耳鳴。即使1次服用1克以下，由於胃黏膜受到刺激，也會出現惡心、嘔吐、眩暈、心悸、心前區疼痛等中毒症狀。小兒對咖啡因較成人更敏感，所以不要給孩子喝可樂型飲料。
少女謹防骨質疏鬆。一項研究顯示，汽水會加速骨質流失，尤其愛喝可樂的少女，骨折的幾率是不喝汽水者的5倍！
專家指出，可樂中的磷酸可能是造成易骨折的原因，磷酸對骨質有害，因為磷酸對鈣的新陳代謝和骨質有不利影響。另一方面，喝可樂的年輕女孩可能是牛奶攝取量不足，使身體缺乏鈣質，因而易骨折。
新婚夫婦慎喝可樂。醫學家們奉勸新婚女子少飲或不飲可樂型飲料。因為多數可樂型飲料中都含有較高成分的咖啡因，咖啡因在體內很容易通過胎盤的吸收進入胎兒體內，會危及胎兒的大腦、心臟等器官，同樣會使胎兒造成畸形或先天性疾病。因此，專家們建議，新婚夫婦以及想要孩子的夫妻們，除了須禁煙酒外，可樂型飲料也不宜飲用。即使嬰兒出生後，哺乳的母親也不能飲用可樂型飲料。因為咖啡因也能隨乳汁間接進入嬰兒體內危害嬰兒的健康。
老年人不宜飲可樂。可樂有利尿作用，可使鈣的吸收減少一半。老年人經常飲用含咖啡因的飲料，會加劇體內鈣質的缺乏，引起骨質疏鬆，容易骨折。
另外，飲含咖啡因的飲料過多，會使血脂升高，容易加劇動脈硬化。高血脂、高血壓患者多飲，會加速病情的惡化。對吸煙者來講，咖啡因在尼古丁誘變物質的作用下，易使身體某些組織發生突變，甚至導致癌細胞的產生。為避免上述危害，應改變吸煙同時飲用可樂的習慣。
喝可樂的女孩易骨折
芝加哥消息 ，據美國哈佛大學一項最新研究表明 ，十幾歲的女孩喝碳酸水 ，尤其是可樂 ，很有可能導致骨折。
哈佛醫學院副教授格萊斯 -威斯哈克稱 ，常喝碳酸水的女孩往往不願意喝牛奶 ，而牛奶中含有大量的骨頭生長所必須的鈣。威斯哈克同時還指出 ，可樂中含有一種名叫磷酸的物質 ，這種物質很有可能使骨質變軟。
威斯哈克這項研究是在對波士頓高中學校的 460名 9年級和 10年級在校女學生調查之後得出的。研究結果刊登在本月出版的《小兒科與青少年醫學雜志》上。該研究還表明 ，喝碳酸飲料的女孩骨折的危險要比同齡女孩高 3倍 ，而喝可樂的女孩骨折的危險更是要高 5倍。
威斯哈克在調查期間發現 ， 57名沒有喝可樂的女孩中有骨折經歷的只有 5人 ，而自稱經常喝可樂的 107名女孩中有 38人曾經骨折過。
此前 ，美國一些專家也曾發出這類似的警告 ，認為美國人現在每天所攝入的鈣遠遠達不到正常標准 ，部分原因就是他們經常喝軟飲料 ，而不是喝牛奶。而另外一次調查中 ，威斯哈克還發現 ，常喝碳酸飲料的成年婦女骨折的可能性也比較高。
著名品牌
可口可樂
1886年5月，可口可樂首次面世於美國喬治亞州亞特蘭大市的雅各布葯店，至今已121歲了。可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，佔全世界軟飲料市場的48%，其品牌價值已超過700億美元，是世界第一品牌。
百事可樂
百事可樂公司「1919年誕生於美國紐約，在第二次世界大戰之後迅速崛起。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。到1996年通過百事的首席執行官韋尼·科列威執行的關聯性多元化戰略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統世界公司。現在，其經營范圍已延伸到海外134個國家之中。據統計，全球有30億人口品嘗過百事可樂。
非常可樂
非常可樂是娃哈哈公司在廣泛市場調研的基礎上，根據中國人的口味研製的可樂型碳酸飲料，含氣量高，剎口感好，不添加任何防腐劑，更符合現代消費心理。目前，非常可樂以其獨特的民族特色，已成為中國老百姓幸福生活的象徵。1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出」中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂「，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的」非常可樂，非死不可「，」非常可樂，非常可笑「的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
同名雜志
《可樂》雜志是由湖北日報傳媒集團傾力打造的一份大眾生活類休閑娛樂月刊。
《可樂》雜志以「倡導快樂新生活」為己任，本著樂觀世象，笑對人生的態度，以幽默風趣的圖文講述寓意深刻的故事，讓讀者改善心情，釋放壓力，感悟快樂，享受生活。
主管主辦：湖北日報傳媒集團
編輯出版：可樂雜志社
每本定價：RMB 5 元
出版日期：每月1日
國內刊號：CN42-1726/G0
國際刊號：ISSN1672-8556
郵發代號：38-300
⑽ 百事可樂一年的銷售量是多少利益怎麼樣
多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭