房地產營銷管控授權對標分析

Ⅰ 房地產區域性布局與管理策略

房地產區域性布局與管理策略?
廣種薄收

Ⅱ 房地產營銷的幾個要素是什麼

房地產營銷的幾個要素是：

1、樓盤：作為房地產銷售人員，你必須了解你要銷售的產品——房子，必須深信，你要銷售的房子能夠滿足你潛在客戶的基本要求，甚至可能還會帶來超值。作為銷售人員要熱愛你的產品，要知道自己產品的特色，及其與目標顧客之間的共振。

2、售樓人員：要讓客戶感到你是他們的朋友，是他們的購房顧問，是他們最願意與之交談的人。顧客往往是因為喜歡你而喜歡你介紹的東西。獲得銷售成功最首要的條件還是自信。

3、客戶：售樓人員要有正確的判斷力，要能找出你要服務的客戶。通常的做法是，可以對客戶做一下評估，確保他們是可以做出購買決策的人。

4、推銷自己：房地產銷售人員給客戶第一印象至關重要，所以台灣的房地產銷售公司老闆允許自己的銷售人員在上班時間去理發店。

(2)房地產營銷管控授權對標分析擴展閱讀：

房地產營銷種類：

1、投資營銷

房地產投資分析是全程營銷的起點，是房地產開發的關鍵，透過細致的市場調查，認真分析用地周邊環境、區域市場現狀及其發展趨勢，進行科學的SWOT分析，歸納總結出房地產價值。

模擬出最有實現可能的價格方案，並進行投資風險分析，對價格方案進行調整，風險最低的價格方案與最高的價格方案同時列出，並提出規避的方法，通過拍賣、招投標進行最有把握的競爭。

2、定位營銷

營銷房地產的關鍵在於把握市場脈搏，進行准確的市場定位。

細致的市場調查數據，是房地產定位的基石，這只是定量分析的開始，市場數據因中國的房地產業的高速發展而出現「即時」的落後，或者說是中國房地產業水平低給市場數據帶來的偏差，所以進行必要的定性分析是相當關鍵的。

Ⅲ 如何做好房地產銷售管控工作

主要做好手頭工作跟好客戶

Ⅳ 誰介紹下好的房地產營銷管理軟體（包含crm模塊）

管家婆CRM
唯一將績效管理在CRM中落到實處的CRM！涵蓋客戶管理、銷售管理、服務管理、流程管理、績效管理、團隊管理、目標管理、精準營銷（郵件、簡訊）等

Ⅳ 集團管控體系搭建的過程中，總部管理模式輸出表現在哪幾個方面

企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。
在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合並、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作。可以說，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。
不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行「治理+控制+宏觀管理」的框架設計，然後通過權責界面的劃分，最後落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，並且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。
但是，當前存在一種關於集團管控模式「三分法」的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。這種「三分法」的觀點通常存在的弊病有：第一，「三分法」武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用「一刀切」的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用「三分法」的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最後鑽入「三分法」的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平台、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與許可權如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平台等等。第三，「三分法」從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基於集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、製造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住「母合效應」最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的「管控模式」的設計。因此，直接把「三分法」運用於集團管控是有巨大風險的。
除了以上所說的弊病以外，「三分法」有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，「三分法」的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。
首先，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象「三分法」那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異於空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是「空中樓閣」。
其次，不管「三分法」是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合並沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側重於戰略或財務條線，那顯然是無法滿足企業集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過於籠統，況且對於操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業帶來混亂。這是「三分法」理論在實踐中遇到的大麻煩。
最後，如果把企業集團看成一個整體，那麼我們就可以把整個集團納入內部控制的整體框架，並在此基礎上設計集團管控體系。內部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業務、職能條線搭建而成。目標和業務、職能條線暫且不說，僅從內部控制五要素來看，「三分法」的體系缺陷就顯而易見了。內部控制的五要素包括內部控制環境（包括公司治理、組織機構設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內部審計、人力資源政策、企業員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業文化等）、風險評估、內部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批准、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監督。比照這五要素，我們就可以發現，「三分法」理論側重於內部控制五要素中的「控制活動」，而對於其他要素則著眼甚少。內部控制要素是相互聯系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內部控制環境這個要素，它是其他內部控制要素的基礎。沒有內部控制環境的建設而想做好內部控制乃至集團管控是無法想像的。前面已經所過，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內部控制環境中一個非常重要的組成部分。其他如企業集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在「三分法」中都沒有涉及。可以想像，缺少其他四個要素的「三分法」管控將給企業帶來多大的隱患，到最後只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。
相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環節，並與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內部控制標準的集團管控體系。此外，由於這個體系包含了所有內部控制要素，因此它可以隨著企業內外部環境的變化而隨機應變，具有很強的延展性和適應性，是一個具有組織智商的管理體系。
總而言之，「三分法」的管控理論由於框架體繫上的天然缺陷，因此也就不能完全符合內部控制的要求，也無法全面滿足企業集團對於管控所要達到目的的需求。它的未來是灰暗的，必將被遺棄在歷史的塵埃中。

Ⅵ 房地產項目運營對標去哪找資料各位大神指點各方向，很多企業的內部經營數據及管控體系不好收集。。。

有一些第三方的咨詢機構有資料庫，可以找他們

Ⅶ 如何對事業部（房地產、汽車4S店）進行經營分析管控

2014年公司綜合管理部工作計劃
發布時間:2014-03-26 來源:工作計劃網
第一部分：加強部門自身建設
一、綜合管理部自身建設：行政工作作為企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要，
因此，綜合管理部在2014年將大力加強本部門內部管理和規范。綜合管理部2014年度自身建設目標為：
1、完善部門組織職能;
2、根據本部門實際和公司要求完成部門人員優化配備;
3、提升部門人員專業技能和業務素質;
4、提高部門工作質量要求;
5、圓滿完成本部門年度目標和公司交給的各項任務。
二、健全職位分析制度,通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，
從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。
三、繼續績效評價體系的完善工作，並保證與薪資掛鉤,從而提高績效考核有效性。績效考
核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。2014綜合管理部繼續進行公司績效評價體系的完善，並持之以恆地貫徹和運行。
1、綜合管理部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。綜合管理部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
3、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此綜合管理部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。
第二部分：建立內部縱向、橫向溝通機制，強化日常行政管理。
綜合管理部的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源還有許多不可預見的工作任務，其他目標是部門工作中比較重要的部分。包括：企業文化的塑造;建立公司內部溝通機制;辦公室管理等三部分。
一、企業文化的深化塑造
企業文化的深化塑造，企業文化的形成是一個不斷累積、不斷傳承、不斷發揚光大的過程，在一個擁有良好企業文化的企業，員工的向心力和凝聚力會不斷增強，企業的團隊精神和拼搏精神也非常明顯。
1、將公司發展多年來積累的優良傳統和企業文化精髓加以總結歸納，此建議如通過，爭取在第一季度內完成。
2、修改《員工手冊》，將企業理念、企業精神、企業發展簡史、企業宗旨、企業奮斗目標等內容增加進《員工手冊》，並在第一季度內完成此項工作。
3、對所有新進員工，在正式上班前，不僅做好人事培訓和工作培訓，還要做好企業文化的培訓。
4、加強對優秀員工、好人好事的宣傳力度，弘揚正氣。
二、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
三、建立公司內部溝通機制
1、建立民主評議機制。綜合管理部計劃在2014年對公司及分公司各部門管理人員進行民主測評、評議。原則上計劃半年一次。對公司及分公司各部門管理人員工作作風、工作能力、工作效率、工作成績、模範作用、員工信任度等德、智、能、勤方面進行綜合評議。評議結果作為年度對公司及分公司各部門管理人員績效評價參考依據之一。通過測評、評議建立一個對部門負責人的監督機制，也可以避免公司對部門的評價的主觀性。
2、綜合管理部在2014年將加強綜合管理部員工談話交流的力度。員工談話交流主要在員工升遷、調動、離職、學習、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行，平時綜合管理部也可以有針對性地對與員工進行工作談話交流。目標標准為：每月晤談員工不少於10人次，並對每次談話交流進行文字記錄，談話交流掌握的信息必要時應及時與員工所在部門負責人或總經理進行反饋，以便於根據員工思想狀況有針對性做好工作。
3、其他溝通機制的完善。如員工滿意度調查、部門負責人專題會議等傳統，綜合管理部將繼續保持和完善。
4、規范使用《內部溝通單》，部門間的信息傳遞多用口頭傳達，容易造成因一方忘記而導致工作疏忽和責任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利於工作的開展。綜合管理部在2014年2月18日前完成對使用工作聯系單的規范制度建立和培訓工作。
四、員工培訓制度
員工培訓是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。
1、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度
2、爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓;以老帶新培訓;員工自我培訓(讀書、工作總結等方式)等。
3、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。綜合管理部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據。
第三部分：建立人才招聘與評定標准
綜合管理部的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。綜合管理部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是行政的配置原則。所以，在達成目標過程中，綜合管理部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。 考慮到公司目前正處在發展階段和變革時期，綜合管理部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

Ⅷ 房地產十四五規劃如何做戰略對標

房地產企業如何進行戰略對標，首先要選擇幾家行業標桿對其進行掃描，利用關鍵要素指標評價模型，建立對標指標體系。並以此為依據，科學、系統、全面地研究當前十三五規劃與未來十四五期間的差距，明確之前哪些問題已經解決，哪些問題未來還需要著重去處理。在明確差距的基礎上，參照標桿企業的戰略方向與路徑，結合企業自身的特點和優勢，提出符合現實情況的十四五規劃路徑初步建議。
如果房地產可以和管理咨詢機構合作戰略項目，國內做房地產戰略規劃方面很有經驗推薦：栢特咨詢（全名：深圳市栢特管理咨詢有限公司）。因為栢特咨詢持續專注於中小型房地產企業的管理提升，咨詢成果的落地實踐性較好。其首席咨詢師買曉森有16年的房地產管理咨詢經驗，成功輔導多個中小型企業跨入房地產百強陣營，咨詢過程的實戰性很強，之前合作過，值得信賴。

Ⅸ 十四五規劃下，房地產企業如何進行戰略對標

1. 依靠戰略對標分析出自身優勢

2. 利用優勢進行資源整合

3. 利用規劃創新點找到適合自身企業的規劃