『壹』 如何調整肯德基市場定位中不合理的地方
定位的話主要是在市場客戶的定位，那麼你得找需要會吃上肯德基食物的人群 。
『貳』 肯德基，麥當勞開店是依據什麼方法進行選址
麥當勞選址的5項標准 1.針對目標消費群 麥當勞的目標消費群是年輕人、兒童和家庭成員。所以在布點上，一是選擇人潮湧動的地方，如在和平路、南京路、天津站等交通集散點周邊設點；二是在年輕人和兒童經常光顧的地方布點，比如在天津樂園附近設點，方便兒童就餐；在新安廣場開設店中店，吸引逛商場的年輕人就餐。 2.著眼於今天和明天 麥當勞布點的一大原則，是一定二十年不變。所以對每個點的開與否，都通過三個月到六個月的考察，再作決策評估。重點考察是否與城市規劃發展相符合，是否會出現市政動遷和周圍人口動遷，是否會進入城市規劃中的紅線范圍。進入紅線的，堅決不碰；老化的商圈，堅決不設點。有發展前途的商街和商圈、新辟的學院區、住宅區，是布點考慮的地區。純住宅區則往往不設點，因為純住宅區居民消費的時間有限。 3. 講究醒目 麥當勞布點都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當勞的餐飲文化氛圍，體現其經營宗旨———方便、安全、物有所值。由於布點醒目，便於顧客尋找，也吸引人。 4.不急於求成 黃金地段黃金市口，業主往往要價很高。當要價超過投資的心理價位時，麥當勞不急於求成，而是先發展其他地方的布點。通過別的網點的成功，讓「高價」路段的房產業主感到麥當勞的引進，有助於提高自己的身價，於是再談價格，重新布點。 5. 優勢互動 麥當勞開「店中店」選擇的「東家」，不少是牌譽較高的，如新安廣場、津匯廣場等。知名百貨店為麥當勞帶來客源，麥當勞又吸引年輕人逛商店，起到優勢互補的作用。 肯德基的選址步驟： 第一步，擬定商圈策略計劃：肯德基進入的新市場，一定是被列入公司市場發展規劃中的目標市場。因此，開發人員要對該市場作三年期的開發計劃，並對預定開設的市場區域及發展地點，做詳細的評估，同時還要完成下列工作： 1、確定該市場屬地區性開發還是單店開發，以便完成該市場或城市的總體發展規劃和開店布局。 如肯德基公司已確定將開發南京市場，以南京市的城市人口規模600萬計算，假設20萬人口可以開一家分店，則南京市在未來將可規劃30家分店，並要作出大致的布局規劃； 2、對目標市場的開店規模和投資作出規劃和預估。 如肯德基公司計劃在第一年開出3家分店，則發展部人員要根據市場的分析預估出這三家店的規模和投資總額，以便於公司提前作好資金的規劃和調度。 第二步，劃分商圈：對肯德基品牌而言，目標消費者和餐廳所在的商圈特性已相當清晰。選址人員也具豐富的商圈劃分經驗。因此，一旦進入新市場，選址人員將通過獲得的各種文字/ 地圖/經濟和消費數據等資料進行分析並劃分商圈，確定肯德基分店的設點商圈。一般來說，從連鎖店擴張管理上的方便來看，商圈可劃分為：一級商圈、二級商圈和三級商圈。 第一商圈，在最容易吸引消費者的顧客活動區域，原則上是在顧客步行五分種以內的范圍。此商圈的消費力約占該店營業額的60-70％.肯德基餐廳的選址大多是在第一商圈內 第二商圈，與第一商圈相比，屬於較不容易吸引消費者的活動范圍，此商圈的消費力約占該店營業額的20-30％. 第三商圈，最難吸引消費者的區域，此商圈的消費力約占該店營業額的5-8％. 第三步：商圈的選擇及評估：在商圈劃定後，發展部人員開始規劃將在哪些商圈內開店，主要選址目標是哪些。在選擇商圈的標准上，既考慮到肯德基自身的市場（包括目標消費者/價格等）定位，更要考慮該商圈的穩定度和成熟度。餐飲品牌的市場定位不同，鎖定的顧客群也不一樣，商圈的選擇也就不同。例如，必勝客和肯德基的市場定位不同，目標顧客群卻是兩個「相交」的圓，即顧客喜歡肯德基也可能喜歡必勝客，有的顧客可能從來不去必勝客卻是肯德基的常客，或相反。但必勝客的商圈卻與肯德基相同，如在南京新街口，肯德基與必勝客的店址相鄰並分佔了上下樓層。 [案例]1993年，南京肯德基的第二家分店店址在南京的山西路商業圈的少兒活動中心確定，該位置緊挨著那時屬國內最有名的山西路步行街，這是一個僅次於南京新街口商業中心的、較成熟的一級商圈。選址人員按照標準的商圈和地點評估流程對該地點作了科學而專業的評估後，確定該地點的選擇是令人滿意的。餐廳一開業即門庭若市，生意興隆，並迅速帶動了這一商圈的更加興旺。以至於在當時的南京商界曾經流傳這樣一種"傍大款"的說法："選址跟著肯德基走，生意一定紅火！ 由此可以看出，肯德基的選址理念是：努力爭取在成熟的商圈和最集客的地方開店，即使其租金很貴！ 第四步：店址選擇和相關要素評估 選擇店址就是要確定該商圈內最主要的集客點，因此，集客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要集客點是這個商圈成熟度的重要標志。在一個成熟的商圈或有發展潛力的商圈內的店址是否有很大的集客點，肯德基通過候選店址門前的人流量統計即可作出評估。
『叄』 肯德基如何進行市場定位
推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境專都是屬有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在「世界著名烹雞專家」，「烹雞美味盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁
『肆』 肯德基是如何進行市場細分和市場定位的
肯德基市場定位戰略分析
肯德基於1987 年11 月12 日在中國北京前門開設第一家快餐店，是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。歷經6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在1997～2004 年的黃金發展期，肯德基從216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達70％。
1.找位———確定目標顧客。「家」在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環
境都是有針對性地設計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務。
2. 選位———確定市場定位點。肯德基於2005 年在中國展開了「新快餐運動」的本土品牌活化運動。「新快餐運動」是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生
活需求，樹立營養健康的新形象。「新快餐」可以概括為：美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國、創新無限。保留了「傳統洋快餐」的優點：順應現代人的生活節奏，提供快速便捷的餐飲，採用工業化、標准化生產，產品質量統一穩定，又與「傳統洋快餐」有著顯著的不同點。
3.到位———實現定位戰略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自於顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立於不敗之地。
（1）家庭化的目標市場。肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經佔了30％～40％，這構成了肯德基主要的目標市場。
目標市場 關鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡
庭成員 層家庭成員的光臨
兒童 溫馨與玩樂 培養小孩子從小吃快餐的習慣
（2）「烹雞專家」的定位。肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合於亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」正是基於此，肯德基60 年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更無從模仿。
（3）顧客為中心的營銷。對於肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足於目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
『伍』 求肯德基的運營模式
（一）實施本土化戰略肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。
1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如「營運經理」、「區經理」和「餐廳經理」，全部本土化。
2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。「老北京雞肉卷」、「四季鮮蔬」、「烤翅」、「芙蓉鮮蔬湯」等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。
3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。
4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出「烤」、「煮」、「涼拌」等製法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。
5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。
（二）推行標准化體系
肯德基管理體系劃分科學，標准化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為「顧客最常惠顧的」知名品牌。
1、食品品質標准化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估並實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如「吮指原味雞」在炸制前的裹粉動作要按照「七、十、七」操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋後1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鍾；炸薯條的保質期只有8分鍾。
2、服務質量標准化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，並對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。
3、就餐環境標准化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標准規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什麼程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標准及要求。
4、暗訪制度標准化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，並採取行動進行整改。
（三）發展連鎖經營
連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有「豎可傳代，橫可復制」的發展優勢和成熟標准，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其後的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。
實施「不從零開始」的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，「扶上馬，送一程」，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練 。
管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決於肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳後，還要安排長期的餐廳管理實習。
該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行「不從零開始」的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。
（四）建設企業文化
肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。
1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的『連鎖』，整個肯德基才能實現真正意義上的核心『連鎖』。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平台，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。
2、群策群力、團隊合作。每年舉辦「HowWeWorkTogether（群策群力）」巡迴宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。
3、鼓勵先進、表彰傑出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的「紅磚獎」，意為表彰市場開發的基石作用；「創意獎」是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立並頒發的「金龍獎」，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。
（五）強化員工培訓
在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，並建立完善的考核體系。
1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否「合適」、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。
2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。
3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的「藍籌」（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據「藍籌」進行考評，並根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標准，對不適應工作需要的，又沒有改進意願或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。
（六）建立連鎖保障系統
肯德基高速度成功擴張，主要得益於其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實准確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定製度、應用工具。
1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先後次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。
2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行「開發網路規劃」，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。
3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。
『陸』 誰知道KFC的市場定位,消費策略,競爭對手
德基在中國的市場營銷策略之一：第一品牌策略
肯德基北京公司劉建明總經理所說：成功在不同時期有不同的程度。我們唯一的目標不是超過對手，而是怎樣保持在消費者心目中的第一品牌。
「肯德基」的第一品牌策略，其舉措可以概括為以下三個方面：
1、攻佔大城市，准確選址。
保健品市場策略往往「從農村包圍城市」，而飲食業則要先攻佔大城市，再擴散到中小城市。肯德基打入中國市場首先集中精力佔領輻射能力最強的大城市。
2、定位烹雞專家，標准化服務。
肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特品味，定位在「世界著名烹雞專家」、「烹雞美味，盡在肯德基」，這也是肯德基與麥當勞定位上最大的差別。其60年烹雞經驗烹制而出的炸雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁，以其獨特鮮香品味廣為顧客稱贊。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其「烹雞專家」這一賣點。
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青年人，一切食品、服務環境都是有針對性而設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外，肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日有玩具作為禮品，一方面希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望通過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨服務。
肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是大約一個月來一次的，半年來一次的算輕度消費者。要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴格地執行統一規范的操作。這不僅是行為規范，而且是肯德基企業的戰略，是肯德基數十年來在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。
3、特許經營，利益共享。
「特許經營」是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過20年，肯德基1993年在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有近20家加盟餐廳。肯德基在中國市場的「特許經營」，其條件、模式、費用及特點大致如下：
（1）特許人所應具備條件。南京肯德基有限公司行政管理部經理阮明說，特許經營的一個重要條件，即加盟者必須有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗，也就是說，肯德基的特許經營店不僅需要加盟者擁有資金這一條件，還需要經營者本身具有一定的素質。
（2）特許加盟模式。肯德基目前在中國發展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費後自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中並已贏利的連鎖店。中國百勝餐飲集團部經理徐真說：「肯德基對特許經營加盟地有一定的選擇，即非農業人口在15萬至40萬人之間，人均消費在600元以上的中小城市，而不是餐飲業的大城市。」同時，徐真還說：「肯德基在上海、北京、蘇州、無錫和杭州五個城市是以合資形式的，其中牽涉到中外雙方的關系，因此目前不列入考慮范圍。」
（3）特許費。新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費用在800萬元人民幣以上（不包括不動產的購買）。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。
（4）合同契約。加盟經營協議的首次期限至少為10年。未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上。
（5）培訓。成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的20周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓過程中，未來的加盟經營商將承擔自己的費用。有餐廳和行業經營經驗的加盟經營商可以申請免去某些培訓。
這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為「中國特色」，其實質，即在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。
『柒』 肯德基的目標市場營銷-STP戰略（ＰＰＴ）
http://news.mbalib.com/story/7123參考一下吧！回答