最後一公里市場定位

A. 各種寬頻接入技術在「最後一公里」的如何競爭

adsl撥號(價格低廉帶寬安全一般般)

光纖接入(價格昂貴,安全性高,出口帶寬高,但受isp帶寬限制)

vdsl撥號(價格適中,帶寬高,安全性一般般)

無線(價格非常高,速度一般般,安全性較高其中gprs,3g,cdma,winmax等屬於中距離無線wan,另有衛星微波中繼網幾乎是自然人唯一可以快速申請到的跨國專線所以幾乎是天價)

以上都是出口帶寬接入除了衛星中繼其他都不算專線

所謂專線接入,是指在我和我的聯網方之間建立一條專線,在這條專線上連接雙方的帶寬是固定的一般只會多不會少,雙方通信帶寬不受isp內部網路制約,一般用於公司間重要數據傳送,再配上vpn安全性帶寬穩定性極高

專線又分物理專線和虛擬專線,但不管哪種都是能保證專線間數據傳送帶寬和穩定性的,當中屬ddn的光纖接入最貴,帶寬最高,安全性也最高.此外還有幀中繼.基帶租用和上面說的衛星中繼

隨著電信競爭的加劇、用戶規模的擴大、業務量的增長以及業務種類的增多，尤其是用戶對各種新業務、寬頻業務的需求越來越高，傳統的接入網已越來越不適應新形勢，已成為整個電信網的瓶頸。寬頻化、綜合化、IP化、智能化已成為接入網的發展方向。(徹底調查)

ADSL：傳統運營商的首選

ADSL是目前DSL技術系列中最適合寬頻上網的技術，理論上ADSL可在5公里的范圍內、在一對銅纜雙絞線上實現下行速度達8Mbps、上行速率達1Mbps的數據傳輸。但由於受骨幹網帶寬、網站伺服器速度以及線路狀況的限制並基於經濟性等方面的考慮，現階段運營商在開放AD

B. 物流「最後一公里」怎麼做能掙錢

傳統的四通一達採用的是加盟模式，順豐採用的是全部直營，這主要就是選擇了不同的模式，這是由不同的市場定位決定的，如果定位是廉價物流那肯定會面臨降低服務質量以擴大獲利空間，而順豐這種大企業一般就是優化配送，採用冠宇標准化周轉箱這些物流容器以提高貨物配送速度，減少人力資源、時間資源的投入以提高利潤。

C. 移動商務的競爭主題

電信運營商重組方案塵埃落定，重組後的新移動、新電信和新聯通三大運營商兼具固網與移動網路資源，包括網路資源、用戶和業務。「五合三」後，看似在同一起跑線上的三大運營商，除了牌照一致、網路種類一致之外，實則無論從資源成熟度、用戶覆蓋面以及歷史市場定位等方面，都是各有所長，各有所短：新移動擁有絕對第一的手機用戶佔有率，但在固網資源及佔有率方面與新電信差距甚大；反之，新電信擁有絕對第一的固網用戶佔有率，但在移動網路方面，面臨網路及運營重組的挑戰；而新聯通一方面要分拆重組原有的C網與G網運營體系，另一方面需要重整固網運營體系，但享有可能的不對稱管制優惠。
1.「全業務」資源不等於「全業務」運營
重組之後的三家電信運營商均具備了全業務運營的條件，僅僅是具備了全業務運營所需的資源環境與運營牌照而已。如果簡單的認為全業務就是移動網路業務+固網業務，那麼，顯而易見，現實存在的「資源不對稱」將使各運營商不得不投入大量資源去完善短板，從經營角度看，在弱勢資源上的投入將制約既有優勢業務的發展，難以揚長避短；從全局角度看，將加劇國內電信網路建設的重復投資；從消費者角度看，除了可以享受到可能的更大的價格優惠外，在應用層面未獲提升與滿足；從競爭角度看，簡單地業務疊加與復制，將使同質化競爭環境日趨惡劣，最終導致的是價格大戰。
以全業務資源為支撐，實現網路融合，發揮既有優勢，著眼於全網路資源應用的全方位信息化解決方案，提供一攬子資費結算方式和全程全網的服務體系，立足自身優勢，創造新的價值，推動產業升級，才是全業務發展的共贏之路。
從骨幹網到末梢，各路運營商正厲兵秣馬，紛紛搶奪移動網路市場份額。這種情形有點像10多年前，各路運營商爭搶互聯網「最後一公里」時的情景。如今電子商務的蓬勃發展，看到了移動商務的發展軌跡，所不同的是：移動商務所拼搶的，不再是「最後一公里」，而是接入網路的覆蓋能力、應用業務的成熟度，以及移動終端佔有率。
2005年中國企業移動商務應用市場
在接入網路覆蓋能力和移動終端佔有率方面，新的中國移動集團無疑占據了絕對的領先地位。在重組之後，對老鐵通的固網資源融合，將使移動在後台資源整合、資費套餐制訂方面獲得強大的助力。面對WI-FI、WIMAX的強大攻勢，如果中移動能夠在終端方面，有效解決異種終端——智能手機、PDA、筆記本電腦——的全程全網同步服務，將能充分發揮終端用戶市場佔有率第一的強大優勢，以手機用戶帶動業務用戶的高速發展。
2.對運營商的影響
在全業務之後，消費者對運營商間的網路差異認知將被弱化，取而代之的是對運營商的全方位信息化業務產品與服務能力的考驗。在這一領域，中國電信在數年前已明確「全方位信息服務提供商」的定位，並隨之推出以應用為核心的「商務領航」企業解決方案品牌，在消費者認知方面已領先一步。
新聯通的局面相對尷尬，但作為跟隨者，具備了後發制人的潛在優勢，以及政策層面可能的「不對稱管制」優惠。
電子商務的發展已經證明：公眾市場是商務發展的土壤，但難以形成有效的盈利模型；以海量公眾用戶的聚集與分類為基礎發展起來的企業應用市場才是收入和利潤的增長點。因此，在新的競爭格局下，三大運營商拼搶終端用戶，構建移動商務應用服務體系，將推動國內信息產業的整體升級。

D. 最後一公里」的物流服務理念很受歡迎，求日日順企業簡介

日日順（股份代號：HK.01169）始於2000年9月，是海爾集團旗下的在香港聯合交易所有限公司主板上市的公司。主要從事海爾及非海爾品牌的其他家電產品的渠道綜合服務業務，亦從事研究、研發、製造及銷售以海爾為品牌之洗衣機熱水器。
日日順品牌是海爾電器集團的渠道綜合服務業務品牌，定位為互聯網時代用戶體驗引領的開放性平台。日日順品牌核心業務是四網融合的平台型業務，單元包括：日日順渠道業務、日日順物流業務、日日順服務業務、日日順其他輔助渠道業務。通過在全國三四級市場建立渠道分銷網點，成為中國三四級市場領先渠道綜合服務商，並於2011年11月30日獲納入MSCI全球標准指數(MSCI中國指數)。2012年日日順的營業收入已經超過500億元。2013年10月13日以120.66億元的品牌價值入圍第19屆中國最有價值品牌榜，成為首個品牌價值超百億的物聯網品牌。[1]

望採納

E. 我國配送業存在的問題及解決方法

物流一詞最早來源於美國。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。

我國配送業存在的問題：盡管我國物流配送業近幾年發展很快，但與發達國家相比還處在起步階段：

1、許多重要的基礎設施仍然處於壟斷經營狀態，不符合市場經濟國際化經營的要求。

2、從規劃、管理和實際操作來看，它是分散的、自成一體的，制約了物流配送的社會化。

3、物流業資產總量大，但分布分散，企業規模小，技術力量薄弱，管理落後，資產利用率不高，運營模式陳舊。物流配送社會化程度低，專業化發展趨勢緩慢。它不能形成服務規模，也沒有多少現代物流企業集團與各種經濟成分共存。

(5)最後一公里市場定位擴展閱讀：

目前，我國物流業處於快速發展階段，2006-2011年社會物流總費用年復合增速17%。但物流效率不高，物流總費用佔GDP比例17.8%，兩倍於歐美日等發達國家。

當下，國內物流行業內企業發展水平參差不齊，競爭主體資方背景呈現四足鼎立的格局，這四類企業各有特點和市場定位，其規模、服務內容及關注的行業存在較大差別。

中國物流市場產業集中度低，物流市場具有「多、小、少、弱、散、慢、亂」等特徵。截至2011年11月，中國物流與采購聯合會評估的A級物流企業共1506家，但代表我國物流業發展最高水平的5A級物流企業僅98家。

物流行業企業數量多，規模都很小，入行門檻低。未來隨著物流企業整合步伐加快，市場集中度有望進一步提高。

F. 3G wi-fi wi-max分別是什麼求大神幫助

WiFi在定位上與WiMax還有未來的3G區別明顯。因為WiFi是屬於WLAN的概念范疇，也就是同我們所說的區域網概念。是屬於寬頻接入的最後一米概念范疇。WiFi並不是專注於互聯網接入的一個標准。其應用范疇涵蓋了過去有線區域網的所有范圍。其實可以看作是有線網路終端的無線化標准。 WiMax的定位是同CDMA等3G標准比較重合的（我這里談的是3G的電腦平台數據業務，3G業務並只有這么簡單的一點，語音還有手機應用在這里不涉及。因為根本就不相關） 兩者基本上屬於無線城域網的范疇。從覆蓋范圍來說CDMA等同WiMax比是差不多的。只是WiMax可以是某一個城市地區的ISP來提供單獨的服務，而不像3G一樣的能夠提供你漫遊的服務。應該說WiMax初上市的定位頗有國內小靈通的味道（不知這個比喻是否恰當，不過兩者的卻很有相似之處） WiMax目前來說還有很多不明朗的地方，比如說規范，比如說運作的模式（這點是非常重要的，沒有一個好的運作方式與市場定位是很難有什麼實際發展的）可以這么說WiMax的出現是更加細分了市場，而且我個人認為WiMax如果能夠成功發展的話，會更多的侵佔掉3G的數據業務份額。不過這一點是非常難的。因為市場並不是技術主導型的。我個人只是簡單的從技術層面上分析認為WiMax比3G更合適。但這還涉及到多方面的市場運作問題，尤其是3G的經營者都是世界巨頭，絕對不會輕易把投巨資去發展的市場拱手讓給WiMax的。 至於WiMax對於WiFi的影響目前我覺得還不是很大。畢竟兩者一個定位是最後一公里，一個是最後一米，我看不出來會兩者會有非常大的沖突。

記得採納啊

G. 加快地縣政府職能轉變，進一步簡政放權中存在的突出問題和矛盾是什麼

簡政放權是轉變政府職能的重要抓手和突破口。只有通過扎實有效地推進簡政放權，努力打通政府職能轉變的「最後一公里」，才能讓政府切實地把工作的重點轉移到創造良好的發展環境、提供優質公共服務、維護社會公平正義上來，也才能真正實現讓市場在資源配置中起決定作用的改革目標。當前，簡政放權要圍繞著增強市場活力這個著眼點，以行政審批制度改革為切入點，實現整體發力和系統推進。省委十二屆七次全會指出，「深入推進簡政放權，加強事中事後監管，提升公共服務水平」，這就要求我們在推進行政審批制度改革，在充分發揮事前審批「准入」功能的同時，建立橫向到邊、縱向到底的監管網路，積極探索新型監管模式，進而通過對行政審批權的「減、轉、放、免」，有力發揮政府的事中事後監管職能。在此基礎上，將推進行政審批制度改革、加強政府監管與發揮江蘇政府服務的優勢結合起來，努力把江蘇打造成行政效率最高、審批事項最少、發展環境最優和市場活力最強的地區之一。
簡政放權重在落實 轉變職能務求實效
要始終確立「善政必簡」的理念。轉變政府職能就是要進一步理順政府與市場、政府與社會的關系問題，更好地調動中央和地方兩個積極性，把政府該管的管住管好，不該管的通過循序漸進地「放權」，逐步交給市場和社會，讓政府的職能結構更加優化。按照十八屆三中全會確立的改革目標，大幅度減少政府對資源的直接配置、減少政府對微觀經濟活動的直接干預，轉而履行好宏觀調控、公共服務、市場監管、社會管理、環境保護等職責，進一步發揮司法監督、維護和促進依法行政的積極作用。另一方面，要根據政府和市場的新定位，扎實推進簡政放權的各項工作，制定出詳細的權力目錄清單，以政府權力的「正面清單」規范政府行為，以市場准入的「負面清單」激發市場活力，繼續發揮好政府與市場兩個優勢創造有利條件。
要牢固樹立改革的全局觀，突破傳統思維的慣性和自身利益的藩籬。各級政府及部門要有「向自己開刀」的勇氣和擔當，確保簡政放權的各項改革真正到位、見效，不能各自揣著「小九九」，打自己的「小算盤」，更不允許在具體的推進過程中「走過場」和「變戲法」。同時，要集中解決簡政放權和轉變職能過程中存在的放權不對位、放權有水分和放權不徹底等「腸梗阻」現象。一方面，積極主動地向社會曬出權力清單，接受各方面的監督；另一方面，進一步明確權力「下放」和「外放」的時間節點和具體要求，讓簡政放權和轉變職能真正轉化為政府治理能力的提升。
要堅決從高處布局，從實處落子，讓簡政放權和轉變政府職能真正落到實處。當前，要深化行政審批制度改革，全面梳理清楚政府職權，並且明晰權責主體，確保權力清單真實准確完整。我們要看到，簡政不僅要關注政府職能「體量」的增減，也要注重對政府職能「結構」進行持續優化，實現「減量」與「增效」的協調發展。同時，「放權」不等於「不管」，進一步轉變政府職能，既要解決一些部門「權力不肯放、事情不願管」的問題，也要防止「放了審批的權，就不問監管的事」，既要做到「放的下」，還要確保「管的好」，切實做到「放管並重」。此外，推進簡政放權的同時，相應的配套措施也要及時跟進，努力消除「中梗阻」，避免截留改革紅利。一方面，要完善政務服務體系，打造陽光便捷的服務平台；另一方面，在建立和完善權力清單的同時，要積極探索建立責任清單，明確權力主體的職責許可權，努力健全責任追究機制，加快建設法治政府和服務型政府。

H. 海爾集團採取的市場定位策略是什麼

目前海爾的定位策略是：營銷在最後一公里。
主要是針對家電下鄉的，就是要在送內貨及時、服務周到容，要在終端把對手甩到後面去。
而這個目標或者戰略靠的是：客戶即需即供的零庫存和按單生產。
以上是白電產品的市場戰略，而對於黑電和工程產品則為：網路營銷（網單）戰略和精品工程戰略。
（我是海爾內部的培訓老師）

I. 菜鳥物流的市場細分是什麼

物流市場細分的三大商業邏輯
一定規模的特定的物流市場需求就可以定位為一個物流細分市場，進而可以定位為許多特定的物流產品。
2013年初，我開始比較用心地運營新浪微博@天天向上物流實戰團的時候，發現每天早上和中午都會有幾十上百輛統一形象的摩托車停放在公司附近路邊的空地上，摩托車後面都有一個上鎖的儲物箱；司機統一制服，統一背包，到一定時間就聚集在這里，然後陸陸續續騎著摩托車分散離開。我特別注意觀察了下摩托車上的LOGO，根據LOGO信息在網上一查，發現原來是深圳市一家專注於為金融機構提供業務流程外包服務的公司，其中有一項服務就是金融物流，為金融機構、企事業單位提供票據、憑證、報表等資料的取送服務，以及文檔資料、信息資料、磁帶、光碟等的倉儲服務。再深入了解下去，我發現這是一個和玩錢人打交道的物流細分市場，上個世紀80年代新加坡就有這樣的專業公司並已經進入中國，然後國內中信銀行也有組建了類似的外包服務公司，郵政速遞也在為銀行提供同樣的細分物流服務——我當時就十分感慨：銀行居然還有這種物流需求，這才是真正的為金融業服務的低調潛行的「金融物流」，而我們被銀行推出的「物流金融」產品「蒙蔽」的已經太久太久了！提醒下讀者朋友，我在講案例的過程時已經不知不覺地透露了一些實戰性的思維方法，不是嗎？
第二個邏輯：切割或延伸客戶物流需求
所謂切割就是找一個產品開發維度對現有的物流市場進行精細化切割和剝離，並對剝離出來的物流市場進行產品化設計和運作，根據實際市場情況可以進行橫向切割分層，也可以進行縱向分割分段。
所謂延伸，就是從物流生態圈或供應鏈的角度對現有物流市場進行服務功能延伸，並對延伸後的物流市場進行產品化設計和運作。
我的老東家民生公司開辟國內到日本偏港海運航線就是一個成功的切割案例。在很長一段時間內，國內港口到日本基本港的海運市場競爭血雨腥風，十分慘烈，負運價現象屢禁不止。在這樣的市場板塊中，民生公司敏銳地切割出一個日本非基本港海運市場，投入船舶運營上海、寧波、大連、青島到日本福山、中關、水島、廣島、德山、高松、廣島岩、岩國、伊萬里等日本偏港、小港的多條海運航線，打開一片藍海市場。
而海爾日日順的將物流配送服務延伸出標准化、專業化上門安裝服務，從而奠定國內領先的大件貨品的端對端一體化物流解決方案提供者地位，並因此吸引了阿里巴巴集團戰略投資——這也是物流市場細分商業邏輯下的典型案例。
第三個邏輯：挖掘和引導客戶物流需求
這是難度最大的一種市場細分邏輯，因為這個商業邏輯的起點是客戶的物流相關的問題和痛點。如何圍繞這些問題與痛點，利用物流市場細分的眼光挖掘其中物流市場機會，並加以市場引導和培育。
在這個細分邏輯下，近年商業及投資領域所謂的「顛覆性創新」也許是最高境界，但絕對是最困難的一種市場創新境界。在目前資本驅動下，部分物流細分市場，涌現出了大量的新概念、新模式和創業公司，主要圍繞「最後一公里」、城市配送、社區O2O配送、車貨匹配平台、公路貨運APP、車輛跟蹤管理技術等「燒錢」，從本質上都屬於物流市場銷售渠道的拓展或管理工具的創新，而不是新的細分市場探索。即使是2013年橫空出世的菜鳥物流，也只是基於一種對於電商物流資源整合及網路建設的偉大設想而已，並沒有也不會創造新的物流細分市場。因此，在現階段，更重要的是挖掘和引導客戶現有但不迫切的或者潛在的物流需求，而不是創造一個嶄新的顛覆性的物流市場。
從我個人的觀察來看，重慶政府從2010年左右打造重慶到德國杜伊斯堡的「渝新歐」國際聯運物流大通道，繼而開辟嶄新的中歐跨境物流市場，是一個成功的物流市場細分與創新的案例。重慶政府在2009年成功招商引資惠普筆記本電腦生產基地落戶重慶後，基於惠普筆記本電腦的對歐筆記本銷售比例較大，在所有的物流解決方案中，空運成本高，海運時間太長，而國際鐵路運輸只需要16天左右，而且與空運相比具有運量大和運價低的綜合優勢，並早在2011年初成功開行了第一趟試驗專列，證明了實際可行性。通過挖掘惠普等筆記本品牌商入駐重慶在物流方面的痛點需求，重慶政府推動中鐵、俄鐵、德鐵、哈鐵和重慶交運集團於2012年正式合資組建了「渝新歐」平台企業——渝新歐（重慶）物流有限公司，負責「渝新歐」國際聯運物流大通道的運營與市場銷售，克服了許多物流技術層面的困難，引起國內外的廣泛關注，市場影響力不斷擴大。
2014年，在國家一帶一路戰略的驅動下，重慶政府又提出了「渝新歐」回程班列的常態化運作目標，並確立了民生物流有限公司作為回程班列的運營平台企業。我有幸參與「渝新歐」回程班列項目運營與市場策劃工作，深感其中市場細分創新的艱辛與快樂。從2014年下半年開始運作的「渝新歐」回程班列來看，物流市場主要還是集中在服務汽車產業，包括進口零部件和整車。但隨著跨境電商的快速發展，其潛在的物流細分市場逐步顯現出來，特別是基於小批量跨境電商各類商品的零擔拼箱物流需求與進口冷凍冷藏商品的冷鏈物流需求。所以，基於「渝新歐」國際聯運大通道，重慶政府及其運營平台企業創造性地在國際物流市場中細分出一個嶄新的物流大市場，吸引了鄭州、成都、武漢、長沙、蘇州、義烏等城市的「X新歐」加入中歐班列大家族。