① 沃爾瑪，家樂福，大潤發，之間有什麼區別
大潤發：新鮮、便宜、舒適、便利」
與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店遵循統一的標准不同，為貼近市場，大潤發的經營模式介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間，採取 「均權制度」。該集權的由總部集權，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店總有權自己更改價格，快速決策。
這些還不是大潤發最牛的，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。
② 家樂福開拓國際市場時考慮了那些因素
一個「空降兵」
每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。
這第一個人就是這個地區的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。他們做的第一件事就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其它商店裡的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然後再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店裡出現。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。
這種進入市場的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標准操作手法。因為一個國家的生活形態與另一個國家生活形態經常是大大不同的。所以，最簡單有效的方法，就是了解當地，從當地組織采購本地人熟悉的產品。
十字路口的商圈
家樂福的落點註定是十字路口，因為Carrefour的法文意思就是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現這一個標准--所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。
根據經典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經過幾個方面的詳細測算：
第一就是商圈內的人口消費能力
有一種做法是以某個原點出發，測算5分鍾的步行距離會到什麼地方，然後是10分鍾步行會到什麼地方，最後是15分鍾會到什麼地方。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。
然後，需要對這些區域進行進一步的細化。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。
第二就是需要研究這片區域內的城市交通和周邊的商圈的競爭情況
如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那麼銷售輻射的半徑就可以大為放大。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。
通用選址原則
（1）地理位置要求：開在十字路口。十字路口成為家樂福選址的第一準則。同時還要交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達。這里人口密度要相對集中；附近要有兩條馬路的交叉口，其一為主幹道。該區域還要具備相當面積的停車場，比如在北京至少要求600個以上的停車位，非機動車停車場地2000平方米以上，免費提供家樂福公司及顧客使用。
（2）建築要求：佔地面積15000平方米以上，且最多不超過兩層，總建築面積2萬－4萬平方米。建築物長寬比例10：7或10：6。
（3）3-3公里商圈半徑：這是家樂福在西方選址的標准。在國內一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鍾的心理承受力。
（4）靈活適應當地的特點：家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一二層或地下一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這種靈活選址原則，同時增強了家樂福在同類商業的競爭優勢。
（5）租期要求：家樂福能夠承受的租金較低，而且一般簽訂長期的租賃合同（通常是20年-30年）。
（6）外聘公司進行市場調查：一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司，以保證預測的科學和准確性。
（7）轉租租戶由家樂福負責管理。
這個從一個空降兵開始出發的事業，現在已經變成了20多個城市裡的多家商場，轉眼間將家樂福的旗幟插上中國各個消費中心城市的制高點。
③ 關於市場調研
就我個人而言，我不喜歡這樣的促銷方式。個人覺得傳統的紙媒介會更好一些，很生動的吸引潛在顧客的眼球。
④ 【急】我是大學生，參加一活動需要做市場調查，想去家樂福記錄商品價格和詢問銷售情況他們會同意嗎
這個可能會有些麻煩的，一般超市都不允許記錄他們的商品價格的。
你們可以跟學校要一個介紹信之類的東西，然後到超市跟他們的負責人說明情況。還有一個重要方面，你們所做調查內容中有銷售情況和消費者對調查對象的印象和評價，想來對超市也有參考價值，你們可以跟超市說明你們的調查結果可以給超市作為參考，這樣一來溝通起來應該會輕松不少。
祝你們成功。
⑤ 家樂福、沃爾瑪這兩大巨頭哪個的東西便宜
通常來說,沃爾瑪作為全球第一大零售商,他的價格會稍微低一些.但是感覺家樂福的購物環境還行,而且在國內做的更成功一些
⑥ 誰有家樂福的采購策略
W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。
早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。
一、拜師學藝，沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。
1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進，硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」
家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。
三、炮製曲線戰略，極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
五、以門店為中心的管理導向。
與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。
六、細節致勝的管理規范。
零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
七、不遺餘力的市場調查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。
其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵！
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。
⑦ 家樂福是怎樣成為最大實力連鎖店的
W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。
早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。
一、拜師學藝，沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。
1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進，硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」
家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。
三、炮製曲線戰略，極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。
五、以門店為中心的管理導向。
與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。
六、細節致勝的管理規范。
零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。
七、不遺餘力的市場調查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。
其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵！
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。
⑧ 家樂福、沃爾瑪在我國2007年的年銷售額和市場佔有率分別是多少
雖然當事方行事低調，但因為全部金額可能涉及10億美元，所以此事還是被譽為「中國零售業的第一大並購案」，引起了業界的眾多關注。
業界人士擔心，沃爾瑪——好又多將成為國內規模最大的零售實體，盡管短期內在營業規模方面還不至於占據國內零售業主導地位，但很有可能掌握零售行業采購價格的話語權。在外資大鱷布局中國的趨勢日益明顯的形勢下，國內有關部門不能再「心中無數、研究不夠、調控乏力」，亟須建立符合國情的並購行為評價體系和評價標准，並盡快出台《反壟斷法》，約束大零售商可能的壟斷行為。
零售業並購戰已日趨白熱化
「沒有一個國際零售企業會忽視或輕視中國這個巨大市場。」法國家樂福華東區公共事務總監於劍這樣評價中國市場在零售商心目中的地位。
來自商務部的數據顯示，去年12月，零售業經營額增長幅度達到16%以上，位居十大流通業之首。商務部預計，2006年全社會消費品零售總額將實現十年來最大增幅，2007年可能再增長13%，消費品零售總額有望達到8.6萬億元。
剛剛過去的2007年春節黃金周，中國消費市場再創紀錄：全社會消費品零售總額2200億元，同比再增15%。中國市場消費力正以史無前例的速度生長，「80後」一代將成為支撐中國未來幾十年消費規模擴張的重要群體。受此激勵，中外資零售業為爭奪市場資源而展開的兼並擴張，也已經進入白熱化狀態。
2005年7月，控制著百安居的英國翠豐集團宣布收購全球第四大建材零售商「歐倍德」的中國業務，拉開新一輪密集的外資搶灘零售市場大戰。
此後的2006年，並購大戰風起雲涌：1月，法國家樂福與中國台灣「樂購」接手劉永好旗下的「樂客多」位於上海、南京等城市黃金地段的7家門店；5月，北美最大的消費電子零售商「百思買」，以1.8億美元收購國內第四大家電連鎖商江蘇「五星電器」51%的股權；12月，美國「家得寶」1億美元收購國內三大建材超市品牌之一的「家世界」。幾乎同時，英國TESCO以3.5億美元增持「樂購」40%股權，從而達到了對「樂購」90%的絕對控股……
2006年內資零售巨頭也不甘其後，在資本積累初步完成的同時，並購與拓展也開始提速。典型的案例是北京零售商物美集團貫穿全年的收購步伐：去年2月，「物美」斥資3.7億元收購北京超市連鎖企業美廉美。兩個月後，「物美」重拳出擊西部，以1.7億元收購西北上市零售企業新華百貨( 23.00,0.45,2.00%)。9月，「物美」再斥資12億元收購江蘇時代超市50%股權。至此，物美在全國的門店數量增加近100家。
一份來自安永的最新分析報告稱：中國零售業並購浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業整合度僅有20%，遠遠低於其他發達國家和地區。而中國零售100強企業的市場佔有率僅為10%，市場呈嚴重分散狀態，需要強大的整合力度。
然而，簡單的規模擴張遠不是零售商健康發展的全部內容。在中外資零售業大舉並購、拓店的同時，零售商虧損、關店的消息也隨之傳來，業內人士對零售業發展的隱憂浮出水面。
業內人士預測，沃爾瑪收購好又多35%股權，勢必引發新一輪的兼並擴張浪潮。就在沃爾瑪宣布收購好又多的同時，來自馬來西亞的零售品牌百盛商業稱，2007年將於中國市場再開五家大型購物中心，「為實現經濟增長平衡，中國經濟重心將進一步從投資及出口向國內消費轉移，特別在可支配收入急增的情況下，零售業將成為強勁經濟表現的主要受惠者。」百盛集團稱。
托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中指出，「全球化不是你想不想要的問題，而是你什麼時候要的問題」。對內地的零售企業而言，今天零售業的全球化浪潮也不是本土企業想不想要的問題，而是能不能正視如何應對的問題。
沃爾瑪與好又多漸進式姻緣
在白熱化的零售業並購浪潮中，沃爾瑪與好又多的「聯姻」傳聞已有3年之久。然而，到2006年底，當時雙方的有關部門仍然低調回應，解釋「這只是傳言」。
好又多的主要股東誠達集團是首批到大陸投資的台資企業，在內地的投資總額現已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業，投資好又多超市只是其中的一個多元化產業。
業內人士指出，誠達集團投資「好又多」從一開始就註定了其要「賣」的結局。初期，為了搶占網點資源，「好又多」自1997年在廣州開設第一家店以來，在國內34個城市「跑馬圈地」共開設了107家門店，擁有員工31000多名。根據商務部公布的2005年連鎖企業經營情況統計表，「好又多」位居第十五名，年銷售總額132億元，成為內地連鎖分店數量最多的外資商業企業。但由於「好又多」開店初期就一味追求數量，造成門店面積有大有小、經營質量參差不齊、產權關系復雜等問題，門店數量雖然最多，但利潤卻相對較差。
知情人聲稱，好又多的總體發展思路就是，在中國內地迅速開店，占據有利的商業旺地，然後尋求被並購後獲利退出。「這在整個零售業界已經是公開的秘密」。
雖然好又多董事長於曰江曾一再表示「在內地的投資是為了做一番事業」，但業內人士的分析也趨同於前述內部人士觀點，他認為，投資連鎖賣場是台灣人在新興市場培育的一顆「金蛋」。「他們先進入內地開設連鎖超市，等到市場成熟後，再把大規模連鎖超市網路高價出售給外資巨頭，以賺取豐厚的利潤。」這位分析人士說。
早在2002年末，業內就曾傳出家樂福將收購好又多的消息。到2003年初，更有消息稱，好又多銷售隊伍可能與家樂福銷售隊伍合並。其時，關於好又多將被家樂福收購的傳聞一度鬧得沸沸揚揚，成為2003年零售行業的一大看點。
到2004年底的「出售」版本中，主角從家樂福換成了沃爾瑪，有傳言稱，沃爾瑪與好又多有買店協議。雙方約定，一旦好又多開滿100家門店，便進行整體收購。
事實上，從首次曝出收購傳聞之際，「好又多」方面對外界就從沒有承認過自己要出售的消息。不過，有意思的是，否認得越厲害，傳聞反而越多，媒體的興趣也越大。而且，幾乎是每隔一段時間，有關「好又多」將被並購的消息就會周期性地「喧囂」一陣。
據介紹，沃爾瑪前期提出第一階段只是收購好又多31家直營店，而這是好又多最優良的資產，剩下的門店將會使好又多陷入進退維谷的境地，最終的結果使雙方陷入談判的僵局。
從今天的結果看，沃爾瑪看似做出了巨大的讓步，事實上它使用了「以退為進」的策略。該策略既是其「漸進式策略」的延伸，同時又保證了「進可攻，退可守」。主要體現在三個方面：其一，既然好又多不願單獨出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購產權不清的門店，那麼沃爾瑪暫不提收購門店，以收購股權的方式同樣可以達到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。其二，「好又多」必須對其非直營店的產權進行清理、整改，清理整改完成後，沃爾瑪才會增持至控股或100%收購。這里包含了兩層意思：首先，「好又多」的整改成果必須得到沃爾瑪的認可；其次，沃爾瑪可能全部收購，也有可能只是增持到控股。其三，沃爾瑪第一階段只是收購了「好又多」35%的股權，後續收購期有3年之久，如果出現意外，沃爾瑪即使退出也不至於遭受太大的損失。
沃爾瑪一位人士透露，股權轉讓完成後，「好又多」將保持名稱不變。雙方合作後的第一步，是成立一個團隊對「好又多」的各個門店進行評估，探討資源優化的具體方案，包括門店協同，在商品采購、物流配送等方面進行整合等。
據《南方都市報》報道，由沃爾瑪首席行政長官孟永明領銜的一支評估團隊已經進駐「好又多」，並由孟永明擔任「好又多」首席運營官。但目前尚未有「好又多」人員參與到沃爾瑪的團隊中。
好又多集團董事長助理、新聞發言人何德來拒絕向記者透露收購金額和未來增持的時間表。而此前《華爾街日報》等媒體報道，沃爾瑪的出價在10億美元左右，最終將在3年內100%控股。
業界認為，這項並購對雙方都是「各取所需」。在去年年底之前，沃爾瑪新開店鋪仍受到相關政策約束，收購「好又多」將獲得優質網路資源，擴大市場份額，使其在華門店數量一舉超過長期領先的最大對手家樂福。
沃爾瑪中國十年謀變
沃爾瑪無疑是世界上最強大的公司，據2007年4月27日德勤會計師事務所發表的2006年全世界零售業調查報告指出，沃爾瑪(Wal-Mart)2004年到2005年的營業額是2870億美元，業務規模是最接近競爭對手法國超市集團家樂福(Carrefour)的3倍。
在更加細分的行業：普通商品和雜貨零售，沃爾瑪的銷售額超過了其主要競爭對手Target、Sears、 Kmart、 J.C. Penney、Safeway和Kroger銷售額的總和。
然而，近年來沃爾瑪在亞洲市場的情形不容樂觀，先後退出了日本、韓國、印尼、香港等市場。因此，德勤的報道還指出，在中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場的業務是否成功，將直接挑戰沃爾瑪的領導地位。
沃爾瑪1996年進入中國，並定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。以後，沃爾瑪立足於深圳，堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。但因過於謹慎，使其長期以來禁錮於華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。
銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額，名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外， 2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對於連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2800多億美元的全球銷售額明顯不相稱。
沃爾瑪進入中國市場10年，但錯失許多發展良機。2005年之前，出於對民族零售業健康發展的保護需要，中國政府曾經對於外資零售業進入中國在股權、地域和數量三個方面進行了嚴格限制。2005年起，外資零售企業的擴張速度加快，截至2007年年初，沃爾瑪在中國市場擁有的門店增至73家，其中68家購物廣場、3家山姆會員店和2家社區店，但這一數據遠遠低於其競爭宿敵家樂福在中國的93家門店。加之零售業的優質網點資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國市場乃至亞洲市場的戰略目標實現顯得遙遙無期。
業內人士認為，沃爾瑪在中國市場的表現，與它世界五百強之首的地位不太相稱，如果說，早期沃爾瑪的中國戰略還比較謹慎，那麼，在中國這個世界上發展最快的零售市場面前，選擇並購這一更為靈活的方式來加快擴張速度是明智的舉措。
分析沃爾瑪進入中國10年的路線，業內專家認為，沃爾瑪在中國開店的策略正在做新一階段的調整，之前是以商業地產的模式進行，比如在北方和大連萬達合作開發，而在深圳和深投資聯合開發項目，這種推進模式是國外成熟商業地產的操作手法，但是發展速度慢。
所以，進入新一階段，沃爾瑪首要解決的就是店面覆蓋面的問題，而收購成熟的店可以有效解決這個問題。這從沃爾瑪更換中國區總裁已經透露了這個信號。分析好又多107家店的店址，可以清楚地看到，好又多開店最多的廣州和成都，正是沃爾瑪中國開店版圖的空白處。
「網點布局是超市品牌在中國市場贏利的最重要影響要素。」 商業地產及商業運營分析師林戈稱，這不僅體現在商業氛圍和消費水平的支持上，也體現在市場佔有率對供應商的吸引力上。「家樂福在上海古北、碧雲、世紀公園和陸家嘴( 26.47,2.01,8.22%)四大消費中心擁有三家分店，為其在上海的收益做出了巨大貢獻。相比之下，沃爾瑪上海布局遠沒有這樣成功。」一位商業分析人士介紹，「這和兩大品牌進入市場的時間有關。」
另外，因渠道佔領的程度不同，超市品牌與供應商的博弈也形勢各異。「目前，超市盈利的重頭除了銷售收益外，還有供應商進場費，甚至供應商貨物占款。這意味著網點越多，供應商對其依賴性越強，進場費越高。」林戈介紹。「多種因素推動下，在中國市場網點優勢不強的沃爾瑪很可能通過收購現有超市品牌的方式接手現成物業，快速達到擴張網點布局的目的。」
沃爾瑪第一階段收購好又多35%的股權，據悉收購金額約2億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價格才不到6億美元。總之，不論後期結果發展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多1/ 3以上的股權，佔到了資金上的優勢。
時間上，沃爾瑪獲得了35%的股權，暫時至少可以穩住好又多，但在外界看來，好又多已經貼上了沃爾瑪的標簽，以後除了賣給沃爾瑪，好又多不可能再賣與他人；另外，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購的要求，沃爾瑪就不會履行其收購剩餘股份的義務，時間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪。至於後期的交易金額，恐怕還有待商量。