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商業計劃書範文
1、商業計劃書計劃摘要
計劃摘要列在商業計劃書書的最前面，它是濃縮了的商業計劃書的精華。計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目瞭然，以便讀者能在最短的時間內評審計劃並做出判斷。
計劃摘要一般要有包括以下內容：公司介紹;主要產品和業務范圍;市場概貌;營銷策略;銷售計劃;生產管理計劃;管理者及其組織;財務計劃;資金需求狀況等。
在介紹企業時，首先要說明創辦新企業的思路，新思想的形成過程以及企業的目標和發展戰略。其次，要交待企業現狀、過去的背景和企業的經營范圍。在這一部分中，要對企業以往的情況做客觀的評述，不迴避失誤。中肯的分析往往更能贏得信任，從而使人容易認同企業的商業計劃書。最後，還要介紹一下風險、企業家自己的背景、經歷、經驗和特長等。企業家的素質對企業的成績往往起關鍵性的作用。在這里，企業家應盡量突出自己的優點並表示自己強烈的進取精神，以給投資者留下一個好印象。
在計劃摘要中，企業還必須要回答下列問題：
(1)企業所處的行業，企業經營的性質和范圍;
(2)企業主要產品的內容;
(3)企業的市場在那裡，誰是企業的顧客，他們有哪些需求;
(4)企業的合夥人、投資人是誰;
(5)企業的競爭對手是誰，競爭對手對企業的發展有何影響。
摘要要盡量簡明、生動。特別要詳細說明自身企業的不同之處以及企業獲取成功的市場因素。如果企業家了解他所做的事情，摘要僅需2頁紙就足夠了。如果企業家不了解自己正在做什麼，摘要就可能要寫20頁紙以上。因此，有些投資家就依照摘要的長短來「把麥粒從谷殼中挑出來」
2、產品(服務)介紹
在進行投資項目評估時，投資人最關心的問題之一就是，企業的產品、技術或服務能否以及在多大程度上解決現實生活中的問題，或者，風險企業的產品(服務)能否幫助顧客節約開支，增加收入。因此，產品介紹是商業計劃書中必不可少的一項內容。通常，產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性;主要產品介紹;產品的市場競爭力;產品的研究和開發過程;發展新產品的計劃和成本分析;產品的市場前景預測;產品的品牌和專利。
在產品(服務)介紹部分，企業家要對產品(服務)作出詳細的說明，說明要准確，也要通俗易懂，使不是專業人員的投資者也能明白。一般的，產品介紹都要附上產品原型、照片或其他介紹。
一般地，產品介紹必須要回答以下問題：
(1)顧客希望企業的產品能解決什麼問題，顧客能從企業的產品中獲得什麼好處?
(2)企業的產品與競爭對手的產品相比有哪些優缺點，顧客為什麼會選擇本企業的產品?
(3)企業為自己的產品採取了何種保護措施，企業擁有哪些專利、許可證，或與已申請專利的廠家達成了哪些協議?
(4)為什麼企業的產品定價可以使企業產生足夠的利潤，為什麼用戶會大批量地購買企業的產品?
(5)企業採用何種方式去改進產品的質量、性能，企業對發展新產品有哪些計劃等等。
產品(服務)介紹的內容比較具體，因而寫起來相對容易。雖然誇贊自己的產品是推銷所必需的，但應該注意，企業所做的每一項承諾都是「一筆債」，都要努力去兌現。要牢記，企業家和投資家所建立的是一種長期合作的夥伴關系。空口許諾，只能得意於一時。如果企業不能兌現承諾，不能償還債務，企業的信譽必然要受到極大的損害，因而是真正的企業家所不屑為的。
3、人員及組織結構
有了產品之後，創業者第二步要做的就是結成一支有戰鬥力的管理隊伍。企業管理的好壞，直接決定了企業經營風險的大小。而高素質的管理人員和良好的組織結構則是管理好企業的重要保證。因此，風險投資家會特別注重對管理隊伍的評估。
企業的管理人員應該是互補型的，而且要具有團隊精神。一個企業必須要具備負責產品設計與開發、市場營銷、生產作業管理、企業理財等方面的專門人才。在商業計劃書書中，必須要對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業中的職務和責任，他們過去的詳細經歷及背景。此外，在這部分商業計劃書書中，還應對公司結構做一簡要介紹，包括：公司的組織機構圖;各部門的功能與責任;各部門的負責人及主要成員;公司的報酬體系;公司的股東名單，包括認股權、比例和特權;公司的董事會成員;各位董事的背景資料。
4、市場預測
當企業要開發一種新產品或向新的市場擴展時，首先就要進行市場預測。如果預測的結果並不樂觀，或者預測的可信度讓人懷疑，那麼投資者就要承擔更大的風險，這對多數風險投資家來說都是不可接受的。
市場預測首先要對需求進行預測：市場是否存在對這種產品的需求?需求程度是否可以給企業帶來所期望的利益?新的市場規模有多大?需求發展的未來趨向及其狀態如何?影響需求都有哪些因素。其次，市場預測還要包括對市場競爭的情況??企業所面對的競爭格局進行分析：市場中主要的競爭者有哪些?是否存在有利於本企業產品的市場空檔?本企業預計的市場佔有率是多少?本企業進入市場會引起競爭者怎樣的反應，這些反應對企業會有什麼影響?等等。 在商業計劃書書中，市場預測應包括以下內容：市場現狀綜述;競爭廠商概覽;目標顧客和目標市場;本企業產品的市場地位;市場區格和特徵等等。
企業對市場的預測應建立在嚴密、科學的市場調查基礎上。企業所面對的市場，本來就有更加變幻不定的、難以捉摸的特點。因此，企業應盡量擴大收集信息的范圍，重視對環境的預測和採用科學的預測手段和方法。企業家應牢記的是，市場預測不是憑空想像出來，對市場錯誤的認識是企業經營失敗的最主要原因之一。
5、營銷策略
營銷是企業經營中最富挑戰性的環節，影響營銷策略的主要因素有：
(1)消費者的特點;
(2)產品的特性;
(3)企業自身的狀況;
(4)市場環境方面的因素。最終影響營銷策略的則是營銷成本和營銷效益因素。
在商業計劃書中，營銷策略應包括以下內容：
(1)市場機構和營銷渠道的選擇;
(2)營銷隊伍和管理;
(3)促銷計劃和廣告策略;
(4)價格決策。
對創業企業來說，由於產品和企業的知名度低，很難進入其他企業已經穩定的銷售渠道中去。因此，企業不得不暫時採取高成本低效益的營銷戰略，如上門推銷，大打商品廣告，向批發商和零售商讓利，或交給任何願意經銷的企業銷售。對發展企業來說，它一方面可以利用原來的銷售渠道，另一方面也可以開發新的銷售渠道以適應企業的發展。
6、製造計劃
商業計劃書中的生產製造計劃應包括以下內容：產品製造和技術設備現狀;新產品投產計劃;技術提升和設備更新的要求;質量控制和質量改進計劃。
在尋求資金的過程中，為了增大企業在投資前的評估價值，企業家應盡量使生產製造計劃更加詳細、可靠。一般地，生產製造計劃應回答以下問題：企業生產製造所需的廠房、設備情況如何;怎樣保證新產品在進入規模生產時的穩定性和可靠性;設備的引進和安裝情況，誰是供應商;生產線的設計與產品組裝是怎樣的;供貨者的前置期和資源的需求量;生產周期標準的制定以及生產作業計劃的編制;物料需求計劃及其保證措施;質量控制的方法是怎樣的;相關的其他問題。
7、財務規劃
財務規劃需要花費較多的精力來做具體分析，其中就包括現金流量表，資產負債表以及損益表的制備。流動資金是企業的生命線，因此企業在初創或擴張時，對流動資金需要有預先周詳的計劃和進行過程中的嚴格控制;損益表反映的是企業的贏利狀況，它是企業在一段時間運作後的經營結果;資產負債表則反映在某一時刻的企業狀況，投資者可以用資產負債表中的數據得到的比率指標來衡量企業的經營狀況以及可能的投資回報率。
財務規劃一般要包括以下內容：
(1)商業計劃書的條件假設;
(2)預計的資產負債表;預計的損益表;現金收支分析;資金的來源和使用。
一份商業計劃書概括地提出了在籌資過程中企業家需做的事情，而財務規劃則是對商業計劃書的支持和說明。因此，一份好的財務規劃對評估企業所需的資金數量，提高企業取得資金的可能性是十分關鍵的。如果財務規劃准備的不好，會給投資者以企業管理人員缺乏經驗的印象，降低風險企業的評估價值，同時也會增加企業的經營風險，那麼如何制訂好財務規劃呢?這首先要取決於企業的遠景規劃??是為一個新市場創造一個新產品，還是進入一個財務信息較多的已有市場。
著眼於一項新技術或創新產品的創業企業不可能參考現有市場的數據、價格和營銷方式。因此，它要自己預測所進入市場的成長速度和可能獲得純利，並把它的設想、管理隊伍和財務模型推銷給投資者。而准備進入一個已有市場的企業則可以很容易地說明整個市場的規模和改進方式。企業可以在獲得目標市場的信息的基礎上，對企業頭一年的銷售規模進行規劃。
企業的財務規劃應保證和商業計劃書的假設相一致。事實上，財務規劃和企業的生產計劃、人力資源計劃、營銷計劃等都是密不可分的。要完成財務規劃，必須要明確下列問題：
(1)產品在每一個期間的發出量有多大?
(2)什麼時候開始產品線擴張?
(3)每件產品的生產費用是多少?
(4)每件產品的定價是多少?
(5)使用什麼分銷渠道，所預期的成本和利潤是多少?
(6)需要僱傭那幾種類型的人?
(7)僱傭何時開始，工資預算是多少?等等。
http://syjhs.askci.com/2011-06/08/202859947979.shtml
⑷ 營銷策劃現在好像很火啊，重慶有哪些營銷策劃公司比較好的啊
重慶現在做的比較好的公司 應該是重慶大不同品牌事業機構，樓主可以多了解下他們這個公司
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博弈智點營銷策劃機構(北京/濟南)，創建於1997年，是國內最早的專業營銷咨詢機構，是由多名實戰營銷專家、管理專家、學者和企業老總，以及十幾位高級策劃師、設計師、培訓師組成的高端智力團隊。曾獲十大創新策劃機構，十大執行力策劃機構.
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⑹ 企業做一套品牌策劃從投入到收益需要多久江浙這邊專業的公司煩推薦下
答案：品牌不等於做廣告。很多人將品牌策劃和營銷策劃分離，是進入了誤區。
博弈智點認為，沒有品牌的營銷是困難和沒有方向的，但沒有銷量的品牌策劃肯定是不成功的。
最經典的理念是：用銷量照亮品牌，用品牌點爆銷量！
一般來說，從策劃執行到見到效果，3個月即可，但品牌肯定是個長期的工作。
博弈智點營銷策劃機構
⑺ 請問誰知的雙星鞋濟南分公司的網址
http://www.doublestar.com.cn/2007/index.asp
雙星沒有濟南分部。。只是個渠道銷售的。以下來自官網：
雙星"內亂"四大啟示
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啟示一：雙星為何內亂？
雙星內亂，表面上好像是汪海與劉樹利個人之間的恩怨爆發，其實是兩個利益集團間的權利之爭、財富之爭，是一次典型的品牌商與渠道商的博弈與較量。
2005年，雙星品牌價值評估為492.92億元，這當中既有汪海和雙星集團的功勞，同樣也有西南雙星和濟南雙星的功勞。
沒有「雙星」這個品牌，當然也不會有所謂的「西南雙星」和「濟南雙星」的億萬資產；同樣，沒有「西南雙星」和「濟南雙星」，以及其4000多家連鎖店的努力，也不會有鞋王「雙星」今天的輝煌。
也許是億萬家產的「財大氣粗」，也許是過於相信「渠道為王」的宣傳，「西南雙星」和「濟南雙星」對「雙星」皇帝的要求勇敢地拒絕，大膽地說「不」。這可能是實力的表現，也可能是無奈之舉。
在各種媒體大力推崇「渠道為王」、「終端為王」的今天，雙星掌門汪海為什麼敢逆流而上，與最大的渠道商叫板？甚至祭出了收權、斷貨、殺無赦的招數，難道汪海瘋了？
啟示二：品牌為王嗎
汪海沒有瘋，更沒有糊塗，更體現了其舵手的沉穩和老練，因為他有絕對制勝的把握和准備。
汪海擁有絕對制勝的武器和底牌，那就是品牌。在當今社會，企業的競爭，將最終是品牌的競爭，這已經成為共識和經過實踐證明的事實。誰擁有品牌，誰將擁有主動權和話語權。
可口可樂、百事可樂依靠其強大的品牌影響力和銷售力，所到之處振臂一呼，經銷商應者雲集，為什麼？品牌的力量。
消費者買飲料，不在乎是不是家樂福、沃爾瑪、不在乎是不是TESCO樂購，還是路邊便利店，只在乎是不是可口可樂和百事可樂。可口可樂的總裁說過：即使可口可樂全球工廠一夜之間被大火燒光，僅憑「可口可樂」這個品牌，企業便能從銀行得到貸款，供應商仍會將原材料送到門前，經銷商也仍舊會在門口等待下線的產品。大火燒過仍然能剩下的資產，就叫做品牌，這就是品牌的魔力。
品牌，是什麼？品牌就是信任。
品牌建設，不是一蹴而就的事情，需要資金、需要宣傳、需要服務、需要體驗、需要故事、更需要時間，這樣才能贏得消費者的信任。
品牌象什麼？品牌就象古董，年代越久越值錢。因為在久遠的時間里，它包含著許許多多的故事，許許多多的傳說、許許多多的聯想許許多多的體驗。現代工藝品，即使再精美，也沒有古董的價值，因為它沒有經過時間的浸淫和年代的磨礪，它沒有故事、沒有傳說，也沒有聯想，所以也就沒有多少價值。
品牌還象什麼？品牌象交朋友。發小、小學同學、中學同學、大學同學，以及社會上的朋友，你對他們的感情和信任是不一樣的。小學同學，即使很久不見，見面後還會一見如故。新交的朋友，即使每天請你吃飯，你也會心存戒備。
品牌需要宣傳，需要知名度。有人說，做廣告可以塑造品牌，這是一個誤區。你當然可以大把大把地燒錢做廣告，廣告可以提高產品的知名度，讓產品一夜成名，但不能立刻解決信任問題。只有知名度，沒有信任度的產品，不是成熟和成功的品牌，因為它沒有經過時間的考驗，沒有得到消費者的信任。
所以，「西南雙星」和「濟南雙星」成立的特星，要與「雙星」抗衡還有很長的路要走。
啟示三：渠道為王嗎？
第一，「西南雙星」和「濟南雙星」，是單一品牌的渠道商，它不是國美、不是蘇寧、不是沃爾瑪、不是家樂福等多品牌渠道商。「西南雙星」和「濟南雙星」，是依託於雙星的渠道商，離開雙星，它是無源之水、無本之木。
第二，「西南雙星」和「濟南雙星」，其實是加盟連鎖性質的，是鬆散型的渠道聯盟。除少數是劉樹利夫妻控制的外，多數是各地經銷商控制的。也就是說對於多數連鎖店來說，劉樹利並沒有實際的控制權。
看起來「西南雙星」和「濟南雙星」是一個有機的整體，其實是一盤散沙，很容易被各個擊破。這也是他們的致命之處，也是汪海敢於下手的真正原因。
社會上有句名言：只有永遠的利益，沒有永遠的敵人。經銷商深諳此道，不會不進行考量：雙星能帶來實實在在的利潤，做特星要冒著很大的風險。這是眾多經銷商思考和盡快抉擇的問題。
汪海在採取切斷源頭、釜底抽薪，收回品牌授權後，又不失時機地搭建新的物流平台，在西南各地進行重新招商，給原來的經銷商施加壓力，恩威並用。
趨利避害的天性，會使不少原來的經銷商和加盟店歸順到汪海的旗下，會使這個看似整體的渠道聯盟分崩離析、快速瓦解
博弈智點預測，不久的將來，汪海控制下的新的雙星銷售渠道會很快建立起來。對於這場爭斗，擁有雙星品牌的汪海無疑是主動的，也是勝利者，最受傷害的當然是渠道商——「西南雙星」和「濟南雙星」，他們成立的特星公司非常尷尬：做雙星已是無米之炊，做特星風險極大。這種結果，對於雙星集團、對於新建的特星都不是最好的結果。
啟示四：誰可為王？
當今社會，業務細分成為趨勢，資源整合成為必然，合作成為社會的主流。渠道因品牌而成長，品牌因渠道而輝煌。渠道與品牌的良好合作，必然是珠聯璧合，共榮雙贏；品牌與渠道的齟齬，必然是兩敗俱傷。
對於多品牌的渠道和終端而言，渠道相對強勢：渠道為王，品牌也是王，比如蘇寧、國美對於海爾。但對於單品牌的渠道商而言，品牌處於強勢：品牌為王，渠道不再為王，比如雙星。
渠道與品牌的博弈還將繼續，只有培養自己的核心競爭力，審時度勢，考量雙方的實力，才能正確判斷局勢，適當出招，才能使自己不被控制、立於不敗之地。不要過於相信「渠道為王」、「終端為王」的宣傳，雙星就是一個典型的例子。
王祥西：實戰營銷專家，博弈智點策劃機構總經理、領先半步智業公司顧問，「點爆破」、「勢力營銷」理論創始人。曾服務於：南極人、雪龍人、波司登、諾蘭、可利爾家紡、企鵝、紅豆、金馬服飾、威登、HK火狐狸、第五大道、貴人服飾、石獅美利達、首富集團
廣州白雲山制葯、老中醫集團、腦白金、三元生物、隆力奇集團、山東鳳祥集團、先達葯業、絲寶集團、青島國風葯業、魯抗集團等。
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濟南飛特商場超市策劃管理有限公司
業務模塊介紹：新店開業策劃、舊店升級改造、運營委託管理為主，同時包括商業零售企業連鎖戰略規劃、企劃VI整合、專業系統培訓、管理信息化整合等管理系統
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