市場調查之吉列成功之道

㈠ 決策需要做到哪些

做人有兩種做法：一種是成為英才，敢於獨立思考，標新立異，處處領先；一種是甘為庸才，做事謹小慎微，老跟在別人的屁股後面，拾別人的牙慧。

這兩種做人方法表現在企業領導身上，也各有特色：英才式的領導敢於憑著自己的觀察和創見，獨立形成自己的決策，敢作敢為在市場競爭中獨樹一幟；庸才式的領導則是瞻前顧後、老是有一種四面楚歌的感覺，干什麼事都畏首畏尾，即使像做決策這樣的大事，也只能模仿別人成功的決策，不敢獨立創新，從而使自己的企業成為別人的陪襯。要知道，老是喜歡跟著別人跑，是決策的大忌。這種領導的決策心理是：寧願冒險失敗，不如跟著別人屁股後面求平穩。即使賺不了大錢，也不至於餓死。因此，我們發現國內有許多同類企業在「一塊地盤」上，在「一個品牌」上相互爭殺，就不足為奇了。

決策需要的是個性，因為只有個性化的決策才能使企業創造出自己的「拳頭產品」，創造出自己的「品牌戰略」。

下面讓我們來欣賞一下「吉列決策」的個性魅力：

「掌握全世界男人的鬍子」的吉列保安剃刀公司，在美國市場佔有率高達90％，投資報酬率也達40％，居美國大企業之首；1968年，吉列剃刀片創下了銷售1110億枚「天文數字」的歷史記錄。據統計，全世界有10億人使用吉列產品，銷售吉列產品的商店，有10（30萬家以上。吉列公司之所以能創下如此業績，主要就在於公司的創始人金·吉列的英明決策：開發出人們正迫切需要的產品。

金·吉列曾是一家小公司的推銷員。這家公司的老闆在和吉列聊天時說，如果能開發出一種「用完即扔」的產品，顧客就會不斷地購買，這樣就可以發財致富了。這句話使吉列大受啟發。於是，他就循著這樣的思路進行市場調查。

一天早上，當吉列刮鬍子的時候，由於刀磨得不好，不僅颳起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子。懊喪的吉列跟盯著剃刀，突然產生了創造新型剃須刀的靈感。於是他對周圍的男性進行調查，發現他們都希望能有一種新型的剃須刀，基本要求包括安全保險、使用方便、刀片隨時可換。

於是吉列便開始了他的剃須刀開發行動。由於沒能沖破傳統習慣的束縛，新發明的基本構造總是擺脫不掉老式長把剃須刀的局限，盡管他一次又一次地改進設計，其結果卻總不能令他人滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他望著一片剛收割完的田地，看到一個農民正輕松自如地揮動著耙子修整田地。一個嶄新的思路出現了：新剃須刀的基本構造應該同這耙子一樣，簡單、方便、運用自如。苦苦鑽研了8年的吉列終於成功了。

吉列決定自己來成批生產新式剃刀。1903年，他創建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產新發明的剃須刀片和刀架。不難想像，為亂糟糟的鬍子所困擾的人們對這種新剃刀是多麼的歡迎，吉列保安剃須刀很快就佔領了整個美國的市場，並且迅速向全世界擴展。

吉列公司並未就此止步，因為在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，為了保持自己的優勢地位，就必須堅持產品創新的決策。於是吉列公司於1959年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創造了吉列公司歷史上的新記錄。

但是，面對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下卻非易事。義大利不銹鋼刀片研製成功並投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在義大利的市場一下子被不綉鋼刀片搶走了80％以上。

隨後不銹鋼刀片迅速進入美國。吉列公司因拿不出和不銹鋼刀片相抗衡的新產品而節節敗退。面對嚴峻的競爭，吉列公司並未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投入大量資金全力開發研製不銹鋼刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新產品——吉列不銹鋼刀片投放市場，和義大利刀片抗衡。兩年後，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片，並且以新產品為依託，採取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把義大利刀片趕出了美國市場。

隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年以後電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司採取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的「雙排刃保安剃須刀」在安全耐用、干凈和價格等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀相抗衡。由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立於不敗之地的有力保障。

可以看到「吉列決策」的個性特徵是：一般剃刀一吉列保安剃須刀。超級變色吉列→吉列不銹鋼刀片→吉列雙排刀→保安剃須刀，在這期間，吉列開始沒有重復一般剃刀的生產決策，而是尋找自己的決策方向獲得了成功，同樣在成功之後，吉列仍然沒有重復義大利不銹鋼刀的生產決策，而是繼續制定自己開發新產品的決策，終於使自己立住了腳。對於一個企業來說，要想持續存在和興旺發達，就必須適應變化而實行自我變革，不能照抄照搬別人的決策；對企業領導者來說，更應該具備一種應變能力，以便及時作出創新的決策。只有開發出新產品，才可能使企業的競爭能力直線上升，才可能重新占據甚至擴大市場。

㈡ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

㈢ 請問有沒有人能告訴我近幾年剃須刀市場中吉列公司所佔的市場份額

1.5%還是15來著，反正不多

㈣ 吉列的經營實踐啟迪

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：「以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。」他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98%都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營「化妝品」事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。
他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀准確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有佔有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來佔領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。
1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18%，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗發精、燙發機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫葯品等繁多種類的產品，並成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了佔領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以「多角化經營」為戰略重整海外的專業機構。
1966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100%的股份。
吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃須刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：「海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發「。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到1000萬美元，到1980年，剃須刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35%。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃須刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃須刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。
世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪： 吉列國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。
逐步擴張的經營戰略。公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉列公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃須者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉列公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60%多的收入來自於海外經營。
自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。
此外，吉列採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉列公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉列銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。 吉列公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃須王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：「吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子」。

㈤ 吉列刮毛刀的成功給了營銷管理怎樣的啟示

1974 年，以生產安全刀片而著稱於世的美國吉列公司推出面向女性的雛菊牌專用「刮毛專刀」，結果一炮打屬響，暢銷全美國，銷售額已達20 億美元的吉列公司又發了一筆橫財。

吉列公司雛菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市場調查基礎上的標新立異。

㈥ 求求你們啦。。。一些名人因努力之後獲得成功的故事，50到100字，能反映」努力是成功之母「這句話的。

宋濂冒雪訪師
明朝著名散文家、學者宋濂自幼好學，不僅學識淵博，而且寫得一手好文章，被明太祖朱元璋贊譽為「開國文臣之首」。宋濂很愛讀書，遇到不明白的地方總要刨根問底。這次，宋濂為了搞清楚一個問題，冒雪行走數十里，去請教已經不收學生的夢吉老師，但老師並不在家。宋濂並不氣餒，而是在幾天後再次拜訪老師，但老師並沒有接見他。因為天冷，宋濂和同伴都被凍得夠嗆，宋濂的腳趾都被凍傷了。當宋濂第三次獨自拜訪的時候，掉入了雪坑中，幸被人救起。當宋濂幾乎暈倒在老師家門口的時候，老師被他的誠心所感動，耐心解答了宋濂的問題。後來，宋濂為了求得更多的學問，不畏艱辛困苦，拜訪了很多老師，最終成為了聞名遐邇的散文家！

厲歸真學畫虎
五代畫虎名家歷歸真從小喜歡畫畫，尤其喜歡畫虎，但是由於沒有見過真的老虎，總把老虎畫成病貓，於是他決心進入深山老林，探訪真的老虎，經歷了千辛萬苦，在獵戶伯伯的幫助下，終於見到了真的老虎，通過大量的寫生臨摹，其的畫虎技法突飛猛進，筆下的老虎栩栩如生，幾可亂真。從此以後，他又用大半生的時間游歷了許多名山大川，見識了更多的飛禽猛獸，終於成為一代繪畫大師。

司馬光警枕勵志
司馬光是個貪玩貪睡的孩子，為此他沒少受先生的責罰和同伴的嘲笑，在先生的諄諄教誨下，他決心改掉貪睡的壞毛病，為了早早起床，他睡覺前喝了滿滿一肚子水，結果早上沒有被憋醒，卻尿了床，於是聰明的司馬光用園木頭作了一個警枕，早上一翻身，頭滑落在床板上，自然驚醒，從此他天天早早地起床讀書，堅持不懈，終於成為了一個學識淵博的，寫出了《資治通鑒》的大文豪。

唐伯虎潛心學畫
唐伯虎是明朝著名的畫家和文學家，小的時候在畫畫方面顯示了超人的才華。唐伯虎拜師，拜在大畫家沈周門下，學習自然更加刻苦勤奮，掌握繪畫技藝很快，深受沈周的稱贊。不料，由於沈周的稱贊，這次使一向謙虛的唐伯虎也漸漸地產生了自滿的情緒，沈周看在眼中，記在心裡，一次吃飯，沈周讓唐伯虎去開窗戶，唐伯虎發現自己手下的窗戶竟是老師沈周的一幅畫，唐伯虎非常慚愧，從此潛心學畫。

在19世紀末期的時候,在美國一家小旅館,吉列先生正拿著一把老式剃須刀在刮臉。吉列一邊刮臉一邊聽著收音機。

突然吉列感到臉上火辣辣的疼,吉列知道,肯定是臉又被刮破了,吉列一照鏡子,果然是。吉列很不開心,吉列長著絡腮鬍子,因此每天早晨都得刮臉,可是每天早晨的時候,吉列都會被刮破臉。

吉列很憤怒,可是吉列轉念一想,在美國肯定還有很多人也深受這種老式刮臉刀的痛苦,自己為什麼不開發一種既安全又舒適的剃須工具呢?這樣既可讓刮臉成為一種樂趣,又可成為自己的生財之道。

經過幾個月的反復設計,吉列設計出了一種T型安全剃須刀,這種剃須刀安全不會刮傷臉,而且很舒適。可是在吉列銷售這種剃須刀的前幾個月,由於吉列設計的這種剃須刀和平常人們使用的剃須刀有很大的不同,因此人們很排斥這種剃須刀。第一年的時候,吉列只賣出去51把剃須刀和100多片刀片,不但沒有盈利,就連原料費也沒收回來。

吉列為這種剃須刀已經快傾家盪產了,如果繼續這樣下去,吉列只有破產了。吉列想了好久,終於想出了一個辦法:他改進了他原先設計的剃須刀,他把這種T型剃須刀設計分為刀片和刀架,他大量的製造這種刀架和刀片。吉列知道成功與否,在此一舉了。

有一天吉列派了許多工人在街頭免費散發刀架和說明書,同時還有少量的刀片。由於給顧客免費發放物品這在當時的美國還不多見,因此好多美國人都爭著來領這種新型剃須刀,這些人里大部分是男人,也有為丈夫去領的女人。吉列准備的幾千個剃須刀,不到一個小時就完全發完了。

人們在試用的時候,才發現吉列設計的這種剃須刀安全舒適,剃須簡直就是一種享受。時間長了的時候,好多人發現刀片變鈍了,他們體會到了這種安全剃須刀的優越性,他們就去購買刀片,於是吉列設計的這種T型安全剃須刀很快打開了市場。

美國男人大批量的購買,吉列很快就把免費刀架的錢賺回來了,更重要的是吉列的T型安全剃須刀打開了市場,成為了暢銷品,吉列也實現了自己成為一個富翁的夢想。

後來,吉列生產的剃須刀不僅占據了美國的市場,就是在世界上吉列的剃須刀也是很暢銷,最終吉列剃須刀成了世界名牌,吉列也成為了美國屈指可數的大富翁。

後來,當有記者采訪吉列時,問為什麼當時會給人們免費送這種剃須刀,難道不怕破產嗎?吉列對記者說:「給人們免費送剃須刀,我也很擔心,怕因此破產。可是,我如果不這樣做,那就只有破產一條路了。既然退一步會有機會,那麼為什麼不去試一試呢?」

在很多時候,我們都會碰到好多困難,我們都會說困難和機遇並存,可是機遇在哪裡?這才是最重要的。我們大多數人都會說,機遇在前面。於是,好多人為了前面的機遇,不惜撞個頭破血流,可是最後依然是失敗。

正如吉列的成功,機遇並不都是在前面,有的時候,適當的後退一步也是機遇。
希望對你有幫助O(∩_∩)O

㈦ 吉利公司的經營模式是怎樣的他的企業戰略分析

他們的模式還不錯的

㈧ 為什麼看得要准，下手要快

有人說：「凡事第一個去做的人是天才，第二個去做的人是庸才，第三個去做的人是蠢才。」但是，我們偏偏看到，有的人即使擠破頭也改不了一窩蜂的本性。其實，想成功就應該出奇制勝，用自己獨特的眼光去經營事業，才是成功的快捷方式。

懂「手腕」的商人最講究出奇制勝，做別人沒有做過的生意，先人一步就能在商戰中占據優勢。

從競爭這個意義上講，商業、企業競爭與戰爭有著許多共同特點，比如，都需要佔領制高點。任何企業競爭，最終表現為產品和市場的競爭。選准最新產品或冷門產品，人無我有，人有我優，人優我轉，搶先營銷，獨占鰲頭。這種經營使自己處於無對手之絕對優勢地位，是成功商人一貫運用的「手腕」。

日本索尼公司創始人井深大和盛田昭夫，一開始就立志於「率領時代新潮流」。一次偶然機會，井深大在日本廣播公司看見一台美國造錄音機，他便搶先買下了專利權，很快生產出日本第一台錄音機。1952年，美國研製成功「晶體管」，井深大立即飛往美國進一步考察，果斷地買下這項專利，回國數周後便生產出公司第一支晶體管，銷路大暢。井深大並未滿足，當其他廠家也轉向生產晶體管時，他又成功地生產出世界上第一批「袖珍晶體管收音機」。索尼的新產品總是以迅雷不及掩耳之勢獨占市場制高點。

美國的亨利·佛斯特，原是普通獸醫。當他失業在家，窮困潦倒之際，獲得了科學家經常為實驗用的老鼠帶有細菌而大傷腦筋的信息時，立即培養無菌鼠，頓獲巨利。他的發跡，也是獨占鰲頭的結果，正如他自己所說：「我只是幹了別人沒有想到要乾的事，而這又是社會所缺。」

年，以生產安全刀片而著稱於世的美國吉列公司作出了一個「荒唐」的舉動——推動面向女性的雛菊牌專用「刮毛刀」，結果一炮打響，暢銷全美國。銷售額已達20億美元的吉列公司又發了一筆橫財。是偶然，是巧合，還是瞎貓碰上了死老鼠？統統不是。吉列公司雛菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的市場調查基礎之上的標新立異。1973年，吉列公司在市場調查中發現，美國8360萬30歲以上的婦女中，大約有6490萬人為了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腋毛，這與她們的衣著趨向於較多的「暴露」不無關系。調查者還得到這樣的統計數據，即在這些婦女中，除約有4000多萬人使用電動刮鬍刀和脫毛劑外，有2000多萬人主要是通過購買各種男用刮鬍刀來美化自身形象，一年的費用高達7500萬美元。這是筆很大的開銷，絲毫不亞於女性在其他化妝品上的支出。例如，美國婦女花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5900萬美元，染眉劑5500萬美元。不言而喻，這些費用與刮鬍刀的費用相比或多或少地相形見絀。無疑，這是一個極富誘惑力的潛在市場，誰能搶先發現它，開發它，誰將大發利市。

根據市場調查的結果，吉列公司在雛菊牌刮毛刀的設計和廣告宣傳上也非常注重女性的特點。例如，刀架不採用男用刮鬍刀通常使用的黑色和白色，而是選取色彩絢爛的彩色塑料以增美感，把柄上還印壓了一朵雛菊圖形，更是增添了幾分情趣。把柄由直線型改為弧型，以利於女性使用並顯示出女性刮毛刀的特點。廣告宣傳上則是著力強調安全，不傷玉腿。

這也是在調查中廣泛徵求女性意見後而作出的決策，一言蔽之，吉列公司決定生產女性刮毛刀絕非沒有目的，它是在調查基礎上標新立異。故此吉列公司也在這一行動中獨占鰲頭盈得了豐厚的利潤。

太太口服液是深圳太太葯業有限公司的主要產品。1992年12月18日公司成立，次年3月8日，首批產品在廣東上市，這是我國第一個女性口服美容保健品。之後的短短5年間，太太口服液從一個地區性新產品發展到今天銷售遍及中國超過二百個城市的全國性品牌，還出口至港澳、東南亞、日本、韓國等地區從上市時的年營業額7000多萬，躍升至今天的年銷量近5億人民幣，成為中國美容保健口服液市場中的佼佼者。

太太口服液最初是采自內地一間著名中醫院驗方，由中國醫學院中醫研究院監制。現代女性的生活節奏日趨加快，工作和家庭更需付出雙重操勞。長期的緊張生活會造成身體內分泌失調等症，黃褐斑增生並伴有失眠、腰酸、月經不調、痛經等反應，太太口服液採用了三種名貴中葯精製而成，含天然PLA，其原理是從調理女性內分泌入手，滋補肝腎，行氣活血通絡，令肌膚柔美潤澤，健康亮麗。

猶太人有句名言：「女人和嘴巴的生意最好做」。當年萌生搞這個產品的念頭是：改革開放後人們生活水平顯著提高，人們對保健葯品的要求十分迫切，而市面上只有些適宜男性的壯陽健腎之類保健口服液，於是劉廣霞和她的同事們覺得女人是更需要關心的「半邊天」，這個消費群體蘊藏著巨大的消費潛力。

主意定下後，取個什麼名字才能讓消費者有一種先入為主的好感呢？名字想了不少，後來集中到這個理念：內地人習慣稱妻子為「愛人」、「內人」、「老婆」，隨著開放及受境外文化影響，視稱妻子為「太太」更新潮，更文明，更尊重，這下正是捕捉了女性在開放文化後追求健美的心態，由於受幾千年封建思想影響，所以他們將這個定位在20—50歲女性，適用於「活血、去斑、養顏」的產品問世，正滿足了她們做一個完美女人的要求。

劉廣霞是主管市場推廣的，所以在強化品牌概念並賦予新色彩方面有更深的機會。

在品牌經營方面，他們打破國內廠商的慣例，定下專業化的目標，以公開比稿的方式，尋求國際4A廣告公司合作和進行全國的市場推廣。

「太太口服液」的廣告片製作過程是非常嚴謹的，整個過程經過了三個階段的消費者調查，以確保廣告片達到預期的效果，每一階段的調查都由專業的國際性市場研究公司執行，每一次消費者座談會都分別在香港、北京、上海、廣州進行，以確保其代表性及准確性。

年度，劉廣霞曾以毛阿敏為主要廣告模特，1995年，又以都市女性新生活為主題而創新了品牌，1996年度，劉廣霞進一步挖掘「做女人真好」這個主題，表達兩層意思：一是隨著社會不斷進步，中國女性社會地位提高了；二是這個產品能讓女性保持青春的光彩，使其在生理上、心理上永葆青春。劉廣霞的廣告詞及電視廣告畫面由於精心策劃，所以都能給消費者留下深刻印象。如1994年，精心策劃的三個。「太太」系列報紙廣告在南方媒介推出，由於畫面設計獨特，新奇的廣告主題先聲奪人，在極短時間內取得廣泛傳媒面，邁出成功第一步。劉廣霞對刊登的傳媒都有選擇，除電視台外，主要在《現代畫報》、《讀者》、《家庭》、《羊城晚報》等報刊上刊登，劉廣霞還在《女友》上作推介，那些女讀者雖然今天還是姑娘，但明天就是太太，超前的教育宣傳是為了造就不同層次的消費群體。

劉廣霞真不愧是一個有「手腕」的管理者，她能夠脫離了傳統的生產導向、產品導向的階段，而是以品牌為中心，以市場為中心生產迎合消費者及市場需求的高質量產品，並透過傳媒，不斷累積品牌資產，以建立品牌的地位，讓太太口服液成功地邁出了這一步。

㈨ 金·坎普·吉列

吉列（Cutlet）源自法文的côtelette，原本泛指肉片，現已特指經油炸過後的肉片，常見於日本料理。吉列通常是將主料先沾上麵包糠再放於熱油中，炸至外脆內嫩。吉列的主料有很多，例如豬排、雞排、魚、蝦及蚝（牡蠣）等。

吉列(Gillette)公司簡介總部設於波士頓的吉列(Gillette)公司成立於1901年，目前有雇員3萬人，主要生產剃須產品、電池和口腔清潔衛生產品。提到「吉列」，人們就會想到世界上最好的剃具。「掌握全世界男人的鬍子」的吉列剃刀產品，在美國市場佔有率高達90%，全球市場的份額竟達到70%以上。據估計，如今在北美每3個男性中就有1個使用吉列速鋒Ⅲ剃須刀。2005年在《商業周刊》評出的世界品牌100強中位列第15位，品牌價值175.3億美元。 吉列公司的創始人坎普·吉列(King C. Gillette)是巴爾的摩瓶蓋公司的一名推銷員。1895年，吉列萌生了開發一種新刮鬍刃的設想。經過幾年的敲打，吉列發明了用後丟棄的剃須刀片，很快進入生產階段。第一個剃刀(附有20片新刀片)於1903年做廣告，該年一共售出51副。但直到1913年，吉列僅賣出168片刀片和51把刀架。一戰給吉列刀片帶來了機會，戰爭使吉列刀片成了「軍需品」，使那些從未聽說過自己動手、天天剃鬍須的美國士兵，接受了吉列刀片。戰後，士兵又帶著它回到了各自的家鄉。1917年，吉列刀片創造出1.2億片銷量的市場，市場佔有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大約有2000萬人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大戰，吉列公司仍以「勞軍」的名義，把數量巨大的剃須刀作為軍用品供應美軍，使世界上數百萬上千萬男人進入了這一市場。坎普·吉列終於實現了成為巨富的理想。 由此，吉列公司獲得戰後的巨大發展。1939年，吉列獲得世界職業棒球大賽獨家廣播贊助權，並一直保持到 1950年。在以後的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等體育比賽中出現。1962年，公司連續第四次破紀錄，銷售額達到2.76億美元，凈利潤為4500萬美元，利潤率達16.4%。在《幸福》雜志美國500家最大工業公司的利潤率中，吉列公司排在第四位，投資回收率高居首位，達40%。 1968年，吉列剃須刀創下了銷售1110億枚「天文數字」的歷史紀錄。 1980年以後，吉列經歷的2次較明顯的低迷都與營銷小力相關，而重新回升也都與營銷力度的加強有著密不可分的聯系。2005年1月，美國寶潔公司宣布並購吉列公司，整個交易金額預計高達570億美元。兩家公司合並後將組成世界最大日用消費品生產企業。 在其100多年的歷史中，吉列開創許許多多的行業第一:剃須刀架（1946年)、雙刀剃須刀(1971年)、旋轉頭剃須刀(1977年)、彈簧剃須刀 (1990年)以及「鋒速3」剃須刀。2004年12月，吉列公布其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀。 吉列今天的非凡成就並非從天而降，而是與其獨特的經營之道密不可分的。

美國吉列公司創始人——坎普·吉列：吉列於1855年1月5日出生在美國芝加哥一個小商人的家庭里。因為父親做的是小生意，所以家裡經濟狀況很緊張。16歲那年，吉列被迫輟學，他開始走向社會，尋找一份自食其力的工作。對於一個沒有學歷、沒有經驗的人來說，最容易找到的工作就是推銷員了，吉列走上了推銷員之路，而且一干就是24年！後來創造了聞名世界的「吉列剃須刀」，吉列剃須刀行銷全世界，吉列因此坐擁巨大財富，成為屈指可數的富豪。 刀片大王坎普·吉列創造了男人的帝國 一個觸摸的瞬間，產生了一個難忘的靈感，從而有了一個"世界上最有名氣的一張臉"。做了連續24年的推銷員，一直到他40歲的時候，他的人生還沒有任何起色。直到有一天，當他手托下巴陷入沉思的時候，那刮不幹凈的胡須扎了一下他的雙手，同時也刺激了他的思緒：每個男人都需要刮鬍子，而刮鬍子就需要剃須刀。一想到剃須刀，他頓時高興地跳起來，聯想到自己修面整容時的很多不便以後，他暗暗下定決心，一定要開發出一種"用完即扔"的剃須刀，來實現自己的發財夢想。 正是吉列發明的小小的剃須刀，使得世界上所有的男人改變了剃須的方式。在這個小小刀片的包裝上，吉列用他留滿胡須的臉當做商標，隨同他的刀牌一塊賣到世界各地，他的臉因此被人們稱為"世界上最有名氣的一張臉"。吉列也正是因為這種小小的刀片而成為一大富翁。 坎普·吉列1854年出生在美國芝加哥一個小商人的家庭里。16歲那年，因為父親的生意破產，他被迫輟學。他走入社會後，第一項工作就是做推銷員，這個工作一干就是24年。 在激烈的競爭環境中，吉列多次更換公司，他推銷了包括食品、日用百貨品、服飾、化妝品在內的各類物品。吉列整日忙忙碌碌，每天都乘車在公司和客戶之間來回奔波。盡管他很勤奮，但他的事業還是沒有多大建樹。40歲那一年吉列仍還是一家公司的推銷員。

吉列創辦於1901年，自從「吉列之父」King C. Gillette創制了世界上第一把安全剃須刀開始，經過了幾代人的不懈努力和創新，吉列不斷給全世界帶來多種革命性的產品，書寫了男用剃須刀的歷史。到1917年，吉列品牌在美國國內的市場佔有率已達80%，奠定了其在刮鬍刀領域的領導地位。自20年代開始，吉列逐漸進入國際市場，並迅速成長為國際知名品牌。 吉列早在1998年就已經進入了中國市場，其產品的質量、信譽也已經得到了廣大中國消費者的認可。吉列是男士護理方面領先的公司，產品包括剃須刀、刀片及其他剃須輔助品。同時，在某些女性護理產品（如脫毛產品方面），吉列也處於世界領先地位。迄今，在中國市場，吉列品牌的剃須產品主要包括：鋒速三系列，超級感應系列，感應系列，超滑旋轉系列，超滑固定系列，威鋒系列，超級藍吉列雙面系列，飛鷹系列，犀牛雙面系列等；吉列女士專用刀架、刀片Venus，吉列女士超級感應系列等。個人護理產品主要包括：吉列男士護理系列（須前、須後），吉列刮鬍泡系列等。

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：「以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。」他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98％都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營「化妝品」事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。 他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀准確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有佔有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來佔領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。 1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18％，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗發精、燙發機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫葯品等繁多種類的產品，並成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了佔領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以「多角化經營」為戰略重整海外的專業機構。i966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100％的股份。 吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃須刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：「海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發「。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到 lOOO萬美元，到1980年，剃須刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35％。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃須刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃須刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。 世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪： 一、市場目標差異化 </B> 吉列領導世界安全剃刀和刀片的生產製造，其產品在世界200多個國家和地區銷售，而公司在每個國家市場目標定位是不同的，在大多數剃刀和刀片市場中公司產品的世界市場份額占據絕對優勢，甚至有些國家將公司作為剃刀刀片的象徵，目前，公司產品在歐洲市場占據70％份額，在拉丁美洲市場則占據80％。市場目標的差異化要求公司在不同市場銷售不同產品，並採取共同合資經營方式進入國際市場，使其銷售額得到大幅度增長。加之公司精於管理，如產品的不斷創新和改進、嚴格的質量控制、積極的營銷推廣等，綜合全方位的不斷努力，使公司獲得世界范圍內市場經營的成功。為適應市場目標差異化經營管理，吉列公司除在本國和加拿大建廠外，還在海外許多國家建立生產製造廠，並積極為東道國服務。 二、組織結構細分化 </B> 吉列國際部作為總公司的分部，主要從事海外產品的生產製造與營銷，其經銷產品，如刀片和剃須刀，修面．梳理等各類器具質量都比較好。近年公司重新調整國際經營部，將其分成兩組，即吉列北大西洋部和吉列國際部，前者將美國、加拿大及歐洲各國作為一體化經營，其他國家與地區市場經營歸於國際部。為更好地使歐洲各國與國內實施經營一體化，吉列北大西洋部具體又分成不同產品組，如剃須刀和刀片組，個人修飾用品組和文具用品組，每組再分為北美分部和歐洲分部，最後，在一個總經理領導下，再細分成五個區域，即北歐、西歐、東南歐、中歐和伊比利亞。吉列組織內的歐洲經銷部一體化表明吉列的經營有助於成為真正的全球性企業，同時也有助於公司獲得歐洲市場—體化進程優勢。吉列國際部設在波士頓，共分為三組，即拉丁美洲、亞洲—太平洋以及非洲、中東和東歐，三組中每組都沒立一個總經理，此外，還有一個被稱為「吉列國際營銷部」的參謀機構，也設立在波士頓，由營銷總監理領導，主要是對每種產品領域中個別特殊情況的處理，促進市場研究與開發中的國際合作，將發生的特殊情況向世界范圍內所有有關人員都提出忠告。 三、經營決策集中化 </B> 吉列的全球經營決策制定系統採取集中制，參照海外部經理提供的信息，其主要經營戰略決策由波士頓總部制定，如集中戰略目標，價格結構、全球廣告等，但其中部分內容由吉列國際部和吉列北大西洋部在其所在地區集中進行經營決策制定。如吉列國際部內部，關鍵性經營決策通常由波士頓總部制定，有些決策可由三個組成區域的管理者完成，如廣告設計以及經銷配置等；分支機構經理在集中計劃定位戰略范圍內，有權制定本地區價格，但分支機構總體經銷戰略由總部集中計劃和調整；廣告設計可按地區要求進和調整，但在促銷方面必須以波土頓總部設立的經營戰略目標為主。同樣，吉列北大西洋部大多數重要經營決策制定由波士頓總部經營管理者制定，對於產品銷售情況，則像吉列國際部內部一樣，海外部經理主要任務是將產品通過一定銷售系統轉移給最終用戶，並設計和完善本地商店銷售配備。價格決策相對競爭商標和產品而言，仍然由波士頓總部的產品部經理制定，這些部門內分支機構各部經理，可以對其擁有的市場進行價格定位。 四、廣告決策本土化 </B> 吉列的國際廣告戰略以區域為主，採用本土化方針而非標准化模式。吉列北大西洋部的廣告是以產品部為主，各自使用單個的、內容不同的廣告。公司對於廣告決策不使用單個代理商採取的標准化製作，在兩個區域性組織范圍內主要採用本土化策略。公司高層管理者認為：不應該將所有的國際廣告放在—個籃子里，應該選擇兩個代理商，為吉列進入多個市場服務，以在其經營區域內顯示出特別強的競爭優勢。實際運行中，北大西洋部和國際部集中所有廣告，然後再由波士頓總部創作轉譯成各圍語言，並配備有同樣的音樂及各國不同的語言，這種方法制定的廣告能在不同市場中進行調換。即使在偶爾情況下，如某東道國政府官方有某種規定要求時，海外分支機構可以使用本地演員在本地拍攝後再將共商業化，其中創作部分均由波士頓總部負責，如語言的設計、主題、以及廣告語等，吉列有名的一句廣告語： 「吉列，男人的標志」，目前已經為全球用戶熟知。 五、員配備國際化 </B> 吉列國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。 六、逐步擴張的經營戰略 </B> 公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉列公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃須者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉列公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60％多的收入來自於海外經營。自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。此外，吉列採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉列公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉列銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。 吉列公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃須王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：「吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子」。

2005年10月1日，吉列被寶潔公司收購。 該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五十二。