木桶原理對營銷策劃的意義

① 在經濟學上，什麼是「木桶原理」

木桶原理原本是一個經濟學術語，現在引用成現代管理學中的原理。即一個木桶最大容量，不是由圍成木桶的最長木板或平均長度決定的，而是由最短的那一塊木板決定的。要最大限度地增加木桶的容量，必須著重解決好短木板」的補短」問題。-----簡單的來說，解決一個整體的問題，最主要是先抓住問題的薄弱點，進行解決，這樣問題的整體性就可以解決好！人們把這一規律總結為「木桶原理」，又稱「短板效應」。更進一層，我們可以知道：1、比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；2、要想提高木桶的容量，就應該設法加高最短的那塊木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。這是來自生活中的經驗，但樸素的道理卻是人類智慧的結晶。如果從商數的角度來說，一個人的素質包括智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）、財商（GQ）、領導力商（LQ）等多方面。每種商數就如同一塊擋板，合圍起來，構成一個人的綜合素質。松下公司招聘案例中那位青年令人「意外」的表現，其失敗不在於突出的智商（長板），而在於逆商（挫折承受力）這塊短板太短。我們一般講的「木桶理論」有兩種觀點：1、木桶盛水量的多少不是取決了最長的那塊板，而是取決於最短的那塊板。也就是說一個企業要取得更大的利潤、一個人要取得更大的成就，關鍵在於提升薄弱環節、克服缺點。2、如果組成木桶的各木塊不能很好地組合的話，水就會從木塊之間的間隙中流出。相對於一個團隊、一個企業來說，便是要求各個成員、各個部門能協作、溝通，共同為整體利益著想，為大局服務，最終實現「無邊界的合作」。一隻沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決於最長的那塊木板，而取決於最短的那塊木板。這就是管理學中的「木桶理論」。木桶效應一隻沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在於那塊最長的木板，而在於最短的那塊木板。要想使木桶多盛水，不是去增加最長的木板長度，而是要下功夫補上最短的那塊木板。寓意：這就是著名的「木桶法則」。它告訴領導者：在管理過程中，要下工夫狠抓單位的薄弱環節。其實對一個企業來說，最短的那塊「板」其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。如果把企業的管理水平比做三長兩短的一隻木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶里裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶「容量」的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊「木板」。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和僱用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它！

② 木桶原理對管理者的影響

編輯本段木桶原理分析
對一個企業來說，最短的那塊「板」其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。 如果把企業的管理水平比做三長兩短的一隻木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶里裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶「容量」的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊「木板」。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和僱用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它！ 但是，要想完全克服最薄弱的環節是不可能的，一根鏈條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在於你能承擔這個弱點到什麼程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。
編輯本段木桶效應的推廣運用
除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。 因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
編輯本段事例
一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。 根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國「最佳管理者」的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。 員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「水桶」的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對「短木板」--非明星員工的開發。 在實際工作中，管理者往往更注重對「明星員工」的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標准，挑戰自己。所以，雖然「明星員工」的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對「非明星員工」激勵得好，效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。 有一個華訊員工，由於與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：「出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。」 一個月後，摩托羅拉公司打來電話：「你派出的兵還真棒！」「我還有更好的呢！」華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。 華訊的例子表明，注意對「短木板」的激勵，可以使「短木板」慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。 在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的「高木板」並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何「高木板」差。 所以，在加強水桶盛水能力的過程中，不能夠把「高木板」和「低木板」簡單地對立起來。每一個人都有自己的「高木板」，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
編輯本段木桶效應的推廣應用
除了用人，水桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。 因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、 水桶效應
財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。 將這個效應用在我們商務代表的業績提升是在合適不過的了。商務代表業績的提升主要是由心態/思維/產品知識/商務禮儀/銷售技巧/行動力/以及市場營銷學知識/企業管理知識/社會科學/心理科學/人文科學/經濟學等知識的掌握來決定的。只有平衡發展積累知識與經驗其才可能穩步提升業績進而從一般商務代表邁向高商/銷工/商務經理/商務總監；否則其永遠也只能是一個普通的商務代表。電腦裝機中認為性能是個整體概念（水桶效應，對性起決定性作用的是最差的那個部分）要發揮電腦裝機整體性能，就要配套地提高各部分性能。 這一效應在很多商業運作以及商業管理方面得到了印證，並受到高度重視，比如人力資源管理，市場營銷以及人體營養平衡等等。事實證明，對水桶效應的重視是非常有必要的。但筆者認為，過分強調水桶效應是一種及其教條的思想和做法，將導致商業運作和商業管理的失敗，甚至是人格和人生的失敗。如果過分強調水桶效應，只顧想盡辦法提高短板，耗費大量時間精力和成本，結果卻收效甚微。想必這就是水桶效應理論的誤區。很多事情是不能直接將水桶效應拿來應用的。商業方面的事情暫且不談，這里來看看關於咱們自己的性格塑造。正所謂人無完人，世界上的每一個人都有自己的優點和缺點，不可能完美。很多人看到自己的缺點，就認為這是自己的短板，花費大大的精力和時間去改掉或者改善，結果收效甚微，甚至在這種改變中迷失了自己，不知道自己到底是誰，應該成為誰。這里，筆者並不是反對向缺點宣戰，反而支持向缺點宣戰，只是在實施過程中要頭腦清醒，哪些是自己做的到的，哪些是自己做不到的，雖然「萬事皆有可能」，但人的性格有很多特質是根深蒂固的，是一種烙印，是不可能或者不太可能真正改變的。在這些特質上尋求改變，是非常困難的一件事情。然而，很多人卻在苦苦掙扎，為了改掉自己根深蒂固的一些特質，浪費時間和精力，卻收效甚微，最後一事無成。在人的一生中，竭盡全力改變自己的某些所謂的缺點，不如最大限度的發揮自己的優點。只要缺點所造成的損失和傷害以及風險是可以控制的，極力發揮優點將是更加行之有效的方法。筆者始終相信，你是誰就是誰，這是無法或者很難改變的。石頭就是石頭，不管你是尖角的還是圓角的；不管你的稜角被水沖的多麼的平和圓，你始終是一塊石頭。這里筆者並不是說消極的面對自己的缺點，而是說要更加清醒的認識自己，判斷自己，了解自己，然後在發現缺點的同時發揚自己的優點。因為改善缺點是盾牌，而發揚優點確實你的利劍。如何配合使用，仁者見仁，智者見智。

③ 什麼事木桶原理

木桶原理指的是:一個木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長短不一,那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板,而取決於最短的那塊木板。

⒈木桶原理由來
某木匠手藝精巧，遠近聞名，這樣的人自然有一些學徒。木匠授徒，都要讓徒弟從做木桶學起。木匠授徒為什麼要從做木桶開始呢？這裡面有比木匠的手藝更精巧的理由，容後敘。
有一天，某官員微服私訪，偶入木匠處，見木匠正在罵學徒。原來一個新來的學徒沒有把木桶鋸平整，桶壁木有長有短。木匠要求一律鋸平。這個官員原是個經濟學家，見此隨口對隨行的秘書故做高深地說：木桶的容量是由最短的一塊木板決定的。這對我們的社會科學是深有啟發的。
木匠在盛怒之中隨口想罵這個「缺乏常識」的人，可是木匠見過那些指手劃腳故作高深的人，知道這樣的人多是些下來「調研」深入群眾的高官，因此十分恭敬地請坐、倒茶，一問之下，果不其然！官員走後，木匠深思其話語，終有所悟，請人幫助操刀，寫出一書：《木桶原理kk我的管理之道》敬獻高官，書中記述了那次「令人難忘的會見」，並明確指出官員乃是「木桶原理」的發現者，而木匠乃木桶原理的「實踐者」。官員欣然為之聯系出版社，刊發其書。此書一出，官員和木匠都成了知識界的名人。官員因此再次「升級」。官員陞官後立即提攜木匠為市「政協委員」。
木匠在書中還說，他授徒之所以選擇做木桶，就是因為要讓他的徒弟首先學習和實踐木桶原理。
有記者在深入采訪後發現，木匠乃魯班第××世孫。

⒉班門弄斧新解
某君官職小，缺乏「天線」，鑽營無門，雖然對某官員「心有所儀」，卻無從「聯絡」，見了木匠著作，於是極力奉迎政協委員木匠，虛心向木匠學習，乃至親自「實踐」木桶，以博木匠之歡，進入某官員視野。
一日一個「態度十分傲慢」的詩人見某君汗流滿面、渾身木屑，乃作詩一首。該詩流傳全市，此處略記二句：
鑽營有學問，
弄斧到班門。
某官員聽說此事，大怒，斥之為「不正之風」。某君未曾想到用功適得其反，鬱郁不樂，日見消瘦，有「小公務員之死」的徵兆。某君有一親戚，乃文人。此文人雖舞文弄墨，卻深得官場三味，乃為某君修書一封呈於官員。某君得書大喜，萎靡之況立消於無形。某君字寫不好，又轉請一硬筆書法家抄寫。
信內容大略是這樣的：
我敬佩你不是因為你是官員，而是因為你在經濟學上的成就。你的木桶原理讓我欽慕不已，我因此才到木匠家中求教。但是詩人同我交惡多年，別有用心地誹謗我。我沒有一技之長，因此要虛心學習。要學習就是要到專家那裡去，深入地刻苦地學……弄斧不到班門，怎麼會學到東西？
某官員最終被這信所打動，授意下屬將某君列為全市「學習的典型」。
這樣某君自然地進入某官員「視野」；經過典型宣傳之後，某君自然而然地以「第三梯隊」後備幹部陞官了。

⒊無規矩不成方圓
某君是和木匠一起被列為全市「學習的典型」的。所不同的是某君是「學生典型」，木匠是「教師典型」。木匠到底有多少經驗可值得全市人民學習的呢？木匠是不願說的，記者也沒問出所以然，倒是計委一科室負責人做了比較詳盡的總結。該負責人就此寫了數篇長文，每文皆洋洋灑灑數萬言，引起了極大的反響，這里摘要如下：
⑴《木匠比蜜蜂高明在哪裡？》。木匠可能沒有蜜蜂「精密」，但木匠遠比蜜蜂高明，其高明就在於他有計劃，胸有成竹，這對我們搞好計劃工作十分有啟發。啟發一、啟發二……啟發十……
⑵《無規矩不成方圓》。自然界和人類社會都是由方圓構成的……可是沒有木匠手中的尺和墨斗，就畫不出方和圓；沒有法律和制度就沒有自由；資產階級自由化的危害性就在於……⑶《木匠對經濟學和管理學的貢獻》。木匠對經濟學和管理學的最大貢獻就在於木桶原理……
⑷《人才最優化論》。木匠是最講究「量材錄用」的……數文一出，計委科室負責人成為全市專家型「拔尖人才」，被評為全市「十佳青年」、「十佳專業人才」，這年底被提升為全市最年輕的計委副主任。

⒋木桶原理尾聲
木匠初任政協委員之時仍以木匠為業，也依舊授徒，但漸漸地，沒有人給他送來木工活了。鄰里鄉親都說：你現在當了官，還干什麼木工活？又臟又累的找罪受。木匠想想也是，名人的威望和政協委員的優裕生活已經令他難以取捨了。
木匠的文化水平雖不高，但他極聰明，善應變，對原先難以應付的方方面面「政協委員＋名人」的瑣事，也比較快地琢磨出應對之法，逐漸地也有應付自如的感覺。「全市最年輕的計委副主任」熱鬧之時，也正是木匠「如日中天」之時。忽一日木匠上班，不知是哪條神經「短路」，竟翻出許久不用的工具箱來，看到刨刀、鑿子，倍感親切，技癢難耐，便揮汗做起木桶來。不料不多時木匠已感到全身酸痛。木匠勉強箍起木桶，殊不料桶壁久久還是弄不密。
木匠喃喃自語：木桶原理！木桶原理！
木匠十分傷感地封存了工具，並將原先積累的許多角木料統統付之一炬。
從此木匠不再提起木桶原理和某官員。木匠專注於政協工作，默默無聞而已。 參考資料 http://www.66163.com/Fujian_w/news/mdrb/011013/4_2.html

④ 木桶效應所蘊含的哲學觀點

一隻水桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，「水桶理論」還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。也可稱為短板效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平 。 因此，整個社會與我們每個人都應思考一下自己的「短板」，並盡早補足它 。

(4)木桶原理對營銷策劃的意義擴展閱讀：

運用木桶原理，無論是提高企業管理水平，還是提高科研水平，或是加強班子建設，等等，只要是為了提升整體水平，都需要做好以下幾點。

1、補短板。最短那塊木板的高低決定盛水的多少，只有將它補高，木桶才能盛滿水 。

2、消縫隙。一個木桶上木板間若有縫隙，則即便木板再高，水也會透過縫隙流掉。

3、緊鐵箍。木桶之所以能盛水，是因為有鐵箍將有序排列的木板箍緊。如果沒有了鐵箍的約束，木板也只能是散落的個體，發揮不了整體的效能。

4、強「拎手」。裝滿水的木桶能否發揮效能，還取決於是否具有結實耐用的「拎手」。這「拎手」好比集體的帶路人。

5、固根底。水桶能否盛滿水、盛住水，最終取決於是否有一個結實的桶底。桶底堅決不能破，不能有漏洞。

⑤ 木桶效應的案例

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國「最佳管理者」的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「木桶」的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對「短木板」--非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更注重對「明星員工」的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標准，挑戰自己。所以，雖然「明星員工」的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對「非明星員工」激勵得好，效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。
有一個華訊公司員工，由於與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：「出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。」
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：「你派出的兵還真棒！」「我還有更好的呢！」華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對「短木板」的激勵，可以使「短木板」慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的「高木板」並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何「高木板」差。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把「高木板」和「低木板」簡單地對立起來。每一個人都有自己的「高木板」，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

⑥ 關於「木桶原理」的議論文

木桶原理意義:
一個團隊如果沒有真誠的和作,那麼也就不會有什麼重要成就得.

⑦ 木桶原理

管理學中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。
一個企業好比一個大木桶，除非這個企業人浮於事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。
而員工則好比是木桶的桶底，這個桶底是由員工的人文素養及他所掌握的各項專業知識和技能構成的。如果桶底不是堅固無缺的，那麼當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄露，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。

⑧ 反木桶原理在我國的研究現狀怎麼樣應該從哪方面入手談及反木桶原理對企業發展的影響呢

木桶原理我們耳熟能詳，反木桶原理卻讓人耳目一新。多變的市場，多變的世界，而對於我們來說，不變的只有一條，那就是創新，創新也是硬道理。 木桶原理是指一個由若干木板構成的木桶，其容量取決於最短的那塊木板；對一個組織而言，構成組織的各個要素類似於木桶的若干木板，而組織的能力又如木桶的容量，取決於組織中的要素。反木桶原理就是說：木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢，在一個小范圍內成為制高點；對組織而言，憑借其鮮明的特色，就能跳出大集團的游戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。在這個注意力的時代，特色就是旗幟，突顯才能發展。與木桶原理求穩固的保守思想不同，反木桶原理是一種提倡特色突顯的創新戰略，要求企業能打破思維定式，一切向前看，找准自己的特殊優勢，開辟一個嶄新的天地尖銳的釘子比笨拙的榔頭更容易突破重重包圍。市場上總是有霸權，弱小的新生力量根本無法與之抗衡，正面沖突就如以卵擊石，就算李逵一人舞著雙斧也無法抵擋千軍萬馬的軍隊。所以避實就虛，揚長避短才是四兩撥千斤的明智之舉。 反木桶原理 反木桶原理一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。 一個企業好比一個大木桶，除非這個企業人浮於事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決於某幾個人的超群和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。 而員工則好比是木桶的桶底，這個桶底是由員工的人文素養及他所掌握的各項專業知識和技能構成的。如果桶底不是堅固無缺的，那麼當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程時，桶底便開始泄露，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰概述 反木桶原理是由美國管理學家彼得提出的，是指一隻水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一隻水桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。也可成為短板效應。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。 又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂「水桶理論」也即「水桶定律」，其核心內容為：一隻水桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，「水桶理論」還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。 由多塊木板構成的水桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 若僅僅作為一個形象化的比喻，「反木桶原理」可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的「水桶」不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而「水桶」的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。 編輯本段五種演變 反木桶原理 隨著市場經濟的推進，中國營銷理論在繼承國外先進營銷經驗和通過自我摸索，積累了一大批市場營銷的新理論，其中，一個幾乎所有營銷人都耳熟能詳的理論，就是反木桶原理。 反木桶原理在中國，特別是在管理領域，也已經發生了深刻的變革，其內涵已經超過當時最原始的定義了。 木桶理論的最初含義是指：木桶的儲水量取決於最短板的長度。水就是企業的競爭能力。能儲多少水，代表的就是有多少競爭能力。而不管這水是怎麼來的、如何保持儲存、如何使用……等等。 這個理論最初在策劃咨詢界、廣告界非常流行，用於與企業的項目洽談上提出，多少讓企業感覺新奇，以此拉個業務倒是挺管用。 由於市場的競爭加劇，反木桶原理越來越顯得其深度上的蒼白，許多企業開始真正理解並思考該理論的實際作用，而不是掛在咨詢公司嘴上漂亮的口號。經過了眾多的補充和演變，其內涵也越來越豐滿了。 直徑大小 1.一個木桶的儲水量，還取決於木桶的直徑大小。 </B>每個企業都是不同的一個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。 木桶的形狀 2.在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決於木桶的形狀。 </B>學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。 企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。 使用狀態和相互配合 3.木桶的最終儲水量，還取決於木桶的使用狀態和相互配合。 </B>每個木桶總會有最短的一塊板，木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。 木桶的長久儲水量，還取決於木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。 一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。 如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那麼儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。 儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。 動態演變 首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照反木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然後不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然後才做出第一個木桶。其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定於做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。 田忌賽馬 儲水量的多少，有時並不是企業競爭的全部，市場競爭並不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點予以擊破。這就是相對競爭優勢。 使用演變 所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。 從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。 同樣，一隻太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。 世界上沒有所有木板都一樣長的完美木桶。這樣的木桶，只有存在於理論當中，做企業，不僅僅是做一隻木桶這么簡單，要不然，所有的木工都可以成為優秀的企業家了

⑨ 反木桶原理的五種演變

反木桶原理
隨著市場經濟的推進，中國營銷理論在繼承國外先進營銷經驗和通過自我摸索，積累了一大批市場營銷的新理論，其中，一個幾乎所有營銷人都耳熟能詳的理論，就是反木桶原理。 反木桶原理在中國，特別是在管理領域，也已經發生了深刻的變革，其內涵已經超過當時最原始的定義了。
木桶理論的最初含義是指：木桶的儲水量取決於最短板的長度。水就是企業的競爭能力。能儲多少水，代表的就是有多少競爭能力。而不管這水是怎麼來的、如何保持儲存、如何使用……等等。
這個理論最初在策劃咨詢界、廣告界非常流行，用於與企業的項目洽談上提出，多少讓企業感覺新奇，以此拉個業務倒是挺管用。
由於市場的競爭加劇，反木桶原理越來越顯得其深度上的蒼白，許多企業開始真正理解並思考該理論的實際作用，而不是掛在咨詢公司嘴上漂亮的口號。經過了眾多的補充和演變，其內涵也越來越豐滿了。
直徑大小1.一個木桶的儲水量，還取決於木桶的直徑大小。
每個企業都是不同的一個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。 2.在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決於木桶的形狀。
學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。
企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。 3.木桶的最終儲水量，還取決於木桶的使用狀態和相互配合。
每個木桶總會有最短的一塊板，木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。
木桶的長久儲水量，還取決於木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。
一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。
如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那麼儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。
儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。 所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。
從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。
同樣，一隻太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。
世界上沒有所有木板都一樣長的完美木桶。這樣的木桶，只有存在於理論當中，做企業，不僅僅是做一隻木桶這么簡單，要不然，所有的木工都可以成為優秀的企業家了

⑩ 關於「木桶原理」

木桶原理這里我引申一下，一直木桶好比一個緊密合作的團隊，能夠裝多少水不僅取決於每一塊木板的長度，還取決於木板與木板之間的結合是否緊密；如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。一個團隊的戰鬥力，不僅取決於每一名成員的能力，也取決於成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結合形成一個強大的整體。否則就會變成一個看上去能裝滿水實際上確是一隻會不斷漏水、滲水的木桶。

木板長度一樣，木板與木板之間結合很好的木桶如同一支強有力的戰斗團隊，但在一個團隊當中總會有能力不同、水平不同的人走在一起，大家互相協作、互相學習、互相幫助，如果身為這支團隊的領導者只看到最短的那一塊去忽略了團隊整理協作能力，為失敗找一個借口則是萬萬不行的。短木板與木桶是個體與團隊的關系，作為領導者有三個選擇：

一、換一塊長的木板，使木桶看上去很堅固能力很強；但要注意新木板與原有木板之間的縫隙和融合度，適時引導和檢視；

二、提升原有木板的長度，在保證原有木桶原有裝水量的基礎上不斷提高容積；注意新增加長度的那一段木板與木桶的需要一致；

三、製作一個新的木桶；注意在木桶能真正裝水之前，定出標准(整體)和要求(每一塊木板)；能否使用以裝好水不漏為宜；

木桶原理讓我們既看到個人不足，也要從全局考慮；側重點不同得到的結果自然也不同。