營銷渠道分析的步驟

『壹』 營銷渠道策略的示例分析

營銷渠道策略案例分析
案例：中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商，也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位，其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後，中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司，其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司，7家是作為中國石化銷售公司派出機構，負責資源調配，與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署，從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因，上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題；上劃後，各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策，進行了大規模的擴張，使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來，中石化為增強市場調控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元，其銷售網點增加到28000餘座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路，為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司，2000年以前只有加油站651座，網點佔有率僅13.6%；自2000年以來，該公司累 計投入資金59.6億元，新增加油站1430座，網點佔有率提升到42.1%。
但是，中石化各銷售公司大規模擴張的背後，弊病也是不容忽視的。首先，下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場，從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病；其次，由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的，油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為，這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升，更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而，僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略，並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾，2004年底開放國內成品油零售市場，2007年以前開放國內成品油批發市場；與此同時，中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組；在管理層次上，將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應的配送半徑，以此為基礎成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的，不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理，片區經理管理臨近的幾個加油站，加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則，以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點，充分利用現代高科技技術，對物流、零售、直銷施行專業化管理，建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中，按照區域經濟流向，建立區域配送中心，實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織，進一步降低成本，提高盈利空間，增強市場競爭力；在市場營銷這條線中，按照專業化分工，零售實行零售管理中心－片區經理－ME－加油站的專業垂直管理，直銷實行商業客戶中心———客戶經理－客戶的專業垂直管理，加強市場營銷，適應外部市場變化需要。
在實施步驟上，雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內部建立省級物流中心，由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作，實現物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區域重組，並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點，撤銷縣經營部。通過此次改革，省級銷售公司的管理職能得到空前強化，與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位，使公司的決策更加快速准確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向，即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度，它以油庫為中心，並制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作，通過專業化的分工和區域公司重組，實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二：安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業務遍及五大洲80多個國家和地區，以安利（Amway）為商標的產品共有5大系列、400餘種，全球員工超過1.2萬人，營銷人員超過300萬人。2002年，安利在全美500家最大私營企業中排名第27位；50大家居與個人用品製造企業排名第4位；公司總資產達380億美元；在安利45年的持續增長過程中，從未向銀行貸款，保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國，他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地，欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日，國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台，對傳銷（包括直銷）活動加以全面禁止。對於安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業務被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日，國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》，准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營，並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准，安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式，由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪，以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇，同時也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式並舉，對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言：「這是安利41年來前所未有的革命！」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面：（1）保證了產品質量：通過直銷模式，安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品；（2）提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營銷人員提供後勤服務，還直接面對普通消費者，消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心；（3）這種模式可直接受益於安利（中國）積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革：「到目前為止，這種經營方式非常有效。其一，自設店鋪提高了公司透明度，讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會；其二，安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價，公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外，營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足，提升了服務質素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程，而與此同時，安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業代表的加入，並對現有人員進行培訓和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面，安利進一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度，安利（中國）共查處各類違規行為1649起，處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示，在2002—2003財政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中國）的銷售額已超過10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月，安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區，中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說：「我們重視中國市場，我們尊重中國國情，我們遵守中國的規則，因此我們改變自己的經營模式來適應中國，做這一切的結果是：我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說：「經過短短9年的發展，中國已經超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。安利（中國）的成功充分說明了規范經營的直銷企業，在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中，安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中，安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。

『貳』 怎麼分析網路營銷渠道設計的流程

營銷復渠道設計是指制為實現分銷目標，對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而開發新型的營銷渠道或改進現有營銷渠道的過程。
需要指出的是，廣義的營銷渠道的設計包括在公司創立之時設計全新的渠道以及改變或再設計已存在的渠道。對於後者，現在也稱為營銷渠道再造，是市場營銷者更經常要做的事，
相比之下，從一開始就設計全新的營銷渠道的情形少得多。
最後，樂廣巧網路需要闡明：除了生產商外，製造商、批發商(消費品類與工業品類)以及零售商也都面臨著渠道設計問題。對零售商來說，渠道設計是從生產商與製造商的對立面著手的。為了獲得可靠的產品供應，零售商要從渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(對生產商與製造商來說卻是如此)。而批發商處於渠道的中間位置，對渠道設計的決策需要從兩個方向著手，既要考慮上游，也需要了解下游的情況。

『叄』 如何對渠道進行營銷分析

第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背後開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

『肆』 營銷方案的基本步驟

每一個營銷人員在其工作生涯中必然會面對營銷方案的寫作與匯報，特別是每年的年終歲回末，營銷方案的寫答作與匯報成了區域經理、大區經理的必備課題。
一份好的營銷方案，實際上對營銷人員的成長與發展非常關鍵。與方案打交道是每位營銷人員都無法迴避的問題。
一份好的營銷方案應注重方案的條理清楚與實際操作性，方案分析應該有理有據，側重用數字說話，方案的核心是指標與費用分析與預測。
優秀的方案的提綱大約包括以下幾個內容：
一、整體分析：市場特徵、行業分析、競爭對手分析、消費趨勢分析、銷售狀況分析
二、本產品（公司）SWOT分析：優勢、劣勢、機會、威脅
三、整個環境PEST分析：政策、經濟、社會、技術
四、營銷戰略規劃：市場引爆點、市場布局、主導操作思路、運作模式、市場進入與運作思路及設計
五、營銷戰術規劃：產品策略、產品定位與細分；價格策略；渠道策略、渠道選擇、渠道拓展順序、渠道規劃、渠道佔比、渠道銷售量預測分析、上市時間計劃。
六、促銷思路概要及促銷與推廣細案：上市渠道促銷計劃、上市終端消費者促銷計劃、上市終端推廣計劃、媒介促銷安排、後期促銷跟進計劃。

『伍』 求市場營銷案例分析步驟。。。

市場營銷學案例分析步驟（一）

分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。

二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。

三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。

四、決策

分析結構評述

一、形勢分析
（一）需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題：
1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。
（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。
（2）公開的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠誠度。
（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。
（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。
（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。
（8）誰影響決策者？
（9）個人或集體決策。
（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。
（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。
（14）假設的時間。
一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要，那麼這與什麼有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？
2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到「他們需要什麼」，「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體？
變數：
（1）年齡。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度與輕度使用者。
（5）購買過程的性質。
（6）產品用途。
提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。

（二）需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題：
1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？
2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什麼（數量和價值）？
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？
提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。

（三）競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題：
1、現有的和將來的競爭格局是什麼？
（1）競爭者的數目。
（2）市場份額。
（3）資金來源。
（4）營銷資源和技能。
（5）產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼？它們為什麼成功或不成功？
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什麼？
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效？

註：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。

（四）環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題：
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼？
2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？

（五）產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題：
1、產品種類處於生命周期的哪個階段？
（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（「年限短」，的是不是要比「年限長的」更有利？）
（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼？

（六）行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。

（七）企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題：
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？
（1）營銷技能。
（2）生產技能。
（3）管理技能。
（4）財務技能。
（5）研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何？
（1）生產適應。
（2）營銷適應。
（3）其它。

（八）企業的資金來源
分析范圍和問題：
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？
2、資金來自何處？何時可得到？

（九）分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題：
1、存在什麼樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？
2、不同渠道的成本與利潤比較如何？
3、運用多種渠道的靈活性如何？
4、渠道間競爭的性質和程度如何？
5、渠道結構的趨勢怎樣？
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？

二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
（一）關鍵問題所在
（二）主要的機會
（三）平衡狀態下的形勢：
1、非常有利；
2、比較有利；
3、適中；
4、比較不利；
5、非常不利。
註：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。

三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，並對其有效性加以評估，以達到預定的目標。
（一）定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量（數量或價值）。
3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。
（二）營銷組合策略決策
1、產品決策。
（1）開發新產品。
（2）改變現有產品。
（3）從產品線增加或撤出產品。
（4）產品定位。
（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。
2、分銷決策。
（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。
（2）多渠道。
（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促銷決策。
（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
（2）品牌——家度還是個人。
（3）預算。
（4）所要傳遞的信息。
（5）媒介。
4、價格決策。
（1）價格水平（高或低）。
（2）價格變動（折扣率、區域價格）。
（3）毛利。
（4）價格水平的管理。
（5）價格領導者。
提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。

四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同並且作出了不同的了不），你應該會得到不同的決策。

說明：以上資料來源於Internet，僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析，也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析，應該說對我們的學習有很大的幫助，希望能認真閱讀和借鑒。

市場營銷學案例分析步驟（二）
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會（SWOT分析）
四、目標
五、營銷戰略制訂（STP、4PS）
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制

分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容，抓住計劃的要點。（案例分析可略）
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料，包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者，並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會（SWOT分析）
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。（案例分析可略）
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略（STP、4PS）
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場，即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略，如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。（案例分析可略）
六、 行動方案
闡述以下問題：將做什麼？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。
可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等，使整個營銷戰略落實於行動，並能循序漸進地貫徹執行。（案例分析可略）
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。（案例分析可略）
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績，找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門，其主管人員必須說明原因，並提出改進措施，以爭取實現預期的目標。（案例分析可略）

『陸』 營銷渠道策劃的八大步驟是什麼

第一步：分析最終用戶需求
第二步：定位目標市場
第三步：尋找渠道最佳接觸點
第四步：設定渠道結構
第五步：選擇品類組合
第六步：制定渠道驅動政策
第七步：渠道運營
第八步：渠道評估、淘汰

『柒』 分銷渠道設計的步驟有哪些

一、確定渠道模式。

企業分銷渠道設計首先是要決定採取什麼類型的分銷渠道，是派推銷人員上門推銷或以其他方式自銷，還是通過中間商分銷。如果決定中間商分銷，還要進一步決定選用什麼類型和規模的中間商。

二、確定中間商的數目

即決定渠道的寬度。這主要取決於產品本身的特點，市場容 量的大小和需求面的寬窄。通常有三種可供選擇的形式。

1、密集性分銷。運用盡可能多的中間商分銷，使渠道盡可能加寬。消費品中的便利品（卷煙、火柴、肥皂等）和工業用品中的標准件，通用小工具等，適於採取這種分銷形式，以提供購買上的最大便利。

2、獨家分銷。在一定地區內只選定一家中間商經銷或代理，實行獨家經營。獨家分銷是最極端的形式，是最窄的分銷渠道，通常只對某些技術性強的耐用消費品或名牌貨適用。

獨家分銷對生產者的好處是，有利於控制中間商，提高他們的經營水平，也有利於加強產品形象，增加利潤。但這種形式有一定風險，如果這一家中間商經營不善或發生意外情況，生產者就要蒙受損失。

3、選擇性分銷。這是介乎上述兩種形式之間的分銷形式，即有條件地精選幾家中間商進行經營。這種形式對所有各類產品都適用，它比獨家分銷面寬，有利於擴大銷路，開拓市場，展開競爭；

比密集性分銷又節省費用，較易於控制，不必分散太多的精力。有條件地選擇中間商。還有助於加強彼此之間的了解和聯系，使被選中的中間商願意努力提高推銷水平。因此，這種分銷形式效果較好。

4、復合式分銷。生產者通過多條渠道將相同的產品銷售給不同的市場和相同的市場。這種分銷策略有利於調動各方面的積極性。

三、規定渠道成員彼此的權利和責任。

在確定了渠道的長度和寬度之後，企業還要規定出與中間商彼此之間的權利和責任，如對不同地區、不同類型的中間商和不同的購買量給予不同的價格折扣，提供質量保證和跌價保證，以促使中間商積極進貨。

還要規定交貨和結算條件，以及規定彼此為對方提供哪些服務，如產方提供零配件，代培技術人員，協助促銷；銷方提供市場信息和各種業務統計資料。在生產者同中間商簽約時應包括以上內容。

(7)營銷渠道分析的步驟擴展閱讀

設計渠道一般包括分析服務產出水平、確定渠道目標、確定渠道結構方案和評估主要渠道方案四個方面。

一、分析服務產出水平

渠道服務產出水平是指渠道策略對顧客購買商品和服務問題的解決程度。

影響渠道服務產出水平的有五項：

1、購買批量，是指顧客每次購買商品的數量。

2、等候時間，是指顧客在訂貨或現場決定購買後，一直到拿到貨物的平均等待時間。

3、便利程度，是指分銷渠道為顧客購買商品提供的方便程度。

4、選擇范圍，是指分銷渠道提供給顧客的商品花色品種數量。

5、售後服務，是指分銷渠道為顧客提供的各種附加服務，包括信貸、送貨、安裝、維修等內容。

二、確定渠道目標與限制

渠道設計的中心環節是確定達到目標市場的最佳途徑。渠道目標應表述為企業預期達到的顧客服務水平（何時、何處、如何對目標顧客提供產品和實現服務）以及中間商應執行的職能。無論是創建渠道，還是對原有渠道進行變更，設計者都必須將企業的渠道設計目標明確地列示出來。

三、確定渠道結構方案

有效的渠道設計應該以確定企業所要達到的市場為起點，沒有任何一種渠道可以適應所有的企業、所有的產品，盡管是性質相近，甚至是同一種產品，有時也不得不採用迥然不同的分銷渠道。

1、影響渠道結構的主要因素

市場因素，渠道設計深受市場特性的影響。

產品因素，產品因素是影響渠道結構的十分重要的因素。

企業因素，企業在選擇分銷渠道時，還要考慮企業自身的狀況。

2、設計渠道結構方案

明確了企業的渠道目標和影響因素後，企業就可以設計幾種渠道方案以備選擇。一個渠道選擇方案包括三方面的要素，即渠道的長度策略、渠道的寬度策略和商業中介結構的類型。

四、評估主要渠道方案

評估主要渠道方案的任務，是解決在那些看起來都可行的渠道結構方案中，選擇出最能滿足企業長期營銷目標的渠道結構方案。因此,必須運用一定的標准對渠道進行全面評價。其中常用的有經濟性、可控制性、和適應性三方面的標准。

1、經濟性標准，企業的最終目的在於獲取最佳經濟效益，因此，經濟效益方面主要考慮的是每一條渠道的銷售額與成本的關系。

2、控製程度，企業對渠道的控制力方面，自銷當然比利用銷售代理更有利。

3、適應性，市場需求和由此產生的各個方面的變化，要求企業有一定的適應能力。

『捌』 渠道分析要怎麼做

轉載一則，供參考。
銷售渠道分析
第一步：分析渠道形勢

這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。

除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：

客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。

上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。

第二步：從市場背後開始設計渠道

第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：

1．渠道中提供的服務項目的價值

這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。

2．細分顧客

不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。

3．顧客對各種渠道選擇的看法

為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。

----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。

第三步：渠道決策的經濟性

營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。

比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。

1．收入

比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

2．規模經濟還是控制

直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。

不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。

對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。

3．交易成本

只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。

4．資產特性

當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。

尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。

第四步：戰略適應性和可行性

渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。

1．戰略適應

管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。

當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。

2．可行性

除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。

3．長期適應性

無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。

渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。

『玖』 如何用SWOT分析一個公司的營銷渠道

SWOT也即，strengths、weaknesses、opportunities、threats，也就是優勢、劣勢、機會和威脅。
一般情況下，分專析一個公司的營銷渠道也是屬從這個公司營銷渠道的優勢、劣勢、機會和威脅這四個方面去考量的。
一個公司營銷渠道的優勢是什麼，劣勢是什麼，都屬於營銷渠道的內在因素，是可以改變的，並且能改變的；
一個公司營銷渠道的機會和威脅各是什麼，都屬於外部因素，是可能改變的，但是存在不確定性，分析營銷卻倒的機會就要看能夠藉助優勢，規避劣勢，抓住機會，避免威脅等。