暴雪公司內部營銷分析

① 內部環境分析怎麼寫

對於一個企業來說，企業內部環境的要素許許多多那麼今天我們來看一下人們最注意的，或許說最吸引人注意的這三點。

人員。事在人為，重要的工作總要有人去完成。在企業內部環境的各要素當中的人員是企業營銷政策的制定者和執行者，是最為重要的資源，在企業普遍重視營銷工作的情況下，能否做好營銷工作，打造企業的營銷競爭力，關鍵還是要看能否調動企業營銷人員的積極性和創造力。
企業組織機構。那麼作為行銷內部環境的一個要素的組織機構，主要是指企業營銷部門與其他部門之間在組織結構上的相互關系，組織機構設計好壞，將直接影響到企業營銷活動能否順利開展，那麼也說明公司每個部門的一個團結，一個合作能力。
企業文化。每個公司都有屬於自己的文化，那麼所謂企業文化就是指企業的所有工作人員所共同擁有一個思想觀念和管理風貌，包括價值標准，經營哲學，思想教育，行為准則，禮儀典禮，企業形象等等。
企業文化在調動員工的工作積極性和創造力，提升企業凝聚力等方面都會起到重要的作用，另外一點的優秀的企業文化，還有利於強化員工對企業的歸屬感和認同感，並通過員工向外部輻射這種情感，而美化企業的外在形象。
全心全意為顧客服務，那麼今天呢，很多公司都已經做到了，顧客至上。公司的一舉一動都必須以顧客的需求為前提。所有所有的一切都以顧客為前提服務顧客至上，全心全意為顧客服務。
追求優異的工作表現
追求優異的工作表現。從挑選新員工開始，就堅持這個原則。從全球最優秀的大學里招聘最優秀的學生。同時接受公司密集的培訓課程，就必然能夠培養出最優秀的員工，日後也才能有優異的工作表現，為調動員工的工作積極性和創造力，那麼我們一定要高度競爭的，創造工作的氛圍，使每一位員工都努力去爭取優異的工作成績，同時又不斷強調學習的重要性，所以這樣的員工，每一個都會全力以赴

② 如何做好內部營銷解析分銷渠道和促銷策略

蒂蒙斯(Jeffry Timmons)教授曾提出了包含創業機會、創業團隊、資源三個核心要素的創業過程模型，三個核心要素構成一個倒立的三角形，其中創業團隊位於三角形的底部，是創業過程的主導者。顯然，在創業過程中，團隊和人才，是左右創業企業發展的核心要素。
把公司推銷給內部員工
，主要是面向外部顧客的外部營銷。與此相反，面向內部員工的內部營銷並未受到創業者應有的重視。
內部營銷是一種將員工當作顧客，並從營銷的角度對企業內部進行管理的創新方式，其實質就是把員工視為銷售體系中的內部顧客，在團隊內部營造一種市場氣氛，通過員工的感同身受與換位思考，提高員工服務質量，進而贏得外部客戶滿意，增加企業收益。正如日本學者金井正明所說，內部顧客導向和外部顧客導向本質是一致的，只有實現了內部顧客滿意才能真正並且長久達到外部顧客滿意。內部營銷把公司推銷給作為內部消費者的員工，通過不斷增強內部員工的滿足感來吸引、發展、刺激、保留能夠勝任的員工。
對於創業企業，尤其是創新型的創業企業而言，樹立內部營銷觀念的一個重要體現，就是要在企業內部營造一種創新創意氛圍。根據美國學者羅傑斯的觀點，創新創意氛圍應予以員工心理自由和心理安全。因此，一方面，創業企業的內部營銷應鼓勵企業員工有質疑精神，敢於提出不同觀點，並勇於在實踐中檢驗新設想。例如蘋果公司曾斥資上億美元投放Think Different系列廣告，給員工開創另類思維的空間，有效地激發了員工的創意潛能。
另一方面，創新具有風險，因此企業要尊重員工的創作努力，容忍失敗，保護員工的創新精神，讓員工意識到真正的失敗是畏難不前，只要員工在創新過程中盡可能採用科學的分析方法，他們就不會因創意失敗而受到過分的懲罰。當然，企業還是要設法幫助創新人才降低失敗的概率，給予他們真正的保護。對於缺乏高額經濟報酬的創業企業而言，一個思想開放、包容性強的創新氛圍，可以讓員工獲得一個成就自我的想像空間。
例如，海爾提出的源頭論把員工作為企業發展的源頭，並把員工的發展作為企業發展的核心目標，其實就是內部營銷的充分體現。康師傅公司創業伊始，曾採取了一種職業安全的內部營銷觀念，他們對所有員工進行職業技能培訓，培訓的內容幾乎涵蓋了從個人技能到組織設計的各個方面，員工可以在企業內部市場上進行崗位輪換和職務升遷，還可以辭職自辦企業。這種將大門敞開，來去自由的組織模式，使員工獲得了終身安全的信念無論是在企業內外，都有給自己幹活的意識。
建立內部營銷4Ps策略組合
按照內部營銷的思想，首先需要對目標市場公司員工，進行細分，深入了解企業員工的個性、價值觀、信仰、生活方式、在不同工作崗位和領域的創造力、工作激情和狀態、滿意度、潛在的恐懼等，分析影響員工工作積極性和創造力的各種因素，以及員工的不同需要。針對各細分群體調整工作設計、職業規劃、培訓、薪酬體系等活動，並以此為工作分配、激勵選擇、職位晉升的依據，實現工作與員工個性的高度匹配，提高員工滿意度，提高員工工作效率。
實施內部營銷可以借鑒一般營銷的4Ps策略，即建立內部營銷的產品(Proct)、價格(Price)、分銷渠道(Place)及促銷(Promotion)策略組合：
產品策略。創業企業內部營銷的產品，實質就是員工的工作安排和職業規劃發展。美國心理學家艾曼貝爾曾強調工作任務本身對創業人才的內在激勵作用，因此，創業企業需要想辦法讓以工作任務來吸引企業員工，這樣更容易激發員工的創造力，提升企業的活力和績效。工作設計具體來說，要盡量注意四個方面：一、給員工安排的工作盡量對其有一定的挑戰，從而讓他們在工作中不斷得到技能提升;二、盡量讓每個員工都有工作輪換的機會，以確保其求新的心態，並不斷保持創業和工作的熱情;三、員工的工組安排要與員工的職業發展規劃動態結合，通過調整任務難度和員工在創業團隊中的角色，滿足員工在不同成長階段的需要;四、創業企業的發展過程往往有很多艱辛，因此企業很有必要制定一個高遠而可行的共同願景，並傳遞給每一個員工，使他們認識到工作的意義和價值所在這是內部產品策略的核心。
價格策略。內部營銷的價格就是企業付給員工的整體薪酬，具體又分為外在薪酬與內在薪酬兩個部分，前者主要是貨幣收入，而後者則主要是工作本身。創業企業一方面要在條件允許范圍內，給員工尤其是核心員工有競爭力的經濟回報，同時還需要充分發揮股份與期權的作用，讓創業團隊和企業員工產生與公司綁在了一起的感覺。另一方面，由於薪酬的作用往往是很有限的，所以本身就資金緊缺的創業企業，更應該重視內在薪酬的作用。基於赫茨伯格的雙因素理論，工資、工作關系、工作條件等外在薪酬，其實是保健因素，並不具備激勵作用。對員工真正起到激勵作用的是工作本身為主的內在薪酬，如工作的靈活性、挑戰性和成就感、受到重用和提升、個人能力的快速提升和職業發展。此外，創業企業還可以根據自身特點加大對員工的授權、實行全員參與制度等，這些正是創業企業的優勢所在，因為這些對於機構龐雜、管理僵化和缺乏彈性的大企業來說往往難以實現。
分銷渠道和促銷策略。

③ 暴雪公司的國際營銷策略

幾乎所有玩過電腦游戲的人，都應該對暴雪（blizzard）這個名字並不陌生；即使不太了解暴雪，但是對魔獸爭霸、暗黑破壞神、星際爭霸、魔獸世界等游戲應該都不會陌生，這些作品都是出自一家被成為暴雪的公司。
在游戲玩家中，勝傳這樣一句明言：暴雪出品，必是精品。
暴雪不是最大的游戲公司，不論是營業額還是利潤額都不是非常大的，當然利潤率是相當可觀的；暴雪也不是最強的公司，暴雪同樣面臨著人員跳槽、公司分分和和、收購與被收購等問題，江湖還傳聞暴雪的母公司Davidson & Associates，因贏利情況不佳，准備出售旗下的暴雪公司的消息。
但是，暴雪是我個人最尊敬的品牌之一。我不是一個真正的游戲玩家，雖然本人接觸游戲的時間很長了，從1995年到現在也已經有十幾年的歷史了，目前還能夠占據硬碟的還是暴雪的暗黑破壞神。能夠製作出如此博大精深的游戲的公司到底是怎樣的一家公司呢？暴雪的成功到底有哪些獨到之處呢？暴雪到底有哪些東西值得不同行業的企業借鑒呢？暴雪成功的終極因素是什麼呢？
由於文化的差異、行業的差異、贏利模式的差異、營銷模式的差異，游戲軟體公司具有非常多的特殊性，但是暴雪還是有很多值得相關的、非相關的企業學習的東西。我們分成三個層面來逐一說明。
營銷層面
1、精品策略。
精品策略是暴雪成功的基礎，是營銷理念的堅定的延伸。可能很多企業都崇尚精品策略，但是並非所有的企業都能夠貫徹、執行精品策略。精品恰恰是暴雪持之以恆的追求。因為追求精品，暴雪的產量很低，基本上是三年磨一劍；因為追求精品，暴雪的團隊規模也不大，而團隊的任務也相對聚焦；因為追求精品，暴雪的作品幾乎沒有一個是如期上市的。正是因為對精品的追求，讓暴雪的品牌越來越亮，成為游戲行業中的抗鼎者。眾多的精品，如魔獸爭霸、星際爭霸、暗黑破壞神、魔獸世界，都為暴雪帶來了豐厚的利潤以及巨大的聲譽。暴雪的堅持得到了超乎想像的豐厚的回報。
暴雪常說，讓自己既是用戶又是廠商。作為用戶可以了解需求、評判產品；作為廠商則可以找到滿足需求的途徑，並實現它。他們將更多的精力關注在游戲玩家內心的深層感知，寧可跳票數次也絕不草草推出一款二線產品，這點也與國內部分急功近利的游戲廠商形成鮮明的對比。換句話說，暴雪不斷跳票甚至自裁以求精品的秉性不會因合並而有絲毫改變。游戲究竟為何而作？如何才能做一款受玩家歡迎的產品？面對這樣的疑問，暴雪願意花2年時間不斷推倒重來，又是什麼力量促使他們如此執著呢？邁克和艾倫曾經在回首往事的訪談中提到，「促使他們堅持下去的動力是：製作偉大游戲作品的機會；對事業的執著追求；對公司未來的向期盼。我們非常幸運，幸運就在我們旁邊」他們的成功真的只是幸運嗎？
執行精品策略要耐得住寂寞，要抵製得住誘惑。太多的企業一個產品成功的時候，過於心急火燎的推出更多的新產品，而新產品失敗之後又迫不及待的再次推出新產品。這些缺乏產品力的產品除了短期的填充銷量之外，對於企業的長遠發展、對於企業的品牌累積沒有更多的幫助。在產品開發上，暴雪善於把握量與質的平衡關系，以少勝多的精品意識是暴雪的經營准則。當多如過江之鯽的游戲公司恨不能每月推出一部新游戲，一窩蜂爭搶市場份額的同時，暴雪則憑借對玩家的深入了解，對品質的不斷追求，對游戲的持續創新，構成了暴雪的獨樹一幟的成功因素。暴雪的每一部作品都精益求精，真正做到了藝不驚人誓不休，每一款游戲的銷量都突破了「白金水準」(單個游戲銷量達到100萬套)，總銷量早已突破1300萬套，在這期間從未發行過一個二等游戲。三年磨一劍的精品戰略，是暴雪公司成功的關鍵所在。
暴雪的十三年是最本色的，它並非完美無瑕，可卻是最為值得人們尊敬的，暴雪的歷史還將讓人充滿期盼，而它留給玩家和游戲行業，特別是中國游戲廠商的啟示才是最為珍貴的財富
推出不到八個月，《魔獸世界》就以350萬的付費用戶數，如神話般蹦上了全球網路游戲的頭把交椅。神話的幕後主謀，是不輕易拋頭露面的暴雪娛樂公司。在過去的11年裡，僅憑三個系列的七款游戲，暴雪就征服了不計其數的游戲玩家。
暴雪在中國「下」得更猛烈。7月20日，第九城市公司宣布，其代理的網路游戲《魔獸世界》在中國投入商業運營後僅一個月，付費用戶的數量就超過了150萬。再加上其他地區的200萬用戶，《魔獸世界》在去年11月23日推出後，不到八個月就神話般地在全球網羅了350萬名付費用戶。有報道稱，這標志著《魔獸世界》已經超過韓國NCsoft的《天堂》系列，成為全球網路游戲的老大。
喜上眉梢的是暴雪母公司維旺迪環球集團。受《魔獸世界》的強有力推動，維旺迪環球游戲子公司今年第二季度的銷售收入增長了76%，達到1.25億歐元。
只有14歲的暴雪是怎麼做到這一切的?它的成功秘訣是什麼?由信息產業部、新聞出版署等發布的《2004年度中國游戲產業年報》中的數據顯示，2004年，中國網路游戲市場的實際銷售收入為24.7億元;到2009年，則有望達到109.6億元。
暴雪給自己的游戲定位是:玩家很容易就能上手，不需要花很長時間了解游戲該怎麼玩，但玩家要精通這個游戲並不容易，可能要多玩幾次才能明白。也就是說，游戲應該很淺顯，讓盡量多的玩家能體會到樂趣;同時又要有足夠的「深度」，讓那些高級玩家不容易感到厭倦。
要做到這一點當然很不容易，即使是暴雪這樣的公司，也需要付出極大的努力。95年12月，《魔獸爭霸Ⅱ》在全美發行，立刻引起轟動，成為暴雪首款銷量超過百萬的游戲——這個銷量在當時整個PC游戲界都很少見。在開發《暗黑破壞神》的同時，暴雪也在考慮下一款即時戰略的游戲將是什麼。一個很自然的選擇是《魔獸爭霸Ⅲ》，但暴雪的「玩家開發者」們似乎有些厭倦了。「我們想從《魔獸爭霸》中暫停一段時間，尋找一些新鮮的東西。」邁克·摩爾海姆說。大家都想製作一款科幻背景的游戲，於是他們開發了《星際爭霸》，並在1996年E3大展上展示給了公眾。 結果幾乎是一場災難。玩家稱其為「紫色的《魔獸爭霸》」、「太空里的獸人」。他們認為這款游戲同《魔獸爭霸》區別不大。暴雪面臨抉擇:是繼續改進《星際爭霸》，還是乾脆放棄這一游戲?最終，暴雪決定對《星際爭霸》進行大規模改進，哪怕這是一個「最漫長和痛苦」的過程。開發小組對《星際爭霸》的圖像引擎進行了徹底的更新。最終，在大量工作之後，《星際爭霸》獲得了成功。
與此前的RTS游戲相比，《星際爭霸》體現出的最大特色在於兵種的協同。《星際爭霸》共有三個種族:人族、蟲族和神族。每一種族都有許多不同的兵種，具有復雜的相生相剋關系。以往的RTS游戲中往往有一隻兵種是最強的，比如坦克。這樣，玩家的策略就很簡單，生產出足夠多的坦克後，幾乎可以不考慮戰術就往對手的基地猛沖。而在《星際爭霸》里，沒有這樣簡單的策略和無敵的兵種，在水平接近的玩家之間，僅靠數量上的優勢就取得勝利是不大可能的。玩家必須仔細研究兵種之間的關系，根據對手的兵種配備和戰場的形勢變化，迅速作出反應。這給了《星際爭霸》以足夠的游戲深度。直到今天，《星際爭霸》仍然是網上一些玩家對戰的首選。
對自己的產品進行改進，讓它更好，是一種對口碑、對品牌重視的製造方式，但並不是惟一的方式。有的時候，忍心舍棄、壯士斷腕，同樣是保證品牌聲譽所需要的。
在開發和改進《星際爭霸》的同時，基於《魔獸爭霸》設定的另一款游戲也在開發過程之中，這就是《魔獸冒險》，這是一款冒險游戲，故事發生在《魔獸爭霸Ⅱ》之後。一家在俄羅斯聖彼得堡的游戲公司被授權進行開發。消息傳出後，媒體和玩家表現出了極大的興趣。然而，在1998年E3大展前，暴雪宣布取消這一開發計劃。此時，《魔獸冒險》的開發已經幾近完成。這就好像在馬拉松比賽選手終點在望的時候告訴他:「比賽取消了。」
暴雪為什麼要這樣做呢?《魔獸冒險》的原開發總監比爾·羅珀對此的解釋是，暴雪花了太大的精力在人物性格、迷題等設定上面，從而忽視了冒險類游戲的發展趨向。他認為，如果在1998年E3大展上推出《魔獸冒險》，玩家的反應將是:「如果在兩三年前推出這款游戲，那它將成為經典之作。」冒險游戲正在向3D模式演進，而《魔獸冒險》的純2D風格顯得太「懷舊」——這正是在游戲開發上要不得的。此外，LucasArt公司那時剛推出的《猴島小英雄Ⅲ》，具有十分出色的視覺效果，成為《魔獸冒險》的最大競爭者。暴雪認為，此時再推出《魔獸冒險》，無法成為「老A級」游戲。所以，他們最終取消了這一計劃，轉而尋求開發一個在3D環境下、更大規模的多用戶在線角色扮演(MMORPG)游戲，後來被稱為《魔獸世界》。
暴雪對自身品牌形象的要求如此嚴格，甚至有些刻意。實際上，當人們談起暴雪產品的「好」時，更多談論的是它們的復雜設定與精細，也就是游戲強大的可玩性和極深的內涵。與同時代微軟的《帝國時代》相比，《星際爭霸》在畫面上並沒有好多少，但游戲的可玩性則強得多，能更長久地吸引玩家。而對於《魔獸冒險》，暴雪採取了一貫的「要麼最好，要麼不做」的態度，堅決取消了這一計劃。壯士斷腕，自然損失慘重，但暴雪的目的是維護自己高端的品牌形象，以獲得更長久的利益。
就《魔獸冒險》的案例來說，也反應出玩家開發游戲的負面影響。那些高級玩家總是對以前玩過的游戲有這樣那樣的遺憾，在自己開發游戲時，為了讓自己滿意，他們在游戲的內涵上做了太多的工作，但可能會忽視一些最基本的東西，比如市場的趨勢。
接下來，暴雪如果繼續開發《Warcraft III(魔獸爭霸III)》，也許是最省勁最穩妥的做法，但公司高層希望能夠取得一個新的突破，於是，開發小組提出了製作科幻游戲的設想，推出了更加成功的《Starcraft(星際爭霸)》。暴雪的經營戰略就是做品牌，而不是炒名牌。名牌並不等於品牌，原因很簡單，名牌不過是臉熟而已，而品牌才是玩家的真正認同！
2、營銷理念
暴雪的成功無可爭議，我們所需要學習的除了執著的敬業精神之外，還應對全球化的營銷策略大加褒揚。正如上文所說，戰網的推出無疑具有里程碑式的重要意義，怎樣將全球的玩家共同享受游戲的樂趣一直是個永恆的主題，世界級的競技大賽則是另一個學習高手戰略戰術最好的舞台，WCG、WWI、IEST、WVSG、PGL等一系列全球高水平競技賽事為我們留下了珍貴精彩的視頻。事實證明，這種潛移默化的文化傳播是最迅速也最有效的。
暴雪的在營銷方面的成功也來源於營銷理念的成功。幾乎所有的企業都希望偉大，不朽，所有的企業都希望有卓越的產品，但是當現實的盈利需要和營銷理念相沖突的時候，被放棄的往往是營銷理念。從這個意義上而言，堅定的營銷理念對於一個企業是相當的重要的。暴雪的營銷理念是「好玩」。這是游戲公司所必須要追求的一種境界，而暴雪恰恰是圍繞著消費者的這種需求，真實而創造性的詮釋這好玩這樣的理念。
好玩具體到產品當中，有四個層面的意義：
A、故事要好，情節要吸引人。這是游戲背景設置方面要解決的問題。光暗黑破壞神的游戲背景資料，就像一本非常精彩的小說，涵蓋了幾乎歐洲所有的中世紀的神話傳說，我估計有很多人包括中國的很多玩家是玩了暗黑之後才開始對歐洲中世紀的歷史發生興趣的。而同名的電影據說也在緊鑼密鼓的籌備之中。
B、游戲要平衡。所謂平衡是指，游戲既不能過於簡單，又不能太復雜，不能有太多的捷徑可以走，要保證對抗中的平衡和持續。暴雪的游戲都保證了良好的平衡性。
C、游戲要耐玩。游戲中要有值得鑽研的東西，而不是玩過之後就味同嚼蠟，不想再玩。耐玩是暴雪產品的一貫風格，玩三個月仍然只是入門階段，一個游戲玩上幾年是非常普遍的情況。
D、要具備連線的功能。玩家中流傳：與天斗樂趣有限，與人斗樂趣無窮。而暴雪首開免費的戰網之先河，同時將網路競技帶入到游戲之中，更是加大了游戲的樂趣。
要貫徹這樣的營銷理念，絕對不是一件容易的事情。從暴雪早期的創業經歷來看，我們就能感受到堅持的困難。一旦渡過了最艱難的日子，迎接暴雪的就是持續的成功和不斷的輝煌。
3、競爭策略。
誠實而開放的競爭策略，是暴雪關注消費者的集中體現，是精品策略的有效補充。在競爭中，競爭成員往往更關注的是對手在做什麼，更關注自己針對對手的舉動需要做哪些應對或者針對性的動作，而恰恰忘記了一件事情，通過競爭對手研究消費者，研究消費者的需求。我們往往看到哪個企業做了哪些動作，做成了哪個產品或者哪個活動，然後是模仿、跟隨、復制、抄襲，卻真正的忽視了對於成功的原因的探究。
當暴雪的游戲設計人員休息的時候，玩的是競爭對手的產品《cs》。競爭不僅僅意味著對抗，同樣也意味著相互學習，共同發展，意味不同的理念之間的碰撞和再生。暴雪將更多的精力關注到消費者（游戲玩家）深層次的需求，而不僅僅是和競爭對手必拼看誰的產品先上市。因為專注，暴雪每每看似姍姍來遲的產品卻切切實實的沖擊了曾經的龍頭企業，比如西屋（以沙丘和紅警而聞名的游戲公司），成為笑到最後的贏家。
人力資源層面
因為游戲公司的特性，人力資源是最大的成本，人力資源也是最大的財富。暴雪的人力資源的理念也是相當的獨特的，這種獨特的關於人力資源的理念在一定程度上成就了暴雪的產品
1、 人才的選擇標准
在暴雪的用人標准中，最重要的一條就是：熱愛游戲。這看似有些荒謬的標准卻恰恰是暴雪成功的保證。在軟體領域中，編程的高手有很多，但是真正熱愛游戲的人卻不多，真正了解玩家的人不多。只有熱愛游戲的人才會將自己的熱情和智慧灌注到工作當中去，將玩家的需求當成自己的使命，只有這樣的人才能做出讓玩家滿意的作品。
暴雪公司從上到下都是標準的游戲玩家，只有在游戲中找到樂趣（而不僅僅是一份收益），才會讓員工更忘情的工作。據說，星際爭霸的關卡設計師是在妻子的產床前完成了最終的關卡總成，這已經不是簡單的敬業能夠解釋的事情了。
不一般的人才策略
不愛玩游戲的不要，其用意在於引導每一個雇員深入了解游戲.在游戲業，暴雪員工跳槽的比率是最低的，雖然最近幾年也出現了一些員工獨立創業的現象。但與眾不同的是，暴雪不像其它企業那樣，將獨立創業者視為仇敵，而是尊重他們的創業雄心，並與他們保持友好來往。90年代以來，美國許多身懷絕技的人才均以供職於暴雪為榮，而暴雪選拔人才則非常古怪。首先一條，應聘者必須真正熱愛並精通游戲，暴雪的職員個個都是游戲玩家，游戲工程師們午休時都在玩自己的競爭對手Sierra公司的《反恐精英》。
這種現象在其它游戲公司很難存在，許多公司都不鼓勵甚至禁止雇員玩游戲。暴雪的用意在於引導每一個雇員深入了解游戲，以此建立開發適合玩家口味的優秀產品的基礎。根據這一原則，應聘暴雪的人光靠死記硬背游戲知識，是無法矇混過關的，人事主管面試時甚至會跟你一步一步過招。在招聘過程中，暴雪的面試人員會詢問應聘者一些關於游戲的問題，比如最喜歡什麼游戲、最喜歡游戲中的哪個角色等等。自然，可能會有一些平時不玩游戲的應聘者非常努力地臨時抱抱佛腳，苦讀幾本游戲雜志，惡補一下什麼的。這樣的人最終也很難逃過面試人員的盤詰。如果應聘者說自己最喜歡格鬥游戲《街頭霸王》，面試者就會追問這一類的問題:「你最喜歡春麗的哪個招數?」
當然，這樣嚴格的招聘策略也會讓人心生疑慮:會不會流失一些人才?但暴雪堅持認為，一個人喜歡玩游戲不是靠「教」能做到的。而一個玩家在開發游戲時，不僅會從開發者角度，也會從玩家角度去考慮問題。大到可玩性，小到一處美工設計在畫布及電腦屏幕上的效果差異，如果僅從開發者角度出發，很難考慮清楚。
暴雪的玩家精神:讓玩家去開發游戲，其實就是解決一個我們現在經常考慮的問題:深入了解用戶的需求。
當游戲開發取得階段性結果，需要進行大量測試的時候，暴雪甚至會讓公司所有員工一起來玩。在暴雪的公司文化中，游戲開發「並不完全是工作」，它應該成為開發者的一種生活方式——就像玩游戲已經成為高級游戲玩家的生活方式一樣。實際上，讓游戲玩家去開發游戲，正是以一種富於特色的方式解決了很多IT企業現在難以解決的問題:了解用戶。
在面對行業用戶時，許多廠商都希望能切實了解用戶在想些什麼、最需要什麼。暴雪的解決之道就是:讓自己既是用戶，又是廠商。作為用戶，可以了解需求、評判產品;作為廠商，則可以找到滿足需求的途徑，並實現它。
當然，由於游戲開發的特殊性，使這種「二位一體」的角色定位很容易實現。而對於硬體、行業軟體廠商來說，就不那麼容易了。不過，這種思路仍然有借鑒意義。我們已經看到，一些IT廠商在招聘面向行業的員工時，已經開始更注重那些有行業應用經驗的人，而不是IT技術出身的人了。這就像是由美食家下廚，又會吃，又會做，最後做出來的菜能不好嗎?
老A路線:牢牢抓住做精品的原則，或者通過持續改進，或者通過舍棄，最終建立起強大的品牌。
也正是由於能從玩家的角度看自己的產品，暴雪對待游戲開發的態度有點「非頂尖暢銷品不做」的感覺。以至於人們把它看作是一家「不能出次品」的公司，專走「老A路線」。
除了對游戲的熱情和忠誠，暴雪也很注重員工的技術素質，暴雪美術設計人員的最低學歷都是博士。在暴雪，很多有經驗和技術的游戲製作人年滿5年，公司會獎勵他們一把中世紀的長劍，以作紀念。他們和公司一同成長，公司的效益與員工的個人收入緊密掛鉤。
只有對事業達到了偏執狂的程度，才能有忘我的工作精神。
1997年製作《Starcraft(星際爭霸)》時，關卡設計師傑夫?斯純(Jeff Strain)的設計也到了必須重新定義任務處理模塊的關鍵時刻，恰值妻子臨產。他一接到妻子的電話，他立即去公司計算機部借了一台筆記本電腦，然後就飛車趕往家中。女兒在母親的腹中躁動，妻子已經開始痙攣，他就利用這五六個小時，守在妻子的產床前完成了《Starcraft(星際爭霸)》的全部編程工作。妻子產後從麻醉中清醒過來，大聲責問他：「為什麼連我們的女兒出生時，你還在為你那個該死的游戲工作？」
這種忘我工作的精神體現在暴雪的每一位員工身上，暴雪人對事業幾乎達到了一種近於偏執狂的熱愛，許多高層管理者發出這樣的感慨：「除了家庭，最能為我帶來快樂的就是為公司開發游戲。」在暴雪員工的眼裡，游戲不僅僅是一項工作，而且更是一種生活方式。
2、人才的激勵措施
在暴雪服務滿5年的員工，會得到一份特別的禮物，象徵榮譽的一把寶劍——榮譽之劍；服務滿十年的員工，會得到象徵忠誠的一件盔甲——忠誠之鎧。當然，由於贏利的豐厚，員工的待遇是非常高的，但是暴雪仍然用一種游戲的方式來激勵著自己的員工。這種方式告知這些熱愛游戲、熱愛游戲製作的員工，只有在暴雪，才能得到游戲與製作游戲的樂趣。暴雪人和暴雪價值觀。 「不愛玩游戲的不要！」這是暴雪一直以來的招聘思路，死記硬背游戲知識的人是不能在面試官面前矇混過關的。其用意在於引導每個員工深入了解游戲。甚至在中午時間，暴雪的員工都玩SIERRA的《CS》來取樂。這種現象在游戲界很罕見，許多公司都不提倡甚至禁止員工玩游戲，但暴雪認為員工的工作就是員工的樂趣，利用員工的樂趣來提高員工對游戲的認識是一件好事。除了對游戲的忠誠和熱情，暴雪的收益也是與員工的利益直接掛鉤的，他們和公司一同成長。一個人能被一個群體接受並且保持自己的特點，那這個人就會很開心，並且願意長期的保持在這個群體里。這就是我今天想對大家說的。一個人的精神需要比物質需要更重要，尊重和了解員工的精神需求能使企業更有凝聚力，更有創造力和生產力。
很多員工離開暴雪，有跳槽的、有獨自創業的，幾乎所有的員工對於暴雪都有一份非常深厚的感情，有一份難以割捨的熱情。就這樣，暴雪成為游戲行業的圖騰，成為所有的游戲設計人員嚮往的神殿。
企業文化層面
獨特的企業必然有獨特的企業文化。暴雪的企業文化充滿了游戲的味道，和暴雪的作品一樣值得人回味。營銷也好、管理也好都起源於對於企業的價值的終極思考。暴雪的兩位創始人的終極思考就是——做好玩的游戲，圍繞著這樣的目的，他們組織了優秀的團隊，開發了優秀的作品，收購了優秀的企業。他們將好玩納入到整個企業的血液之中，即使在最艱苦的時刻，仍然沒有忘記他們的初衷；即使在最輝煌的時刻，他們還是沒有忘記他們的初衷。
無論暴雪的未來怎樣，暴雪截止到今天的歷史已經載入了游戲的史冊。
1.熱忱
一個偶然的機會看到暴雪的一份簡介，產生了對暴雪的興趣。因為暴雪是一家很低調的公司，大部分的資料還是主要來源於網路。在一步步接近暴雪的過程中，有一個詞語一直在我的腦海中重復，那就是——熱忱。
熱忱的創業者，組織了熱忱的團隊，以滿腔的熱忱創造著偉大的產品。這種熱忱已經不是單純用經濟因素可以分析和解釋的了。我個人認為，對於員工而言，敬業已經是非常難得的境界了，而熱誠更是企業無法對員工奢求的境界。暴雪做到了，暴雪的員工是幸福的，因為這樣的一段熱忱的經歷足以讓他們在以後的歲月中有慢慢回味的素材，曾經的熱忱足以讓他們無愧於工作這兩個字。
我覺得，從來沒有過熱忱的工作經歷的員工是悲哀的，那種工作經歷代表了一種忘我，一種自動自發，一種投入，一種熱情，一種自我激勵與自我滿足；從來沒有讓員工充滿過熱忱的企業是悲哀的，因為這樣的企業缺乏感召力讓員工激盪出最大的能量，這樣的企業不可能有更高的管理效率。暴雪何以爆發?
懷孕九個多月的安妮·斯特雷恩抓起電話，撥通了丈夫的號碼。「她跟我說『時候』到了。」暴雪員工傑夫·斯特雷恩回憶說，當時是1997年秋天，他還在暴雪娛樂公司(BlizzardEntertainment)為《星際爭霸》游戲的開發做最後沖刺，以趕上聖誕節的檔期。
「我到資訊系統部登記拿了個筆記本電腦，然後就飆車回家。」傑夫·斯特雷恩承認說，自己當時已經很困，「你知道嗎?在孩子出生前五六個小時，我還在醫院里編程序。」
安妮醒過來後，發現他的丈夫還在敲鍵盤。她立馬怒火中燒:「你竟然在我們女兒出生的時候還在做那個鬼游戲?」傑夫·斯特雷恩的手指馬上停了下來。他抬起頭說:「這不是『鬼游戲』，安妮，這可是《星際爭霸》!」
三年過後，傑夫·斯特雷恩承認自己還在為當時說的那句話而懺悔。但是像他這樣的故事，在暴雪娛樂公司已經屢見不鮮。暴雪員工對游戲開發的痴狂，往往很難得到朋友和親人的理解。
對於暴雪員工而言，游戲開發並不是工作，而是一種生活方式。這或許會讓他們的家庭生活變得有點糟糕，但是對於以「只生產頂尖級暢銷游戲」為原則的暴雪娛樂公司來說，大量犧牲和無限激情都是必不可少的。
至少到目前為止，這種原則還是非常成功的。暴雪自1994年以來推出了三個系列(包括《魔獸爭霸》、《暗黑破壞神》和《星際爭霸》)的七款游戲，其中有六款游戲都斬獲白金銷量(超過100萬份)。游戲玩家對其他游戲開發公司總是抱有微辭，但是對於暴雪，大多數玩家都深表敬仰，因為暴雪從未推出過爛游戲。
誠然，暴雪不是一家完美的企業，未來面臨的問題也會很多。但是，暴雪創造了歷史，暴雪是值得尊敬的一個品牌。
2. 精益求精的暴雪周邊
放眼世界，喜歡暴雪周邊的玩家朋友不計其數，我自己只是一個初級入門的菜鳥。暴雪的周邊都有一個最大的特點，精工細作。這一點體現在模型手辦中尤為明顯。所有最簡單的可動模型都是由幾十甚至上百個模具拼接製作而成，相信對白模略有了解的朋友便能明白其中的意義。
幾乎所有的暴雪模型都是限量和毀模的，這也正是其珍貴之處。事實上，真正要做到毀模的廠商並不多見，因為一旦產品熱賣，簡單的復刻或者改變一種顏色又能再度榨乾玩家們的腰包。這是很多公司屢試不爽的招數，然而對於暴雪則完全不會被接受。
當然，此處所談的只是周邊的冰山一角，所體現的也更多與文化相關，至於詳細介紹游戲周邊，則又將是一個新的話題。

④ 企業經營內部分析模型有哪些，及其特點

什麼是企業內部環境
企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括企業資源、企業能力、企業文化等因素，也稱企業內部條件。即組織內部的一種共享價值體系，包括企業的指導思想、經營理念和工作作風。

企業內部環境是有利於保證企業正常運行並實現企業利潤目標的內部條件與內部氛圍的總合,它由企業家精神、企業物質基礎、企業組織結構、企業文化構成,四者相互聯系、相互影響、相互作用,形成一個有機整體.其中,企業家精神是內部環境生發器,物質基礎和組織結構構成企業內部硬環境,企業文化是企業內部軟環境. 企業內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程.企業內部環境管理的目標就是為提高企業競爭力,實現企業利潤目標營造一個有利的內部條件與內部氛圍.
企業內部環境分析的意義
內部戰略環境是企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在<<孫子兵法•謀攻篇>>中，孫子曰： 「故曰：知己知彼, 百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰必殆」。因此，企業戰略目標的制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中「知己」便是要分析企業的內部環境或條件，認清企業內部的優勢和劣勢。

企業內部環境或條件分析目的在於掌握企業歷史和目前的狀況，明確企業所具有的優勢和劣勢。它有助於企業制定有針對性的戰略，有效地利用自身資源，發揮企業的優勢；同時避免企業的劣勢，或採取積極的態度改進企業劣勢。揚長避短，更有助於百戰不殆。
企業的內部環境分析的內容
企業內部環境分析的內容包括很多方面，如組織結構、企業文化、資源條件、價值鏈、 核心能力分析、SWOT分析等。按企業的成長過程，企業內部環境分析又分為企業成長階段分析、企業歷史分析和企業現狀分析等。

企業成長階段分析就是分析企業處於成長階段模型的哪一個階段，然後有針對性地制定企業發展戰略，對症下葯。

企業歷史分析包括企業過去的經營戰略和目標、組織結構、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰略以及人力資源狀況包括人員的數量及質量等。

企業現狀分析包括企業現行的經營戰略和目標、企業文化、企業各項規章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、市場營銷能力等。
企業內部環境分析的工具
企業內部環境分析的方法多種多樣，包括企業資源競爭價值分析、比較分析、企業經營力分析、企業經營條件分析、企業內部管理分析、企業內部要素確認、企業能力分析、企業潛力挖掘、企業素質分析、企業業績分析、企業資源分析、企業自我評價表、企業價格成本分析、企業競爭地位分析、企業面臨戰略問題分析、企業目前戰略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優勢的途徑、利益相關者分析、內部要素矩陣及柔性分析、企業生命周期矩陣分析、企業特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構造與分析、企業活力分析以及企業內外綜合分析。

一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析。

縱向分析，即分析企業的各方面職能的歷史演化，從而發現企業的那些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向分析的結果，在歷史分析的基礎上對企業各方面的發展趨勢做出預測；

橫向比較分析，即將企業的情況與行業平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業可以發現相對於行業平均的優勢和劣勢。這種分析對企業的經營來說更具有實際意義。對某一特定的企業來說，可比較的行業平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉率、勞動生產率等。
進行企業內部環境分析的幾個方面
企業內部環境分析可以從企業內部管理分析、市場營銷能力分析、企業財務分析和其它內部因素分析幾個方面進行。

1 、企業內部管理分析 : 包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個職能領域，它們互相依賴、互相影響，計劃是其它四種職能的基礎。

計劃是企業從現在到未來的發展過程中對目標、實現目標的途徑以及時間的選擇和規定。計劃集中於未來，是企業從現狀向未來發展的橋梁。一個企業的計劃能力如何，在很大程度上也決定了其能否有效地實施企業戰略管理。因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。企業計劃工作的有效性取決於計劃工作是否是自上而下地進行，取決於是否按照正式的計劃程序進行，取決於能否通過計劃工作獲得「協同作用」的效果，還取決於能否了解環境變化並進行積極反應。

組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。組織的目的在於通過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。組織工作的有效性在於企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關系，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關系。

激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業的領導水平關繫到企業職工是否被有效地激勵起來，關繫到企業各方面利益關系的協調。企業內部的非正式團體的行為規范對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。企業戰略管理的成功與否和企業內部信息溝通的狀況有十分密切的關系，在企業職工對企業戰略的理解和支持下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。

任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業職工的素質常常關繫到企業戰略管理的成敗。

控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。企業管理者評價企業的活動並採取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。企業控制職能的有效性對於有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。

2 、市場營銷能力分析: 即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點。

市場定位是企業高層管理者在制定新的戰略之前必須要回答的「誰是我們的顧客」這一問題。企業要為自己的產品和服務確定一個目標市場，從產品、地理位置、顧客類型、市場等方面來規定和表述。企業市場定位明確合理，可以使企業集中資源在目標市場上創造「位置優勢」，從而在競爭中獲得優勢地位。企業市場定位的准確性取決於企業市場研究和調查的能力、評價和確定目標市場的能力和占據和保持市場位置的能力。

市場營銷組合是指可以用於影響市場需求和取得競爭優勢的各種營銷手段的組合，主要包括產品、價格、分銷和促銷等變數。有效地使用營銷組合要求設計適應目標市場需要的營銷組合，還要求根據產品生命周期的變化及時地調整營銷組合。

3 、企業財務分析

企業的財務分析可以從企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面進行。

企業的財務管理分析就是看企業財務管理人員如何管理企業資金，是否根據企業的戰略要求決定資金籌措方法和資金的分配，監視資金運作和決定利潤的分配。企業的財務決策主要有三種：籌資決策，決定企業最佳的籌資組合或資本結構，企業財務管理者應根據企業目標戰略和政策的要求，按時按量從企業內外以合適的方式籌集到所需的資金；投資決策，企業財務管理者運用資本預算技術，根據新增銷售、新增利潤、投資回收期、投資收益率、達到盈虧平衡時間等將資金在各種產品、各個部門、以及新項目之間進行分配；股利分配決策，涉及到分紅和利潤留成的比例問題。

企業財務狀況分析是判斷企業實力和對投資者吸引力的最好辦法。企業的清償能力、債務資本的比率、流動資本、利潤率、資產利用率、現金產出、股票的市場表現等可能排除許多原本可行的戰略選擇，企業財務狀況的惡化也會導致戰略實施的中止和現有企業戰略的改變。分析企業財務狀況的常用方法是財務比率的趨勢分析，財務比率可分成清償比率、債務與資產比率、活動比率、利潤比率和增長比率五大類。當然，財務比率因計算的依據為企業會計報表提供的數據以及通貨膨脹、行業經營周期和季節性因素等在解釋分析能力方面存在一定的局限性，但仍然不失為分析企業內部長處和弱點的有效工具。

4 、其它內部因素分析: 主要從企業文化方面進行分析。

企業文化是由企業成員所共同分享和代代相傳的各種信念、期望、價值觀念的集合。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體利益工作，增強了企業作為一個社會系統的穩定性，可以作為職工理解企業活動的框架和行為的指導原則。企業文化規定了企業成員的行為規范，對於企業戰略的實施具有十分重要的影響。

對企業內部因素分析的結果，用企業內部因素評價表這一戰略分析工具進行反映，從而對企業在管理、市場營銷、財務、生產、研究與開發等各方面的長處與短處加以概括和評價，為制定有效的企業戰略提供必要的信息基礎。

⑤ 暴雪公司的SWOT分析

Activision Blizzard
簡介： 動視暴雪（Activision Blizzard，簡稱）是一家由法國維旺迪集團控股的美國電子游戲開發和發行商，是全球最大游戲開發和發行商，世界第一個第三方游戲發行商。美國動視和維旺迪游戲部門暴雪娛樂於2007年12月2日宣布合並。是次交易金額為$188億。合並後的新公司名稱由美國動視及維旺迪游戲旗下公司暴雪娛樂之名組合而成。合並已於2008年7月9日完成，總資金運轉約為189億美元。 代表作： 虐殺原形系列(ACT的經典之作)，使命召喚系列（重新定義了FPS），毀滅戰士系列，雷神之錘系列（早期科幻類FPS殿堂級作品），重返德軍總部系列（殿堂級潛入類游戲），羅馬：全面戰爭（全戰系列的轉折之作），托尼霍克職業滑板系列，變形金剛2：卷土重來,變形金剛：賽博坦傳奇,搖滾吉他系列,現代戰爭系列（破無數記錄的傳奇作品，首部以好萊塢規格製作的FPS類游戲）,魔獸爭霸系列（重新定義了即時戰略游戲，經久不衰）,星際爭霸,暗黑破壞神（毫無爭議的A-RPG神作）,魔獸世界（運行十三年的網游，全世界范圍內擁有眾多FANS）,正義聯盟,超人-死里逢生 競爭優勢 ●技術技能優勢：領先於業界的技術水平，極為出色的游戲優化技術，製作經驗豐富，細致的製作周期保證了質量，擁有眾多的忠實用戶。 ●有形資產優勢：現金充足，設備先進，有充足的人員與設備支持製作足夠龐大的游戲。 ●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，暴雪一向的金字招牌，慢工出細活。 ●人力資源優勢：優秀的游戲製作人員，腳本強大，精英匯聚。 ●組織體系優勢：嚴格控制游戲質量，絕不趕工出作品，寧肯犧牲財年，高效的管理層保證了游戲審核的快速化流程化。 ●競爭能力優勢：業界毫無爭議的龍頭老大，精確把握市場的走向，對市場與需求有一種天生的敏感。 競爭劣勢 ●缺乏具有競爭意義的技能技術：核心技術的流逝以及過於追求報表而忽視了技術的進步。 ●缺乏有競爭力的無形資產：不注意維護老游戲的用戶，而只是一竿子去吸引新作的用戶，沒有DLC的穩定收入。 ●缺乏有競爭力的人力資源：過快的擴展導致人員流失，優秀游戲設計師的跳槽，無休止的內斗極大地消耗了AB的力量。 ●關鍵領域里的競爭能力正在喪失：核心玩家的流失
機會 ●游戲市場的蓬勃發展，更多人對於游戲的需求正在持續增加。 ●新的游戲技術出現，更多的游戲體驗正在出現，體感帶來的無限可能。 ●充足的資金與良好的財報提供了擴張的養分，使得公司在擴張的時候沒有資金壓力。 ●中國市場的發展，但是D版是最大的問題。 威脅 ●老冤家EA的強勢競爭，主要是戰地系列與使命召喚系列的競爭，細分市場上育碧，光榮的等廠家虎視眈眈。 ●戰地3的出現使得玩家有了更多選擇。 ●用戶群體的增速無法超過游戲廠家的增速 ●渠道逐漸的占據優勢 ●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊 動視暴雪的總結分析 本月初，動視發布了第二季度財政報告。雖然媒體對此意見不一，但其中最重要的信息是：動視公司37%的收入（約為4.23億美元）均來自虛擬產品的銷售 在虛擬商業成為動視的主要發展戰略之前，EA已經為此收購了Playfish、Chillingo與 PopCap。目前，動視主要依賴《使命召喚》（Call of Duty）與《魔獸世界》（World of Warcraft）兩大游戲系列，而《吉它英雄》（Guitar Hero）系列基本沒有動靜。動視甚至公開表示：未來的游戲業界屬於少數幾款AAA級游戲大作。 這種策略能為動視帶來長遠的成功，還是即將深陷萎靡的證據？ 在我看來，未來的游戲產業將分為三大部分：AAA級游戲大作、網路游戲以及異軍突起的成功的獨立製作游戲。 虛擬產業至關重要。動視如此倚重這個方面，很大程度上是緣於投資者們向管理層表示：他們需要明朗而成功的虛擬產業策略來維持股票分紅水平。實際上，虛擬產業利潤率較高也是主要原因之一。 但是，我禁不住認為：動視的虛擬產業計劃將把他們帶入煩惱的深淵。 如果將游戲比作石油，應該如何藉此盈利？如果已經有一口油井，那就非常簡單了。開采、提煉與銷售石油都有一定的支出。但這些支出都是顯性的，而且易於管理。在油井乾涸之前，只要避免可怕事故，就能賺得盆滿缽滿。這是一種開采業務。 另一方面，如果還沒有油井，或者擔心油井總有一天會乾涸，我們就必須探索新的油井。油井開發具有不確定性：不知會發現什麼，也不清楚能不能獲得回報。必須不斷發明新技術，聘請新專家，探索新的領域，甚至不惜從深海、污染環境的焦油沙以及其他不穩定的區域中提取石油。這算是一種探索業務。

當然，大部分公司會兩手抓，而且兩手都要硬。與成本高昂且沒有保證的油田探索相比，油井開採的利潤要高得多。所以，如果想要使利潤最大化，必須停止鑽探，轉而專注於受到短期投資者追捧的高利潤開采。 直到油井乾涸。 游戲就像是石油 動視正在從事開采業務：以公司旗下的兩款高人氣系列游戲為基礎，他們正不斷推出成功續作，增加新的虛擬下載服務，推出新的付費模式。 在《魔獸世界》不斷帶來驚喜的同時，動視還希望暴雪能夠憑借暗黑破壞神與星際爭霸的續作獲得新的成功。 與此同時，曾經的大型開采者--EA已經全面轉入探索模式。全新的知識產權、運營模式以及游戲平台??EA Redwood Shores工作室不願放過任何機會。 哪種策略更好？ 動視沒有打算進行探索，而是不斷挖掘既有游戲的潛力。從歷史上來看，這種做法沒有問題。他們完全可以在另一款AAA級游戲新作初露鋒芒的時候，收購整支開發團隊。但是，在追逐低風險、高利潤的游戲平台與商業模式的業界風氣之下，AAA級游戲簡直是鳳毛麟角。 另一方面，EA在保證旗下AAA大作發行能力的基礎上，不斷斥巨資打造新的平台。這兩項截然不同的任務都極具挑戰性。 EA正在做長遠打算，而動視則在趁熱打鐵。如果「油井」乾涸，EA還有選擇，而動視必將走投無路。我希望動視已經開始探索「新油井」。否則，只要旗下的大作出現小小的不穩定因素，投資者們就會成群結隊地拋棄該公司。

⑥ 內部營銷的開展

無論是將員工視為內部客戶，還是強調員工在客戶滿意中所起的中心作用，內部營銷理論的實質是強調企業要將員工放在管理的中心地位，在企業能夠成功地達到有關外部市場的目標之前,必須有效地運作企業和員工間的內部交換,使員工認同企業的價值觀，接受企業的組織文化，通過為員工提供的、令其滿意的服務,促使員工為企業更好地服務。因此，提高員工的滿意度就成為了企業內部營銷的核心。
酒吧內部營銷研究發現，影響員工滿意度的內部條件按影響程度高低依次為：工作本身、培訓、報酬、提升的公平性、在尊重和個人尊嚴方面所受到的待遇、團隊工作、公司對員工生活福利的關心程度。有鑒於此，內部營銷要圍繞著了解員工的情感和需求，吸引、培訓、激勵、溝通及保留員工而努力。
1．內部市場調研。
員工滿意是客戶滿意的必要條件。提高員工滿意度的前提，是了解員工的情感和需求；只有真正了解員工的情感和需求，才能實施對員工的有效管理。可以借鑒外部營銷調研的成熟方法和技巧應用於內部營銷，如實地觀察法、一對一訪談、專題討論、問卷調查等，用於建立員工檔案，了解員工的基本情況、技能特長及情緒、信仰、價值觀等，對企業的態度、對管理者的評價和期望、對內部服務質量的要求、對企業產品和服務的看法及建議等。內部市場調研的目標市場，不僅包括現有在職員工，甚至可以包括潛在的員工和離職的員工，這樣才能真正了解職業市場的勞動力供求趨勢、人才分布結構、薪資福利水平、期望的工作類型、職業發展方向及人才流動趨勢等總體情況。
2.內部市場細分。
細分的前提是差異性和專業性，因為每位員工在受教育程度、人生經歷上的不一致,導致了工作能力、心理和性格上存在著差別，需要把現代營銷的市場細分理論應用於內部營銷，把企業的內部市場像外部市場營銷一樣進行細分，認真了解員工的工作能力、心理類型和性格,根據員工不同的需要及情感特徵，將其分為不同的群體，實施不同的管理方法、有針對性的激勵方式和溝通策略，安排適合員工個性和專長的工作崗位,採取不同的營銷組合，這樣才能留住員工、保持員工滿意、提升員工忠誠度並充分調動每位員工的主動性,使之為實現企業的目標而積極服務。
內部營銷:現代酒店內家拳內部市場細分的變數較多，除員工個性、知識特點等心理、行為變數外，主要還有「員工在組織中所處的層次」及「員工與客戶接觸的程度」等。有兩點需要特別指出：高層管理者既是內部營銷的目標客戶之一，也是內部營銷的領導者和發起者，如果沒有他們的認同，內部營銷的理念很難得到全體員工的認同、接受，並融入企業文化且成為其中的一部分；同時，後台接觸員工和支持性員工對創建、維護整個企業的「客戶意識」和「服務文化」，也發揮著重要作用。
3．招聘、教育和培訓。
不同的企業組織需要招聘不同類型的人才。企業與員工之間的相互匹配，是開展內部營銷的先決條件，包括：企業文化與員工價值觀、人格特性的匹配，公司發展方向與員工個人職業生涯發展方向的匹配，公司職位與員工能力、興趣的匹配等，其中最重要的是企業文化與員工價值觀的匹配。對服務性企業而言，最重要的是具有服務意識和客戶導向、頭腦敏銳的人才。對業務的勝任和精通十分重要，客戶導向甚至可能比業務上的精通更重要。因此，在聘用人才的時候,除了要考察其教育背景、技術技能等常規項目之外,應重點考察應聘人員的內在素質和客戶導向的程度,以保證吸收的員工易於同企業核心價值觀相融合,從而降低新員工與組織的磨合成本。

⑦ 如何通過內部營銷提高企業競爭力

1. 樹立「整體營銷」的觀念面對國外境外企業在國內軸承市場的強大營銷攻勢，我國軸承生產企業開始重視企業的銷售工作 , 如擴大銷售隊伍 ,
提高銷售人員素質等。但仍有不少企業市場觀念落後 , 並未真正轉到「整體營銷」的觀念上來 ,事實上仍然堅持過去的「推銷觀念」。因此 ,
必須對企業全體員工進行「整體營銷」觀念的培訓 , 使全體員工樹立起「整體營銷」觀念 , 即以目標市場為出發點 , 以用戶需求為中心 , 以整體市場營銷為手段
,通過滿足用戶需要來獲取利潤的企業經營觀念。

2. 建立一支高素質的營銷隊伍(1)採用「請進來、送出去」的辦法對營銷人員進行培訓，提高企業營銷隊伍的整體素質。

(2)在不影響企業設計開發工作的前提下 , 抽調一部分技術人員充實到營銷隊伍中去。

(3)招聘專業對口的大專以上學歷的畢業生 , 並由企業技術水平高、實踐經驗豐富的高級工程技術人員和營銷人員。

(4)高薪聘用既懂技術又懂營銷的高級人才。

3. 建立以市場營銷為中心的運行機制在「整體營銷」觀念下 ,營銷工作並不僅僅是營銷部門的事 ,企業所有部門都應以「滿足用戶」這一原則為中心 ,
致力於滿足用戶需求 , 而營銷部門則更應在日常工作中向其它職能部門灌輸這一原則。對於企業的營銷經理來說 , 其面臨兩大任務 : 一是協調企業內部營銷活動
;二是在用戶利益的目標下協調營銷與技術、采購、生產、質量、財務、服務等職能部門的關系。對軸承這種高技術產品來說
,營銷部門與技術開發部門之間的協作顯得尤為重要。

4. 加強營銷信息系統的建立企業必須設專人負責市場信息收集與研究工作 ,適時調查、分析不斷變化的市場需求 ,掌握產品開發方向 ,
研究、制定企業產品開發的中長期計劃。市場信息的收集與分析包括兩方面 :用戶信息和競爭對手信息。任何一個企業在進行市場營銷活動時 ,
在認識市場環境、制定營銷戰略時都需要收集廣泛、系統、准確的市場信息 ,並對其進行全面的分析。

5. 突出自身優勢提供良好服務針對國外和其他地區的軸承企業 ,軸承生產企業在營銷中要善於宣傳自己的優勢 , 而不應簡單地與對手比技術、比質量、比價格
,更不應盲目打價格戰。軸承生產企業的優勢在於能提供良好的服務 , 這一點必須盡力發揮。軸承是高技術產品 , 售前售後服務非常重要。應當像重視銷售一樣重視服務
,甚至可以把服務當作一項重要的業務 , 直接創造收入 , 而不是僅僅作為輔助銷售的工作。

6. 建立全國乃至國際性營銷網路在國內外市場的開拓中，軸承生產企業要逐步推行代理制，適當發展、培養代理商 ,搞活營銷方式 , 拓寬銷售渠道 ,
建立起全國性乃至國際性營銷網路。

我國大多數軸承生產企業以往都是依靠企業自身的銷售力量直接向用戶推銷產品
,但由於大多數企業自身的銷售隊伍淺論如何提高企業市場營銷能力增強企業競爭力福建龍溪軸承(集團)股份有限公司鄭長虹不可能太龐大 ,企業要想提高市場佔有率
,就必須採取兩條腿走路的方法 , 設置「雙銷售渠道」( 直接銷售渠道和間接銷售渠道 )。即一方面依靠企業本身的銷售人員進行直銷 ,
另一方面依靠代理商進行分銷。

7. 形成企業協調、有效的促銷組合策略(1)專業性強 , 技術含量高 ,
技術服務要求高。需方對軸承的品種、規格、型號、質量都有嚴格要求，一般不能互相代替。

⑧ 分析一個企業的營銷策略應該從哪幾個方面著手

企業的營銷策略分抄析的內容：
1、產襲品分析。利益點、價格、品牌等。
2、市場分析。客戶定位、競爭者、市場佔有率等。
3、渠道分析。渠道結構、渠道關系等
4、策略分析。廣告、促銷等。
5、營銷管理分析。主要是營銷隊伍建設與管理。