A. 請問阿迪達斯和耐克的營銷策略有什麼不同呢
adidas:技術先鋒，不放過大型運動賽事
adidas這一品牌歷來是專業、高效、朴實的代名詞。adidas從創立以來，就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。因為其創始人阿迪·達斯勒是位田徑運動員和體育愛好者並熱衷於創新的企業家和發明家，世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋都出自adidas，他先後共獲得700項的專利。
在1936年德國柏林奧運會上，被說服穿上adidas品牌釘鞋的美國短跑運動員傑西·歐文斯連奪四枚金牌後，也讓adidas揚名世界。將品牌發揚光大的則是 adidas具有營銷稟賦的長子霍斯特·達斯勒。他是第一個做出向優秀運動員免費贈送運動鞋，與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的,同時，adidas積極贊助全球性的體育盛會，奧運會被adidas確定為最理想的贊助對象。到上世紀60年代和70年代，adidas已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。
但是在1978阿迪·達斯勒和1985霍斯勒·達斯勒去世後，adidas失去了技術創新的主要動力和具有品牌遠見的管理者。隨後體育用品消費市場發生的變化的時期，adidas沒有做出品牌策略上的相應轉變。進入70年代，平民體育運動已經成為一種潮流，adidas受限於不向陌生的領域投資的局限，還是專注於專業運動鞋，放掉的機會被Nike抓住，adidas的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被Nike趕上。
在最近的10年裡，adidas和Nike的競爭越來越激烈。近幾年adidas開始調整戰略，它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。也開始爭取青少年的青睞，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群。2005年，adidas宣布以38億美元的價格並購美國Reebok公司。（銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。）而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手Nike，挑戰美國Nike公司行業霸主地位。
2.Nike:瞄準頂級巨星，藍球界喬丹網球界費德勒小威
1962年創建的Nike，1980年便占據約50%的美國市場份額，初步超過adidas 在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，Nike開始實行積極的市場營銷活動。與adidas贊助全球性體育賽事的營銷戰略有所不同的是Nike偏重於贊助運動員個人，簽約頂級運動員,更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現，頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力，還並創造了「只管去做 (JustDoIt)」這一口號。 因此Nike投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，最成功的就是與籃球飛人喬丹的合作。
1984年，Nike在最初與喬丹簽定的一份5年合同中，給喬丹的條件包括贈予 Nike的股票，在Nike運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。喬丹，他超出了許多人的預想，成為多少人崇拜的英雄，完成這一次又一次不可能的任務，喬丹鞋也已經發展到「第18代」。喬丹讓Nike在籃球領域完全打開局面。相對adidas的成熟魅力，Nike 用年輕活力注入品牌形象，贏得更多青少年的喜愛。
混戰擴張進行中
Nike也放言「我們的目標是做足球品牌的No.1」，高勢進攻足球運動市場。
B. nike網路營銷案例 案例中nike使用了哪些營銷策略組合
抄耐克的營銷策略價值主要體襲現在以下三個方面：
1、廣告變法重在溝通
耐克的早期廣告作品主要側重於宣傳產品的技術優勢，因此當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。這段時期的耐克廣告還稱不上是真正意義上的溝通，耐克的溝通廣告是在其「廣告變法」中產生出來的。
2、崇拜與對話：共鳴溝通
耐克公司拓展市場的主要突破口是青少年市場。針對青少年消費者的這一特徵，耐克運動「明星攻勢」，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約。
3、自我與自尊：價值溝通
耐克在女性市場上的廣告更是匠心獨運。思尚營銷中有顯示耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，但是其廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望。
C. 阿迪與耐克品牌之間的比較分析
先說2個公司的企業文化吧 adidas 中文作阿迪達斯，德國運動用品製造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達斯以其創辦人阿道夫·阿迪·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年於接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產鞋類產品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。
阿迪達斯原本由兩兄弟共同開設，在分道揚鑣後，阿道夫的哥哥魯道夫·達斯勒（Rudolf Dassler）開設了敵對的運動品牌彪馬。
1948年，adidas的創辦人阿迪·達斯勒(Adi Dassler)先生用他的名字adi和姓氏（Dassler）的頭三個字母組成，合成「adidas」作為商品品牌並申請注冊；翌年，adidas的三線商標問世。
愛迪達的主要對手是Puma及Nike。在2005年8月，愛迪達宣布以三十八億美元收購對手之一的Reebok，收購有助於增長其在北美洲的市場佔有率，並促進其在與「Nike」在該領域內競爭中所扮演的地位。
目前Adidas在運動用品的市場佔有率上緊隨「Nike」其後排名第二。Adidas的商標上一句廣告語便是：沒有不可能（impossible is nothing） 公司創始人比爾·鮑爾曼自1947年從俄勒岡大學畢業後一直留校擔任田徑教練,曾經訓練出世界田徑史上的傳奇人物--史蒂夫·普雷方丹(Steve Prefontaine)。比爾·鮑爾曼幼年時家境貧寒,坎坷的經歷培養了他鐵一般的意志。而現任[[董事長]]兼[[首席執行官]]菲爾·奈特作為公司的兩位主要創始人之一對耐克的發展同樣功不可沒。
1959年,菲爾·奈特從俄勒岡大學畢業,獲得工商管理學士學位,一年後,他又進入著名的[[斯坦福大學]]攻讀[[工商管理碩士]]學位。嚴格的管理教育使他具備成為一名優秀的管理者的素質。在以後的歲月里,兩位校友攜手並肩,同舟共濟,帶領公司不斷發展壯大。如今,耐克公司生產經營活動遍布全球六大洲,其員工總數達到了22000人,與公司合作的[[供應商]],托運商,[[零售商]]以及其他服務人員接近100萬人。
至於消費問題是個人的主張和看法了
D. 銳步公司的前途是否美妙
一、做好競爭准備
1.弄清誰是競爭對手。
競爭，這是每家企業在考慮確定經營范圍之時，或公司開張營業之前必須充分思考的問題，要全面考慮開業後，公司將會遇到哪種競爭是直接的，或是間接的。倘若對此問題尚未醞釀成熟，寧可暫緩開業，甚至於不開業。
直接競爭指經營同類或類似產品的行業之間的競爭。
間接競爭指經營種類不同但用途相同的產品的企業之間的競爭。
例如，倘若兩家商店都在銷售同一類型的食品攪拌器，他們之間的競爭就是直接的競爭；他們與其他銷售別種類型(用於食品加工)家用電器商品的商店之間的競爭，則是間接的競爭。顧客的購買力總是有限的，他們花錢買了某種商品之後，在一段時間內除有特別的需要，否則是不會再買該商品的。
有關競爭的具體問題是：
此種商品在市場競爭中是否激烈?是否存在著控制當地商場的主要競爭的對手?
主要競爭對手一方佔有哪方面的優勢?存在哪些可以被利用的弱點?
自己組織產品銷售遇到哪些困難?能否降價競銷?自己能否改進對顧客的服務?
此外，任何一家公司都還得面臨這樣的挑戰：
利潤平均化；
市場迅速變革；
出現新的產品；
顧客越來越聰明和富有經驗；
經營經驗過時。等等。
市場競爭並不僅僅是同行競爭，商戰更多時候沒有具體競爭對手。所以，當你高喊反擊競爭對手時，不妨先問一問自己：競爭對手究竟是誰?
2.如何巧妙對待競爭。
①要知己知彼，認真分析對手。
在某些行業里，如果競爭對手只有兩家或寥寥幾家，需要著重研究的問題有：誰能控制市場，或大多大程度上可以控制市場?競爭對手的實力是否雄厚?地位是否穩固?有何優勢和弊端?本公司可能獲取的貿易份額是多少，或者，至少享有多大的貿易份額才能維持營業?等等。
如果當地市場某種行業的生意並非由某家大戶獨占，而是像零售市場那樣由相當多的大小商戶共同分享的話，詳細了解各家競爭對手的營業地點，則顯得十分重要了。因為透過「營業地點」，可以一般地推斷他們的顧客來源和主要銷售商品的種類。
有關競爭對手的問題哪些需要作深入研究和分析，通常根據企業營銷業務的具體情況而定。有時候，甚至某些看起來是枝節的事情，譬如說競爭商家的負責人的脾氣和嗜好等，可能也是需要著重研究的問題。類似這些技術的問題，經常有可能是構成衡量利弊、判斷競爭對手的優勢與弱點的重要因素之一。
②要比較競爭的商品。
常言道：「不怕不識貨，最怕貨比貨。」對比問題的研究和分析則要求設身處地地站在顧客的立場上將自己所要銷售的商品與別的競爭商家現行銷售的同類商品作一番比較，找出銷售成功或銷售失敗的原因或差距所在。
為此，通常要想一想，並確切回答下列問題：同是一種商品(或服務項目)，那麼為什麼會買我的而不買他的?或者，為什麼會買他的不買我的?如此等等。「貨比貨」是顧客經常用以選購商品的方法之一。公司大都採用優惠價與其他同行競爭。某些消費品亦有與此類似的情況：顧客由於平日耳聞目睹大量宣傳廣告，很多商品的牌號和商標得以廣泛傳播和深入人心，顧客會對牌號和商標進行直接比較並推斷其質量或性能的優劣程度，而後才擇優選購。當然也有好些商品(或服務項目)，顧客是不可能用規范化的質量標准進行直接比較的，只能根據各自的偏愛或信賴而決定向誰購買，例如，傢具、服裝、室內裝修服務，就屬這類商品或營業項目。
為此，在分析有關銷售商品(或服務項目)的競爭情況時，無論經營什麼項目，要想做成生意，「吸引顧客和取信於顧客」這一關是必須要過好的。
當然，如果發現有某些競爭對手無暇顧及或鞭長莫及的空缺品種，並由此也可成就某項大業的話，更應毫不猶豫地充分利用此種機會，並力求合理加以壟斷。
二、競爭取勝的資本
1.給產品起個好名字。
一個人如果有個好名字，不僅讀起來朗朗上口，且想起來或氣勢不凡，或意味深遠，能使初次見面的人有不同凡響的深刻印象，同樣的道理，一種產品在誕生之後，還必得有個好名稱，好牌子，只有當商品有一個有特色、易讀、易記的名字，它才容易被消費者接受。
拿中國百姓熟悉的可口可樂來說，它最初被人譯為「口渴口蠟」，結果因為誰也不願意「口渴時喝蠟」，而無人問津，銷售業績慘淡。結果，在精通中西文化的專家（據說是林語堂）的幫助下，換了「可口可樂」的新名，才由於喝它既可口，又能使人快樂，而大受中國人的歡迎。
有的企業主認為，自己只需造好的產品，要想擴大產品影響，讓廣告公司去做好了。其實不然，廣告公司的設計人員固然經過廣告設計方面的專業訓練，但對於產品的性能，特定適用人群等，他們就遠沒有企業自身人員了解得清楚，所以通常情況下，給產品起名的事還是最好由企業自己來做。
有個事例就是例證。
美國有一種著名飲料「Apple Sidra」，在台灣地區設立大西洋飲料公司及工廠負責產銷。1966年，這種飲料在試銷一陣後，便計劃運用廣告以促進市場發展。當該公司主持人和國際工商傳播公司商議廣告中該商品在台灣的譯名問題時，雙方之間發生了激烈的爭論。廣告主提出，用「美國蘋果西打汽水」這一名稱。因為「西打」(Sidra)這個名詞在當時的飲料界，對消費者來說，是非常陌生的，加上「汽水」的兩字，可以便於消費者了解，這是一種有蘋果味道的汽水，而且容易產生印象，加以台灣人信美國貨，所以要加「美國」二字。而公司主持人卻不願用這個名字，因為在研製產品時，他們就已對市場作了調查，發覺在國際各大都市裡，汽水已逐漸被人們視為一種低檔飲料，其地位已被各種可樂或果汁所代替。「Applesidra」「是一種新型果汁飲料，所以它決不能和汽水混同，否則這種新產品將無法在市場中創出新路。」更何況「美國蘋果西打汽水」這個名字實在太長，聽起來費事，讀起來拗口。廣告人士因堅信自己的「專業知識」，而與公司主持人爭執不下，最終因實在拗不過公司主持人，只好用了公司的建議，叫這種飲料為「蘋果西打」。後來的事實證明，這一品牌很快被台灣民眾接受。這不俗的名字，正符合該商品不含色素的高品質，成為中、高收入家庭的首選飲料。
由此看來，公司主持人之所以不同意廣告人的譯名，確實是因為公司作為產品的製造者和最終利潤的享有者，深知一個商品的名稱是否妥當，是否完善，對銷售前景很有影響。尤其是在現在這個講品牌的社會里，有個響當當的名字更為重要。
不僅是商品需要一個好的名字，作為企業來說——尤其對那些有鴻鵠之志的企業來說，給企業取個好的名字更重要。中國人熟悉的「索尼（Sony）」是個名字，也是世界馳名品牌。它既是公司的名字，也是公司的標志，還是公司產品的品牌。多少年來，這個朗朗上口的名字為索尼公司贏得了極高的知名度和贊譽度。但它的誕生，確實費了索尼公司創始人盛田昭夫的一番苦心。
該公司原名叫東京電訊工業株式會社，創建之初僅有20名職工，資金500美金，公司雖小，但公司創始人卻下定決心，一定要使自己的產品參與國際市場。為此，盛田昭夫開始了出國考察。在認真學習大公司的管理經驗時，他發覺自己公司的名字「東京電訊工業株式會社」，聽起來就知是一個地方性的企業，這和自己力創國際企業的夢想離得太遠。
他進一步想到，如果自己的產品果真打入國際市場，那這個名字就更不合適了，因為它讀起來太拗口，不適宜印在產品上，若是翻譯成英文，就更是累贅。這時他意識到要使自己的企業成為國際企業，必須有一個響當當的、適宜世界的名字。
於是，盛田昭夫下定決心要給公司易名，他想，這個名字最好既能作公司的名稱，又能當產品的品牌，這樣就可以不必為公眾熟悉兩個名字而付雙重廣告費，更能為公司創顯赫聲名。為找到這個合適的名字，盛田昭夫和他的助手們真可謂煞費苦心。因為既是產品牌號，同時又是公司標志的名字一定不能太長，最多不超過四五個字母。為了便於打入世界市場，這個名字要在世界各國都能辨認，而且在任何語言中發音相似，以避免產生歧義。翻了好幾本辭典，最後發現一個拉丁詞sonus意思是「聲音」。當時日本語中借用英語中的俚語和綽號已不足為齊，機靈的年輕人和聰明的小孩被叫作「索尼南海」（Sonny—boys）。Sonny和他們發現的那個拉丁詞Sonus發音相近，又充滿聲韻，生機勃勃，他們很高興找到這個詞，而且自認為自己就是一群聰明的（Sonny—boys）。但不幸的是，在日語的發音中，Sonny會被讀成「Sohnee」，是「丟錢」的意思，自然對推銷不利。後來，他們把中間的字母去掉，創造出一個沒有任何意思的新詞Sony,用它來代表公司。
盛田昭夫最終決定用Sony代替公司原有的名字，並將它作為自己產品的品牌，此舉一出，受到很多同行的嘲笑，說他「生意不好怪名字」，認為他這種做法純屬多事。但盛田昭夫不為所動，他加緊研製新產品，推向國際市場。
結果，當然是他成功了，隨著袖珍收音機到隨身聽等一系列高品質電子產品的成功推出，索尼公司產品開始行銷世界。這時人們才不得不佩服盛田昭夫當年改名的成功。Sony,在任何國家的語言中都被念作「索尼」，沒有歧義，不會引起誤解，這短短4個字構成的名字易讀，易記。再加以它是由拉丁字母構成的，學習拉丁語和英文的人都能很快記住它，而很多使用拉丁字母的國家都會把它視為自己的語言，而很快接受它，進而接受這一品牌的產品。與Sony公司起響當當的名字、傲首走天下相反的是美國東方航空公司卻因長期受公司名稱的困擾而影響發展。
以「在所有自由世界的航空業中第二大航運公司」為口號的「東方航空公司」，在多次對公眾所作的調查中，都被排列在聯合航空公司（United Airlines），美國航空公司（American Airlines）、德爾他航空公司（Delta Airlines）之後，位居第四位。這並非因為「東方航空公司」在實力、服務等方面有所遜色，而主要吃虧在它的名稱。因為它不像「聯合航空」、「美國航空」那樣具有一個全國性的名稱。而「東方」只是一個區域性的名稱。
對於大多數不了解的公眾來講，「東方航空」所引起的聯想只是一家以紐約、波士頓、費城、華盛頓、邁阿密等東部城市為主要起降點的地區性航空公司，人們很自然地把它降低了一個層次，將其同一些較小的地方性航空公司相提並論，而把它排除在「美航」、「聯航」等大公司之外。
因為這個緣故，盡管「東航」每年要花7000萬美元來做廣告，卻總難改變人們認為「東航」檔次不高的印象。由此可見，取名慎重對一個企業來說非常重要，因為這涉及品牌定位，定位低了，以後想再提升，可就真「事倍功半」了。
俗話說「人要衣妝，佛要金妝」。好的產品名稱、企業名字，恰如一塊金字招牌，在當今社會，只有那些既有質量又有金字招牌的企業才吃得開。這個世界再也不是講謙虛，講含蓄，講韜晦的時候了，要想成功，快亮出你的好招牌，在品牌的天空中自由飛舞吧。
2.創建堅強品牌。
剛剛講到好名稱對於產品和企業來說都至為重要，但還須補充的是，名字並不等於品牌，顯然，事情並不是讓別人知道本公司的名字就擁有了品牌這么簡單。舉個最簡單的例子，為節約時間，你經常去你家附近的一個發廊打理頭發，而且附近的很多居民都知道它的名字「一剪美」，那你能說這「一剪美」是個品牌嗎？當然不能，充其量它只是個可以讓顧客想起的名字而已。
那什麼是品牌呢？品牌是一種藝術，是一種能將產品與消費者的認可迅速連接的神奇東西；是一種財富；是一種能引起消費者情感共鳴、激發消費者購買慾望的無形資產。
舉個例子，以前中國消費者想起運動鞋，就僅僅是運動鞋：一雙合腳、便宜、多用途的球鞋。消費者通常做的最大選擇就是買貴一點的，還是便宜一點的。現在就不一樣了，你說要買運動鞋，朋友們就會問你：「那買什麼牌子呢？Addidas，還是Nike、Puma、銳步還是紐巴倫(New Balance)？」為什麼會有這樣的不同？因為隨著社會的發展，企業的增多，新產品的不斷誕生，人們可以挑選的餘地比過去大大增多了，這時，他們就需要一些醒目的東西——如品牌作為消費導引。品牌也就成了企業的一種財富，它甚至可以明碼標價，如「可口可樂」，這個品牌就值630億美元。
那怎麼創品牌呢？首先要在產品上下功夫。而現在的產品早已不是「一種有使用價值的待售商品」的簡單的概念。而成為了一個復雜的概念。所以為創品牌，在開發某一產品時，產品設計者需要從三個層次加以考慮。第一層次是核心產品，它回答「購買者真正要買的是什麼」這一問題。每一個產品實質上是為解決問題而提供的一種手段。例如，露華濃公司的查爾斯·雷弗森早就意識到：「在工廠里，我們生產化妝品；在商店裡，我們出售希望。」婦女在購買唇膏時並非只是為了買到塗嘴唇的顏色，而是為了使自己顯得更年輕，更漂亮。
產品設計者考慮好核心產品後，接下來就要考慮第二層次，即有形產品。有形產品包括五個要素：質量水平、特色、式樣、品牌及包裝。最後，產品設計者還必須考慮第三層次，即產品的附加利益，即附加產品。附加產品通常包括安裝、送貨、信貸、擔保、售後服務等等。如果企業不僅能提供一種有形的產品，如像IBM那樣提供計算機，同時還擅長提供附加產品，如IBM在售出產品後為顧客所提供的軟體程序、編程服務、快速修理、擔保的功能。那麼你出售的就不只是一件光禿禿的商品，而是整個系統。顧客在提起這產品時，想到的也就是企業所提供的「整體概念」，這就大大加重了產品的分量，顧客也更容易對提供這種產品的企業產生信賴感，而消費者的依賴對任何一家企業來說都是非常寶貴的財富。
這是創品牌的第一步，但不是全部。在鑄造過硬的「整體產品」後，當然需要用廣告這個助推器來推動產品和企業，使之更易進入消費者的視野、心扉，直至牢牢佔領那裡。
比如說Nike，盡管該公司很早就致力於不斷創新更有個性、更舒適、更安全、更符專業性的各種運動鞋，但直到公司在80年代後選中了喬丹以「飛人一號」、「飛人二號」系列運動鞋的Nike公司，才驚喜地發現，「Nike」產品成為世界各地的人們——尤其是年輕人追逐的潮流，換句話說，Nike已成為世界性品牌，引來追隨者趨之若騖。到這時Nike——這位勝利女神燦爛的笑容才在世界各地綻放。
還有一個經典的例子是Pampers（幫寶適），該產品60年代推出，他們把產品對顧客的新好處（讓嬰兒得到更舒適的尿片）與明確傳達其價值的廣告聯系起來。這種聯系為寶潔公司在以後的20年裡創造了巨大的品牌價值。如今，光說洗發水一項，寶潔公司就佔有中國的半壁江山。
當然，單是做廣告並不能建立品牌。例如美國公司Foxy Letture為建立一個萵苣品牌而大做廣告。不幸該公司的萵苣與食品店裡賣的無名萵苣沒有太大區別，做廣告既沒有吸引更大的市場份額，又沒有得到價格好處，只有偃旗息鼓。
所以，在有了過硬的「整體產品」後，品牌才有基礎，而要建立品牌，企業還要用廣告體現本產品的獨特性，使自己的產品與市場上的其他產品區別開來；並且將廣告和營銷中對品牌的描述與其真正放送的東西聯系起來。只有當顧客意識到你的產品獨特無二，且又能將產品的名稱或服務的名字，與可以從中獲得的有形的好處聯系起來，那麼這個名稱或名字才能成為品牌。
當然，要打造堅強品牌，公司還必須不斷向前發展，不斷向消費者展現雄厚實力，增強其信任感。在這一點上確實是「逆水行舟，不進則退」從這一意義上來說，「品牌不能管理，只能培育」。
綜上所述，想實行品牌策略的企業，必須用產品，服務、宣傳等手段在企業和消費者之間建立有形和無形的聯系，這樣，品牌就會在消費者購買的關鍵時刻，扮演重要角色。
美國運通是世界服務行業中最受人推崇的品牌，而它起初只是個從事快遞服務的小公司。後來他們發明了旅行支票，一種供旅行者使用的現金替代物。現在他們可以提供金融服務和與旅行相關的多項服務。在世界上130個國家設立了1700個辦事處，雇員多達7萬人。
談到創建品牌，該公司的負責人曾說：「我們不只是局限在通過廣告和交流樹立形象，而是在我們做的每一件事和如何做中，體現品牌管理的標准。在客戶期望的服務和我們實際提供的服務之間創造一種平衡，美國運通品牌結構是：核心客戶、成功的商家和旅行者需求、卓越的服務、尊重和承認、全球通用、安全的網路、主要產品賒賬卡、和品牌承諾、上乘的服務（特殊的待遇）、承認和尊重 （特殊的人群）、全球通用、安全可靠。」
正是因為運通公司能夠提供這樣的產品:上乘的服務、尊重服務對象、全球漫遊，應急安全網及賒賬卡、旅行支票等，而所有這些產品都實現了品牌承諾：上乘的服務、承認和尊重、全球通用和安全可靠。將核心客戶、他們的需求和期望與公司提供的主要產品結合起來。所以提起運通公司，人們就會聯想到信心、安全感、可靠、 聲譽和優質服務。
正因為我們看到可口可樂，就會將其看作美國文化的象徵，想起保時捷就認為它能保證強壯的男士的駕車體驗，而有人提起迪斯尼時，就能將它與快樂相連，我們便更知品牌的美麗。正是這一系列的聯系表明：品牌是有價值的，因為它能持續發送一種可靠進行某項工作的產品和服務，可以喚起消費者的信賴或其他情感享受，從而最終影響消費者的購買。
現在的中國，品牌意識已越來越深地佔據了普通人的心，人們肯花更多的錢買海爾、耐克等，就充分說明了這一點。品牌是一種資產，一種財富，若你的企業還無此資產，那麼就請加快腳步鍛造品牌吧，鍛造得越早、越結實，才在競爭中越有光明的前途。
三、活用競爭的幾種手法
1.確定自己的主導營銷方法。
商業競爭的手法是多種多樣的。一般常見的有：減價、更新產品、改進服務、改變銷售渠道、廣告宣傳等等。
私營公司採用什麼樣的競爭手法，經常受到銷售產品(或服務項目)的性質所制約。
例如推銷汽車大都採用形形色色的優惠價格手法進行競爭。除此之外，一般還可以向顧客多做些宣傳工作，以求吸引顧客買貨。總括來說，在分析競爭手法時，應該首先聯系銷售產品(或服務項目)的性質以及行業特點，決定營銷的方法。
無論何時，認真研究競爭對手現時採用的營銷方法總是很有必要的，也很容易，但要進一步確切了解其營銷方法的成效如何，倒是較為困難的。不過，求得一般了解，看其是「大有成效」、「有所成效」還是「全無成效」也並非全無辦法。
其中辦法之一，就是逐一研究他們使用各種營銷措施的歷史情況。看其中某種營銷法是否長期使用，或經常重復使用。按常理來說，如果某種方法被長期重復使用的話，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果長期以來只是斷斷續續地用過一兩次便不見再用了，那就可以斷定這種方法是無成效的。不過搜集這方面的資料是相當困難的，通常只能向那些過去是競爭對手的顧客，但現時已成為自己的客戶們查詢。此外，還可以委託親戚朋友特意進行現場觀察，並進行判斷競爭對手現時使用的營銷方法究竟好在哪裡?差在哪裡?優勢和弱點分別表現在哪裡?等等。
當然，話也應該說回來，了解競爭對手現時做什麼或怎麼做，無疑是重要的，但生意競爭的成敗要全部取決於「我現時在做些什麼」。因此，一旦確切了解競爭對手現時做什麼或怎麼做之後，接著需要解決的問題，就是決定你自己「必須做些什麼」才能贏得顧客，為企業開創和擴展銷路。
2.為自己物色一個競爭對手。
許多公司老闆都怕別人和自己競爭，其實，只有在競爭中公司才能有活力，才能發展。樹立一個競爭對手，對於鼓舞員工士氣，讓員工產生憂患意識，知道正有人在搶自己的飯碗因此而將更加勤奮地工作是很有幫助的。
最初，日本熱水瓶行業由「泰佳」牌熱水瓶獨霸天下。有一家生產「象」牌熱水瓶的公司，規模很小，在市場上沒有什麼影響，直到一個名叫市川重幸的年輕人接手了公司後，情況開始發生變化。市川要求員工以獨占熱水瓶業的「泰佳」公司為對手，為此他提出了許多措施，總的目的是要員工相信「象」牌熱水瓶可以打敗「泰佳」。他甚至要求員工到外地出差時，如果在旅館或餐飲店遇到服務員拿著「泰佳」牌熱水瓶時，員工應離開那兒，到別的地方去吃飯、住宿。
起初，職工們根本不相信「象」牌熱水瓶能和「泰佳」競爭，對市川有些過分的要求更是無法理解。但漸漸地，市川的要和「泰佳」競爭的意識深入到了每個員工的內心裡，全公司逐漸形成了一致的「戰勝泰佳」的思想。
「象」牌熱水瓶銷售量開始上升，甚至侵入到「泰佳」的地盤。他們氣勢咄咄逼人，「泰佳」則反應遲緩，等到發現情況不妙時，「象」牌熱水瓶的銷售量已經和「泰佳」相差無幾了。
此後「泰佳」公司換了領導，新任董事長菊池義一上任，就視「象」牌為主要競爭對手，他不斷告訴員工：「只有戰勝『象』牌，我們才能生存。」於是全廠齊心協心，在產品外觀、質量和廣告宣傳等方面都進行了調整，開始收復失地，向「象」牌發動反擊。
兩家公司展開了激烈的競爭，誰也不甘落後。這樣，在日本上百家經營熱水瓶的企業中，只有這兩家公司銷售額不斷上升。當有人問及兩家公司管理者為什麼公司效益這樣好時，他們都回答是因為和對方進行了競爭。為你確立一個對手，就等於為你訂了一個目標，它可以防止你輕懈怠慢，督促你不斷進取。
3.掌握情報，戰勝對手。
要想獲得競爭的勝利，第一個應遵循的法則就是加強了解，掌握情報。中國有「知己知彼，百戰不殆」的老話，現在有「信息爆炸」的新語，不論是新語還是老話，都告訴我們信息的重要。
在古代，在通訊極不方便的情況下，有眼光的戰略家都已指出，既了解自己又了解敵人，打一百個仗都不會輸；不了解敵人但了解自己，會有一半獲勝的機會；不了解自己又不了解敵人，就會每戰必敗。商場如戰場，戰場的作戰法則也適合於商場的激烈競爭。
尤其是，我們已處於信息社會，信息的交流與傳遞已成為我們這個社會的典型特徵，誰不了解最新的信息，誰就會滯後於時代的需求。在一個供大於求的社會中，誰滯後於時代，誰就會被時代拋棄。現在如果還有人在那裡「閉門造車」，他會賠得車、人全無——外加一屁股債。
反之，掌握了准確的獨有的情報，就會獲取巨大的獨享的利潤。英國的金融家奈森就曾享受過這樣的高額利潤。
在英軍正和拿破崙軍隊進行滑鐵盧決戰時，盡管人們都很關心戰事的進行狀況，但只有奈森一個人(作為私人)僱人傳遞最新戰報。盡管當時沒有電報，沒有電話，他還是通過專門僱用的「飛毛腿信使」和海上的「消息快船」，最先得知拿破崙慘敗滑鐵盧的消息。他不動聲色地來到股票交易大廳，利用人們對拿破崙的迷信，裝作得知英國失敗的樣子，拋售公債，從而引起拋售狂潮。很快公債價格跌到最底點，奈森突然轉為大量收購，令時人不解。結果，不幾天，所有的人都知道英國贏了，公債價格一路飆升，奈森也就在短短幾天內使自己的財產翻了十幾倍。
所以說「了解」情報是經商的必要條件。那麼又應該怎樣去進行了解呢?若有可能當然是信息量越大越好，因為哪怕是一些現在看似無用的信息，將來在某個時候，都會以或明或暗的方式，給你以幫助或啟迪。但在精力有限的情況下，了解對手的情報和了解經營的外部環境自然是首要的。
就了解對手來講，需要了解誰是自己的對手，了解對手的經營規模，了解對手下一步的經營方向，了解對手的優勢，了解他的短處……總之對對手的情報了解得越多，對自己就越是有利。從了解外部環境而言，就得知道市場需要什麼，需求量有多大；市場缺少什麼，缺口又有多大；哪些東西是市場即將淘汰的，哪些又是急需的……只有這樣，才能正確判明經營方向，掌握生產的主動權。
這里需要指出的是，公司的對手是來自多方面的，廣義的對手不僅僅是指同行競爭，還包括勞動力市場的變化情況，國家有關法律法規的變化與發展，國家投資方向和投資政策的變化，顧客消費習慣的轉移與變化等等。這些看似與己無關的東西，其實無一不與公司的前途命運息息相關。公司只有掌握盡可能詳盡的情報，才有可能使自己長時間地處於不敗之地。
獲取情報的方式各種各樣，在商海中摸爬滾打的人是各有各的高招。從了解對手而言，有觀察分析法，設計用間法等。而要了解外部環境，除了直接觀察、發放調查問卷等方式以外，還可用投石問路、打草驚蛇等辦法。這些方法的共同目的都只有一個：用掌握的情報制定出戰勝對手的方法。下面就只說一說設計用間法和調查分析法。
設計用間法：
這是戰場廝殺和商海拼搏都常用到的方法。國家之間互相驅逐不受歡迎的經濟間謀已是大家熟知的了，而且是可以理解的了。但公司之間互派商業間諜卻是大多數人不太了解，同時也不太贊成的。其實，公司在競爭中，如果能用計獲取對手的情報，對自己是大為有利的，而且絕不需要有什麼心理障礙，你不用，別人也會用，關鍵是看誰用得巧。
日本人是精於此道的高手。在日本人心目中，「情報就是生命，情報就是金錢」，而日本的迅速崛起，在很大程度上就是得益於經濟、科技情報的源源不斷。
他們獲取情報的方式，有的是竊取，有的是通過研究分析。以計算機生產為例，60年代末，70年代初，這
E. 耐克 銳步 newbalance哪個網站更好的體現了營銷的概念
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F. 安踏的市場分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。
財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。
這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？
耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。
在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。
那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？
問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？
一、提升安踏品牌的高度很困難
品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。
二、高端市場比較難得到消費者認可
由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？
三、可能會錯失中檔細分市場
隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。
左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。
稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。
那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。
海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。
勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。
談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。
安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？
體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。
中檔的安踏會走得更好，更遠。
G. 急！！銳步在中國的影響力怎麼樣銷售呢
銳步是一個很牛的品牌 在歐洲一帶 銳步的知名度絕不亞於耐克 阿迪 但是因為在中國沒有市場 所以有點不景氣 中國人只知道耐克 阿迪 很少有人知道銳步 加上阿迪如今把它收購 更是雪上加霜了 銳步曾經在中國也風靡過一時 但現在正走向死亡 這個品牌能不能在中國立足 就要看造化了 樓主開這個品牌的話 從收益來講 估計還比不過中國人自己的特步呢 至少在中國就是如此
H. 銳步公司發展史
銳步公司
全球總部
Reebok International Ltd.
1895 J. W. Foster Boulevard
Canton, MA 02021
781-401-5000
銳步國際公司概述
REEBOK前身的總部設於英國。一百一十多年來，專業運動產品形象結合著多屆的奧林匹克運動會，涉及全球的多種運動賽事。銳步國際有限公司是享譽國際的著名體育用品公司，專注於設計、推廣及銷售體育和休閑服裝/鞋類及運動器材，它屬下的知名品牌有：銳步（Reebok）、Rockport、Greg Norman及以Polo Ralph Lauren商標生產的鞋類產品。銳步並獨家開發，生產及製造所有NBA專屬籃球鞋系列，並於2003年10月，與中國球星姚明簽訂了商業贊助合同。
躍霸上海國際貿易有限公司是銳步國際公司在中國成立的合資企業。以上海市為中國總部，並於北京及廣州成立辦事處。負責中國獨家開發，商場推廣及營銷銳步產品。結合專業運動和時尚休閑，針對年輕的消費群，將喜愛體育運動，科技和音樂的年輕人連接在一起，為本公司品牌定位。躍霸（上海）國際貿易有限公司在其成立後不久便推出此類涉及范圍廣泛的市場推廣活動，如姚明杯籃球比賽，馬拉松賽跑，中國賽推廣等。體現了躍霸公司充分的信心與決心，同時也體現出銳步對於中國市場及消費者的一貫重視。
1895年，Reebok的創始人約瑟夫 福斯特，是一位英國的短跑愛好者, 他希望能有一雙帶釘跑鞋，但由於當時他的財力及資源的睏乏，使得他自己製造出一雙以自己名字命名的「福斯特跑鞋」。 1900年，福斯特進一步改進他的技術建立自己的生意，為當地的體育愛好者提供手工製造的跑鞋，消息被廣泛傳播，這種跑鞋被普遍接受，並占市場領導地位，這種「福斯特」釘鞋從此給與短跑帶來了歷史性變革，延用了50年。 1904年，福斯特釘鞋幫助愛佛舒特進入職業生涯的高峰，在1908年格來斯哥的比賽項目中創造了三項世界紀錄，福斯特充氣式跑鞋給奧林匹克運動會及職業體育運動帶來了很大的促進，福斯特也發展了自我測試表來為跑步者提供最佳舒適度。 1933年，老福斯特去世，講他的事業留給他的兩個兒子：詹姆斯和瓊。 1938年，霍馬斯參加澳大利亞國家比賽，穿著福斯特釘鞋創造了100碼及220碼的紀錄。 1958年，隨著時間的推移，福斯特公司在不斷擴展，並且向著體育運動的其他領域發展， 福斯特的孫子，也加入了公司，同其他家族成員一起，繼續為優秀運動員創造更舒適的運動鞋，並且集中致力於設計出更加輕捷的運動鞋以提高運動員成績。創始人的另外兩個孫子約瑟夫與傑夫瑞在服役後頁回到了英國波頓和公司一起發展。他們從自身出發建立了綜合的公司，最初叫麥柯瑞足球鞋業公司，後來命名叫Reebok(非洲羚羊)
I. 銳步的主要銷售地區
呵呵，我也一樣~~~
不過我因為喜歡艾弗森才買銳步的，別人認不認得出來是一回事了~
年輕人穿得多~
J. 銳步為什麼不重視中國大陸市場。最為一個世界第三運動品牌，為什麼對大陸市場如此冷漠
銳步品牌到今天為止在世界范圍內的表現還是非常不錯的，在中國做不好的原因主要是有以下幾點：
一：在阿迪收購銳步之前，在中國是由代理商運作，不像耐克阿迪那樣由國際公司在中國直接設立獨資公司自己運作，這在重視程度上就已經輸了一步。
二：既然是代理商，追求的一定是利潤，並且是短平快，如此以來 就 很難有長遠的發展眼光，戰略及其布局，單純追求短平快，其結果可想而知。
三：在中國用姚明做代言人顯然是個巨大的敗筆，中國人其實一直有個特點（尤其是運動品牌方面），那就是對自己人不敢興趣，自打姚明做代言以後，很多新生代居然以為這是個國內的山寨品牌。
四：阿迪收購以後，原本是想利用銳步在籃球領域的優勢來彌補自身的缺陷，從某種方面來說，吸收了銳步的長處以後並不急於去發展，也等於消滅了一個競爭對手（這屬於我個人猜測）。
以上回答希望對你有幫助！