家得寶市場營銷分析

⑴ 聯想電腦公司的商業運營模式和營銷模式

聯想領導談聯想
在2004年底收購IBMPC業務前的連續五年，聯想的主要競爭對手（戴爾）的市場份額與利潤率不斷擴大。聯想集團總裁楊元慶帶領團隊進行深刻地分析和調查，最後得出結論，將PC客戶分為關系型和交易型。

關系型客戶就是指那些大型的、中型的商業客戶，比如政府部門和大中型企業，是長期合作夥伴；交易型客戶主要的就是通過銷售渠道、代理商，到達廣大的個人消費者和中小企業，對這些廣大的消費者來說，他們買的就是一台，買的是具體機器。一個要求按客戶要求量身定做；另一個則是產品推動銷售。

聯想擅長交易型，而IBM則擅長關系型，二者正好形成了優勢互補。雙運營模式在兩個季度之後就卓見成效。2005年全年銷售份額高達30%。

柳傳志說：「這次變革的成果一直到今天還在享有，而且我們加大力度推廣到全世界去。」

成功案例惡：
聯想大客戶行業案例系列一 家得寶案例

從1999年開始，原家世界家居就開始使用聯想PC產品。到目前為止，家得寶一共保有1000多台PC機，幾乎全部都是聯想產品。

家得寶的信息化選擇

家得寶(天津)商業有限公司是一家經營建築裝飾、裝修材料及相關商品的大型專業倉儲式自選連鎖超市，其前身是家世界家居建材超市連鎖，2006年末，全球最大的建材家居零售企業美國家得寶公司對家世界家居進行了收購。隨著家得寶開始將中國作為其亞洲地區業務拓展的重點，家得寶在中國的業務不斷拓展，目前，其業務已經遍布天津、西安、北京、青島、沈陽、鄭州等多個城市。

管理系統保障業務高速運行

有意思的是，家得寶收購家世界家居後，並沒有放棄使用家世界家居原有的信息系統，而是仍然沿用家世界原有的信息系統架構。早在1996年家世界家居創建伊始，公司就決定建立符合本行業未來發展的IT架構，以適應不斷變化的業務需求。根據集團制定的「集束式發展」戰略，家世界購置了一套專門的零售業管理軟體——美國JDA軟體，希望公司從一開始就能夠繼承和發揚國際先進的零售業企業經驗，從商品管理、店面操作、空間品類管理、客戶數據等各方面規范企業的業務流程，有效解決管理控制、管理效率、運營風險、客戶跟蹤等問題，將公司主營業務流程迅速整合起來。

硬體保障彰顯聯想PC精彩

對於家居連鎖企業而言，保證低成本運營是企業生存的關鍵，但在家得寶還是家世界家居的時候，企業在IT設備的選擇上就從未單單考慮成本，最優的性價比是他們采購IT設備時最主要考慮的因素，因此，在家得寶，一些小型機和伺服器，主要是IBM品牌。而PC機，則幾乎百分之百是聯想品牌。

從1999年開始，原家世界家居就開始使用聯想PC產品。到目前為止，家得寶一共保有1000多台PC機，幾乎全部都是聯想產品。

談到采購聯想產品的原因，任慶峰表示，公司之所以多年來一直堅持采購聯想PC，主要是基於品質和服務的考慮。長期以來，聯想PC一直以品質為立身之本，而聯想服務在國內更是有口皆碑。家世界在全國有多家連鎖超市，而聯想的售後服務網點則遍布全國，服務支持非常到位。現在，作為聯想集團的大客戶，家得寶還享有聯想為大客戶提供的特殊高級別專門服務，比如支持產品定製生產，以及唯一的專線鎖定服務。

也正因此，雖然作為全球最大的建材家居零售企業，家得寶與全球主要PC供應商都簽有采購合同，家得寶相關負責人也向任慶峰提起過PC采購品牌問題，但當任慶峰將多年來使用聯想PC的感受向他作了詳細介紹之後，這位負責人改變了自己的想法，當然，令他改變想法的另外一個原因是，收購IBM PC後，聯想已發展成為一家擁有國際化背景的跨國企業集團。

聯想集團是創新的國際科技企業，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為國際個人電腦市場的領先企業，聯想開發、製造及銷售先進的、可靠的、高質素的個人電腦產品，並提供相關的增值服務，為全球客戶提供更好的方案，去提高生產力和競爭力。聯想成功的基礎是讓客戶實現他們的目標：工作高效、生活豐富多彩。

⑵ 家得寶的發展歷程

1979年，家庭百貨商店在亞特蘭大成立。
1980年，首次開展產品知識技能研討會。
1981年，家庭百貨公開發行股票，首家佛羅里達店開業。
1983年，在亞利桑那州開設分店，並建立了計算機校驗系統，同年開始發行內部雜志。
1984年，家庭百貨公司的股票在紐約股票交易市場上市。
1985年，公司的產品進入加利福尼亞市場，建立了西海岸銷售處。
1986年，銷售額超過10億美元，建立了第一家超大規模（佔地面積達140，000平方英尺）的商場。
1988年，銷售范圍擴展到美洲東北部市場。
1990年，公司捐獻社會公益事業的資金超過18億美元。
1992年，公司資助美國奧林匹克隊，耗資40億美元
1995年，獲得President'spNationalpCommunitypService獎項。公司用於慈善事業的資金超過80億美元。
1996年，公司出資資助亞特蘭大運動會。1月16日公司的第500家商店正式開業。
1998年，在聖地亞哥開設了第一家零售店。同年榮獲了優秀企業服務獎。
2012年，公司決定停止大型家居建材零售超市業務，與此同時展開新型業務探索與發展。
2013年，家得寶品牌專賣店陸續開業。
企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第四十四。

⑶ 家得寶在華投資失敗原因

家得寶在華六年抄經襲營當中，在扣除增值，以及巨額的房租、人力成本、電費等運營成本並分攤總部費用後，盈利空間十分有限，聘請高價高管是人力成本上升的主要原因之一，而高管人員的管理能力並沒有相應的凸顯。人力成本上升，利潤卻不見上升，經營成本不斷上升。處於盈虧邊緣的門店，加上居高不下的經營成本，這讓家得寶美國總部感到不滿，因此盡快關店成了收緊戰線的對策。奉行美國大倉儲賣場文化的家得寶在中國市場上明顯水土不服，始終在盈利與虧損之間掙扎，四年內連換三任總裁，仍然沒能挽救在華發展失敗的最終命運。

⑷ 家得寶怎麼會倒閉呢請學經濟學或者管理學的童鞋們踴躍回答。

國內房地產持續低抄迷，有個狀況是有價無市，空置率居高不下中高端裝修就不行。而且家得寶的建材不適合一般包工隊采購，因為明碼標價，沒有油水，這樣銷售就不行。再一個可能美國家得寶上層可能得知什麼關於中國的政策消息，不利於外資企業，所以突然決定撤資。

⑸ 家得寶是哪個國家的 家得寶退出中國原因分析

家得寶即美國家得寶公司。為全球領先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商，家得寶遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地區，連鎖商店數量達2234家。
家得寶全面退出中國市場原因深度分析
2007年，家得寶以9億元人民幣收購了家世界建材超市中國的所有12家門店，由此涉足中國市場。
收購家世界家居的「後遺症」
有媒體報道，家得寶在收購家世界建材超市時，只是收購了店內商品及其經營權，物業則被家世界賣給了陽光地產。家得寶12家門店中的9家同屬於陽光地產。換句話說，家得寶的9家門店都需要租用。據知情人士透露，當時業主剛剛從家世界手中買下物業，家得寶時任中國區總裁陳耀東沒有處理好與業主的關系，雙方發生沖突，陳耀東因此離職。
「高價空降」、經營成本太高讓戰線「收緊」
有媒體報道，2008年，家得寶青島店銷售額是9967萬，按照平均毛利率18,毛利潤近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元，以及超過500萬元的房租、人力成本、電費等運營成本，並分攤總部費用後，盈利空間有限。據家得寶內部人士透露，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他在華門店均處於虧損狀態，即便是處中上游的青島店，也在盈虧線邊緣。
聘請高價高管是人力成本上升的主要原因之一。家得寶在收購家世界家居的同時，不僅保留了原有的員工。還高薪聘請了高管人員，而高管人員的管理能力並沒有相應的凸顯。人力成本上升，利潤卻不見上升，經營成本不斷上升。
盈虧邊緣的門店狀況，居高不下的經營成本，讓家得寶美國總部同樣不滿意，盡快關店成為了收緊戰線的對策。
DIY家居建材理念 消費者「不買單」
家得寶在美國成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面實行，家得寶是家裝改建業DIY的鼻祖。根據不同地區的市場特徵和新的消費需求，家得寶在美國各州的中心城市開設了以設計為主導，以BIY（自己買建材，請專業人士施工）為特徵的品牌集約的EXPO（展覽會）設計中心店。在紐約、芝加哥等大的商業城市，針對高檔公寓房客戶、生活節奏快的白領人士和城市時尚消費群體，家得寶開設了結合綜合倉儲與設計中心特點的新型門店。這些門店更注重設計，運用很多「展覽會」中的要素，注重實用的建材基礎類商品，以品類集約的方式展現。而倉儲式大賣場要素的運用，使得精緻的門店透出新經濟時代的時尚感，體現了家得寶注重服務的營銷理念。
但對於動手能力不強的中國人而言，要想完全實現家裝的DIY,顯然是不現實的。中國消費者進行家裝時，需要的是全程的服務，包括送貨、安裝、使用、售後。這顯然與美國、歐洲消費者有著本質不同的消費習慣。
全球采購優勢無法突出
家得寶的另一大優勢就是全球采購。全球采購能夠極大地降低成本。可這一點在中國卻無法實現。原因很簡單，中國的家居建材商品是種類最多，也最便宜的。中國的建材商品不斷走出國門，很大程度上靠的就是低廉的價格。而家得寶所賴以成功的全球采購優勢在中國卻成為了其劣勢。家得寶中國要想實現全球采購的主要原因，並不是降低成本，而是給中國消費者更好的商品。

⑹ 家樂福、沃爾瑪在我國2007年的年銷售額和市場佔有率分別是多少

雖然當事方行事低調，但因為全部金額可能涉及10億美元，所以此事還是被譽為「中國零售業的第一大並購案」，引起了業界的眾多關注。

業界人士擔心，沃爾瑪——好又多將成為國內規模最大的零售實體，盡管短期內在營業規模方面還不至於占據國內零售業主導地位，但很有可能掌握零售行業采購價格的話語權。在外資大鱷布局中國的趨勢日益明顯的形勢下，國內有關部門不能再「心中無數、研究不夠、調控乏力」，亟須建立符合國情的並購行為評價體系和評價標准，並盡快出台《反壟斷法》，約束大零售商可能的壟斷行為。

零售業並購戰已日趨白熱化

「沒有一個國際零售企業會忽視或輕視中國這個巨大市場。」法國家樂福華東區公共事務總監於劍這樣評價中國市場在零售商心目中的地位。

來自商務部的數據顯示，去年12月，零售業經營額增長幅度達到16%以上，位居十大流通業之首。商務部預計，2006年全社會消費品零售總額將實現十年來最大增幅，2007年可能再增長13%，消費品零售總額有望達到8.6萬億元。

剛剛過去的2007年春節黃金周，中國消費市場再創紀錄：全社會消費品零售總額2200億元，同比再增15%。中國市場消費力正以史無前例的速度生長，「80後」一代將成為支撐中國未來幾十年消費規模擴張的重要群體。受此激勵，中外資零售業為爭奪市場資源而展開的兼並擴張，也已經進入白熱化狀態。

2005年7月，控制著百安居的英國翠豐集團宣布收購全球第四大建材零售商「歐倍德」的中國業務，拉開新一輪密集的外資搶灘零售市場大戰。

此後的2006年，並購大戰風起雲涌：1月，法國家樂福與中國台灣「樂購」接手劉永好旗下的「樂客多」位於上海、南京等城市黃金地段的7家門店；5月，北美最大的消費電子零售商「百思買」，以1.8億美元收購國內第四大家電連鎖商江蘇「五星電器」51%的股權；12月，美國「家得寶」1億美元收購國內三大建材超市品牌之一的「家世界」。幾乎同時，英國TESCO以3.5億美元增持「樂購」40%股權，從而達到了對「樂購」90%的絕對控股……

2006年內資零售巨頭也不甘其後，在資本積累初步完成的同時，並購與拓展也開始提速。典型的案例是北京零售商物美集團貫穿全年的收購步伐：去年2月，「物美」斥資3.7億元收購北京超市連鎖企業美廉美。兩個月後，「物美」重拳出擊西部，以1.7億元收購西北上市零售企業新華百貨( 23.00,0.45,2.00%)。9月，「物美」再斥資12億元收購江蘇時代超市50%股權。至此，物美在全國的門店數量增加近100家。

一份來自安永的最新分析報告稱：中國零售業並購浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業整合度僅有20%，遠遠低於其他發達國家和地區。而中國零售100強企業的市場佔有率僅為10%，市場呈嚴重分散狀態，需要強大的整合力度。

然而，簡單的規模擴張遠不是零售商健康發展的全部內容。在中外資零售業大舉並購、拓店的同時，零售商虧損、關店的消息也隨之傳來，業內人士對零售業發展的隱憂浮出水面。

業內人士預測，沃爾瑪收購好又多35%股權，勢必引發新一輪的兼並擴張浪潮。就在沃爾瑪宣布收購好又多的同時，來自馬來西亞的零售品牌百盛商業稱，2007年將於中國市場再開五家大型購物中心，「為實現經濟增長平衡，中國經濟重心將進一步從投資及出口向國內消費轉移，特別在可支配收入急增的情況下，零售業將成為強勁經濟表現的主要受惠者。」百盛集團稱。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中指出，「全球化不是你想不想要的問題，而是你什麼時候要的問題」。對內地的零售企業而言，今天零售業的全球化浪潮也不是本土企業想不想要的問題，而是能不能正視如何應對的問題。

沃爾瑪與好又多漸進式姻緣

在白熱化的零售業並購浪潮中，沃爾瑪與好又多的「聯姻」傳聞已有3年之久。然而，到2006年底，當時雙方的有關部門仍然低調回應，解釋「這只是傳言」。

好又多的主要股東誠達集團是首批到大陸投資的台資企業，在內地的投資總額現已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業，投資好又多超市只是其中的一個多元化產業。

業內人士指出，誠達集團投資「好又多」從一開始就註定了其要「賣」的結局。初期，為了搶占網點資源，「好又多」自1997年在廣州開設第一家店以來，在國內34個城市「跑馬圈地」共開設了107家門店，擁有員工31000多名。根據商務部公布的2005年連鎖企業經營情況統計表，「好又多」位居第十五名，年銷售總額132億元，成為內地連鎖分店數量最多的外資商業企業。但由於「好又多」開店初期就一味追求數量，造成門店面積有大有小、經營質量參差不齊、產權關系復雜等問題，門店數量雖然最多，但利潤卻相對較差。

知情人聲稱，好又多的總體發展思路就是，在中國內地迅速開店，占據有利的商業旺地，然後尋求被並購後獲利退出。「這在整個零售業界已經是公開的秘密」。

雖然好又多董事長於曰江曾一再表示「在內地的投資是為了做一番事業」，但業內人士的分析也趨同於前述內部人士觀點，他認為，投資連鎖賣場是台灣人在新興市場培育的一顆「金蛋」。「他們先進入內地開設連鎖超市，等到市場成熟後，再把大規模連鎖超市網路高價出售給外資巨頭，以賺取豐厚的利潤。」這位分析人士說。

早在2002年末，業內就曾傳出家樂福將收購好又多的消息。到2003年初，更有消息稱，好又多銷售隊伍可能與家樂福銷售隊伍合並。其時，關於好又多將被家樂福收購的傳聞一度鬧得沸沸揚揚，成為2003年零售行業的一大看點。

到2004年底的「出售」版本中，主角從家樂福換成了沃爾瑪，有傳言稱，沃爾瑪與好又多有買店協議。雙方約定，一旦好又多開滿100家門店，便進行整體收購。

事實上，從首次曝出收購傳聞之際，「好又多」方面對外界就從沒有承認過自己要出售的消息。不過，有意思的是，否認得越厲害，傳聞反而越多，媒體的興趣也越大。而且，幾乎是每隔一段時間，有關「好又多」將被並購的消息就會周期性地「喧囂」一陣。

據介紹，沃爾瑪前期提出第一階段只是收購好又多31家直營店，而這是好又多最優良的資產，剩下的門店將會使好又多陷入進退維谷的境地，最終的結果使雙方陷入談判的僵局。

從今天的結果看，沃爾瑪看似做出了巨大的讓步，事實上它使用了「以退為進」的策略。該策略既是其「漸進式策略」的延伸，同時又保證了「進可攻，退可守」。主要體現在三個方面：其一，既然好又多不願單獨出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購產權不清的門店，那麼沃爾瑪暫不提收購門店，以收購股權的方式同樣可以達到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。其二，「好又多」必須對其非直營店的產權進行清理、整改，清理整改完成後，沃爾瑪才會增持至控股或100%收購。這里包含了兩層意思：首先，「好又多」的整改成果必須得到沃爾瑪的認可；其次，沃爾瑪可能全部收購，也有可能只是增持到控股。其三，沃爾瑪第一階段只是收購了「好又多」35%的股權，後續收購期有3年之久，如果出現意外，沃爾瑪即使退出也不至於遭受太大的損失。

沃爾瑪一位人士透露，股權轉讓完成後，「好又多」將保持名稱不變。雙方合作後的第一步，是成立一個團隊對「好又多」的各個門店進行評估，探討資源優化的具體方案，包括門店協同，在商品采購、物流配送等方面進行整合等。

據《南方都市報》報道，由沃爾瑪首席行政長官孟永明領銜的一支評估團隊已經進駐「好又多」，並由孟永明擔任「好又多」首席運營官。但目前尚未有「好又多」人員參與到沃爾瑪的團隊中。

好又多集團董事長助理、新聞發言人何德來拒絕向記者透露收購金額和未來增持的時間表。而此前《華爾街日報》等媒體報道，沃爾瑪的出價在10億美元左右，最終將在3年內100%控股。

業界認為，這項並購對雙方都是「各取所需」。在去年年底之前，沃爾瑪新開店鋪仍受到相關政策約束，收購「好又多」將獲得優質網路資源，擴大市場份額，使其在華門店數量一舉超過長期領先的最大對手家樂福。

沃爾瑪中國十年謀變

沃爾瑪無疑是世界上最強大的公司，據2007年4月27日德勤會計師事務所發表的2006年全世界零售業調查報告指出，沃爾瑪(Wal-Mart)2004年到2005年的營業額是2870億美元，業務規模是最接近競爭對手法國超市集團家樂福(Carrefour)的3倍。

在更加細分的行業：普通商品和雜貨零售，沃爾瑪的銷售額超過了其主要競爭對手Target、Sears、 Kmart、 J.C. Penney、Safeway和Kroger銷售額的總和。

然而，近年來沃爾瑪在亞洲市場的情形不容樂觀，先後退出了日本、韓國、印尼、香港等市場。因此，德勤的報道還指出，在中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場的業務是否成功，將直接挑戰沃爾瑪的領導地位。

沃爾瑪1996年進入中國，並定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。以後，沃爾瑪立足於深圳，堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。但因過於謹慎，使其長期以來禁錮於華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。

銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額，名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外， 2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對於連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2800多億美元的全球銷售額明顯不相稱。

沃爾瑪進入中國市場10年，但錯失許多發展良機。2005年之前，出於對民族零售業健康發展的保護需要，中國政府曾經對於外資零售業進入中國在股權、地域和數量三個方面進行了嚴格限制。2005年起，外資零售企業的擴張速度加快，截至2007年年初，沃爾瑪在中國市場擁有的門店增至73家，其中68家購物廣場、3家山姆會員店和2家社區店，但這一數據遠遠低於其競爭宿敵家樂福在中國的93家門店。加之零售業的優質網點資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國市場乃至亞洲市場的戰略目標實現顯得遙遙無期。

業內人士認為，沃爾瑪在中國市場的表現，與它世界五百強之首的地位不太相稱，如果說，早期沃爾瑪的中國戰略還比較謹慎，那麼，在中國這個世界上發展最快的零售市場面前，選擇並購這一更為靈活的方式來加快擴張速度是明智的舉措。

分析沃爾瑪進入中國10年的路線，業內專家認為，沃爾瑪在中國開店的策略正在做新一階段的調整，之前是以商業地產的模式進行，比如在北方和大連萬達合作開發，而在深圳和深投資聯合開發項目，這種推進模式是國外成熟商業地產的操作手法，但是發展速度慢。

所以，進入新一階段，沃爾瑪首要解決的就是店面覆蓋面的問題，而收購成熟的店可以有效解決這個問題。這從沃爾瑪更換中國區總裁已經透露了這個信號。分析好又多107家店的店址，可以清楚地看到，好又多開店最多的廣州和成都，正是沃爾瑪中國開店版圖的空白處。

「網點布局是超市品牌在中國市場贏利的最重要影響要素。」 商業地產及商業運營分析師林戈稱，這不僅體現在商業氛圍和消費水平的支持上，也體現在市場佔有率對供應商的吸引力上。「家樂福在上海古北、碧雲、世紀公園和陸家嘴( 26.47,2.01,8.22%)四大消費中心擁有三家分店，為其在上海的收益做出了巨大貢獻。相比之下，沃爾瑪上海布局遠沒有這樣成功。」一位商業分析人士介紹，「這和兩大品牌進入市場的時間有關。」

另外，因渠道佔領的程度不同，超市品牌與供應商的博弈也形勢各異。「目前，超市盈利的重頭除了銷售收益外，還有供應商進場費，甚至供應商貨物占款。這意味著網點越多，供應商對其依賴性越強，進場費越高。」林戈介紹。「多種因素推動下，在中國市場網點優勢不強的沃爾瑪很可能通過收購現有超市品牌的方式接手現成物業，快速達到擴張網點布局的目的。」

沃爾瑪第一階段收購好又多35%的股權，據悉收購金額約2億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價格才不到6億美元。總之，不論後期結果發展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多1/ 3以上的股權，佔到了資金上的優勢。

時間上，沃爾瑪獲得了35%的股權，暫時至少可以穩住好又多，但在外界看來，好又多已經貼上了沃爾瑪的標簽，以後除了賣給沃爾瑪，好又多不可能再賣與他人；另外，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購的要求，沃爾瑪就不會履行其收購剩餘股份的義務，時間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪。至於後期的交易金額，恐怕還有待商量。

⑺ 家得寶是怎樣用戰略發展自己的競爭優勢的

偉大的原世界第一大公司美國通用電氣的三大首席執行官之一的納德利先生，回既繼承和發揚答了全模塊集成發展的超高效率的產品和組織原則，又刻意追求適用市場需求的產品組合的本地需求供給。

在對美國市場的最精神理解之上，把全球500強最大的家用品和建築用品超市，帶到最高的巔峰境況。

⑻ 根據《市場營銷學》中的理論，選擇專業化的企業有哪些

市場集中化：
日本尼西奇（日本尼西奇起初是一個生產雨衣、尿布、游泳帽、衛生帶等多種橡膠製品的小廠，由於訂貨不足，面臨破產。總經理多川博在一個偶然的機會，從一份人口普查表中發現，日本每年約出生25O萬個嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年需要 500萬條。於是，他們決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業化生產。一炮打響後，又不斷研製新材料、開發新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界 70多個國家和地區，成為聞名於世的「尿布大王」。）
企業選擇一個細分市場，集中力量為之服務。較小的企業一般這樣專門填補市場的某一部分。集中營銷使企業深刻了解該細分市場的需求特點，採用針對的產品、價格、渠道和促銷策略，從而獲得強有力的市場地位和良好的聲譽。但同時隱含較大的經營風險。

產品專業化：
美國家得寶公司（home depot）全球最大的家居建材零售商，美國第二大零售商。成立於1978年。銷售各類建築材料、家居用品以及草坪花園產品，並提供各類與之相關的服務。
這個估計找的不對，因為產品專業化主要就是生產單一品種的商品，但是銷往全國各地乃至全世界各地，這個公司的模式有點像一體化了。我實在找不出來了啊。。據說有個只生產飲水機的公司，可是我找了半天也沒有隻生產飲水機的啊

市場專業化：這個比如說是4s店。經營汽車銷售與售後，針對的是有車一組或者潛在具有購買力和購買慾望的群體。比如奧迪、豐田、賓士、紅旗等等啊
市場專業化是一種越來越重要的專業化類型。銷售人員被分配給指定的顧客，並且要滿足這些顧客的所有需求。它經營的產品類型眾多,能有效地分散經營風險.但由於集中於某一類顧客,當這類顧客的需求下降時,企業也會遇到收益下降的風險.

市場全面化：美國的IBM公司在全球計算機市場。
市場全面化是指企業生產多種產品去滿足各種顧客群體的需求。一般而言，實力雄厚的大型企業在一定階段會選用這種模式。

選擇專業化：例子。。我吐血啊，找不到。本來我對企業管理財經這方面的知識就匱乏的很，只是當年的市場營銷老師不錯，我就聽了點。我覺得既然書上提了應該都有舉例啊，要不你換個教材看看。每個學校的教材都不一樣，你找找電子書看看。定義在下面你看看。自己動腦筋想想看~~
選擇專業化指企業有選擇的同時進入幾個細分市場，為幾種不同的消費群提供各種不同的產品。

⑼ 家得寶為何敗退中國市場

據知情人復士透露，家得寶制進入中國市場以來經營狀況並不理想，其中有些店年銷售額不足1億元，每年虧損上千萬元。對於此次家得寶或將退出中國市場的消息，業內點評，「水土不服，沒有針對中國市場做出調整，仍照搬國外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因」。

⑽ 中國家居業的十大排名，他們的年銷售額分別是多少

2015年十大傢具排名：

1

百安居B&Q：年銷售額104億

百安居（B&Q）隸屬於世界500強企業之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是世界領先的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團是英國倫敦交易所上市公司，《金融時報》百強指數股，為歐洲最大的非食品專業零售投資集團。

1969年，理查德布洛克（Richard Block）和大衛奎爾（David Quayle）在英國南安普敦市港林路創建了第一家商店，商店的名字以兩個人姓氏的頭一個字母組成，B&Q從此就誕生了。

翠豐集團旗下擁有眾多著名零售品牌，如B&Q, Screwfix, Castorama, Brico Depot, 並在英國、法國、波蘭、中國、土耳其、俄羅斯、西班牙都有商店。翠豐集團還以21%的股份參股德國領先的DIY倉儲零售商Hornbach，並與其結成戰略聯盟，在歐洲開設了120多家門店。翠豐集團在全球8個國家擁有超過820家連鎖店、近7萬名員工，形成了一個完善的裝飾建材營銷體系。

1969年，B&Q在英國的南安普敦市（Southampton）成立。經過40年的成功發展，B&Q在英國本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。

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東方家園：銷售額突破100億

東方家園是中國最大的家居建材連鎖企業之一。1999年8月，東方家園首家門店麗澤店在北京開業，經過9年的發展，已經在北京、沈陽、成都、西安等16個城市擁有25家直營店鋪，營業面積超過100萬平方米，位列中國連鎖企業百強前茅， 成為中國本土最為出色的裝飾建材家居零售企業。

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宜家IKEA:宜家中國2014財年的銷售額是88億人民幣

宜家歷史始於1943年瑞典，宜家創始人英格瓦•坎普拉德當時只有17歲。自那時起宜家集團已發展成為一個在全世界40個國家/地區擁有127,800個員工，年銷售額212億歐元的大型零售企業。

宜家提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。這是宜家所做的一切事情——從產品開發和采購，到我們在全世界的宜家商場如何銷售我們的產品——的中心思想。

以高價格製造優質產品，或者，以低價格製造劣質產品，任何人都可以做到這一點。但是，以低價格製造好產品，你必須找到既節約成本又富有創新的方法。這是宜家自其在瑞典斯莫蘭起步之日起始終不渝的追求。最大限度地使用原材料和與人們的需要和品位相符的生產方式，這意味著我們的成本低廉。

我們的理想和商業理念：在宜家，我們的理想是為大眾創造更美好的日常生活。我們的商業理念是提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。

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紅星美凱龍:2013年紅星美凱龍的商戶銷售總額或將突破600億

紅星美凱龍自1986年創業以來，始終以建設溫馨、和諧的家園，提升消費者的居家生活品味為己任，至2010年7月，紅星美凱龍已在北京、上海、常州、天津、南京、無錫、揚州、徐州、連雲港、長沙、重慶、成都、南昌、西安、杭州、桐鄉、鄭州、蚌埠、合肥、石家莊、洛陽、鹽城、沈陽、包頭、淄博、崑山、深圳、衢州、貴陽、銀川、佛山、泰興、秦皇島、鄂爾多斯、南通、常熟、南陽、青島、柳州、泉州等城市開辦了66家商場。2009年銷售總額突破313億元，成為真正意義上的中國家居流通業第一品牌。

創業24年來，紅星美凱龍始終秉承「一絲不苟，食信譽為生命；勤奮務實，視今天為落後」的企業精神，積極實施「品牌市場全國連鎖化經營」，篩選品牌、質量和服務均讓顧客滿意的廠商進駐，追求廠商品牌與紅星美凱龍一同提升。紅星美凱龍在中國家居業首創了「所有售出商品由紅星美凱龍負全責」的誠信創舉，為中國傢具建材市場的發展與繁榮作出了創造性的貢獻。

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居然之家:銷售額超過300億元

北京居然之家投資控股集團有限公司成立於1999年3月份，是由全國華聯商廈聯合有限責任公司、北京中天基業投資管理有限公司等33位股東共同投資設立的大型國有控股股份制企業，注冊資本8100萬元人民幣。公司主要經營范圍是投資開辦以"居然之家"為統一字型大小，為顧客提供裝修設計、裝飾材料、傢具、家居用品及飾品等"一站式"服務，融家裝設計中心、傢具建材品牌專賣店、建材超市、家居商場等多種業態為一體的大型家居建材主題購物中心。

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集美家居:2014年收入41億元

創建於1984年的北京集美家居市場集團有限公司是京城最大的家居企業集團之一，總營業面積50萬平方米，囊括了傢具的製造、經營、傢具的市場展銷、建材、裝飾品展銷及家裝設計施工、字畫藝術品交流和窗簾布藝展銷等，形成了「一站式購物」的「泛家居」產業集團。公司旗下，擁有定慧橋集美傢具建材城、大紅門集美家居大世界、集美家居廊坊店、集美家居北苑店、大興榆垡集美傢具公司、集美建築工程裝飾公司、迅雷建築材料公司、美晶廣告公司、建築隊以及佔地30000餘平方米的榆垡集美傢具生產基地等企業，超大的規模，優質的服務已經將集美打造成了北京最大的家居建材流通基地。目前，集美正在進行一些列的擴張發展行動。2008年6月，集美與天津津蘭集團達成合作進駐天津津蘭國際商貿中心，獨資開發集美天津項目，15萬平米高檔家居賣場將於2009年底完成主體工程，2010年正式營業，建成之後的集美天津店將構建天津市場單體最大的高檔家居賣場。2009年十.一集美家居北苑店正式開業，從籌備到到開業45天的時間創造了又一個集美速度的神話。此外，集美利用經濟危機的機遇，已然把發展的觸角伸到了國外，位於法國巴黎大區的「集美家居法國項目」也正在如火如荼的進行之中。

多年來，集美集團已經形成了清晰而正確的發展戰略思路，企業擁有成熟而富有經驗的領導團隊，有一整套完整嚴密的運行機制，以及嚴格的管理制度，通過了ISO9001和ISO14001國際質量、環境管理體系認證。

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樂華梅蘭LM：不詳

來自法國的樂華梅蘭集團始創於1923年，由阿爾道夫·樂華先生和蘿絲·梅蘭女士在法國北方的里爾市開辦了一家倉儲店，銷售一戰後美軍留下的剩餘物資，「樂華梅蘭」由此誕生。樂華梅蘭與先其一步在京開店的法國歐尚超市集團同屬穆里葉家族，繫世界500強企業，該集團旗下擁有15個大型國際零售集團，除樂華梅蘭、歐尚之外，還有迪卡儂體育用品連鎖店、連鎖餐廳、連鎖服裝店等等。

目前，樂華梅蘭已發展成為世界第四、歐洲第二大跨國裝飾建材零售集團，現已在全球近十個國家開設700餘家連鎖店，在法國、西班牙、波蘭、義大利、巴西、葡萄牙、俄羅斯、中國、希臘等十多個國家的家居建材市場佔有領先地位。集團現擁有36000多名員工，集團營業額在過去的五年裡翻了一番，營業額每年遞增15%。

樂華梅蘭集團旗下現有7個品牌店，分別是「樂華梅蘭」（大型裝飾建材超市）、「裝修城」、「OBI」、「AKI」（中型裝飾建材超市）、 「Weldom」、「Dom Pro」（小型裝飾建材便利超市）以及「裝修人」（裝飾建材連鎖折扣店）。完整的業態組合及成熟的經營理念使其所到之處始終處於行業領先地位：法國第一、西班牙第一、義大利第一、葡萄牙第一、巴西第一、波蘭第一……

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家得寶：2014營業收入較上年同期的194.7億美元增長5.4%至205億美元

HomeDepot於1978年創立，全球最大的建材家居零售企業，是排在沃爾瑪、家樂福之後的全球第三大零售集團。它遍布全美1800p多家連鎖店、2004年750多億美元左右的銷售額。目前「家得寶」在國內共有50多名工作人員，主要任務是在中國采購家居建材用品，並從事該行業的市場調查工作。這些工作是否為「家居貨棧」全面進入中國並開設連鎖店做准備公司業績：1999年營業收入38,434.0百萬美元.

美國家得寶公司為全球領先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商，家得寶遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地區，連鎖商店數量達2234家。家得寶連續9年被美國《財富》雜志評為「最受歡迎的專業零售商」。並在2007年美國財富500強中排名第17位，2006年全球財富500強排名第43位，同年被美國《財富》雜志評為「最受仰慕的專業零售商」第1位及「最受仰慕的公司」第13位。從1978年亞特蘭大的第一家店到今天足跡遍布全球。在美國49個州擁有1200多家店鋪，海外有133家。

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華美樂：2011兩億，目前不詳

華美樂建材超市有限公司為華美樂建材企業集團旗下公司，成立於2002年8月，是東莞本土最大的建材超市，也是廣東省最具規模的建材零售企業。華美樂擁有南城、常平、塘廈、廣州新塘4家自營超市和4家裝飾公司，致力為您提供選材、設計、施工等一站式家居服務，旨在為你締造舒適、健康的家居生活。

華美樂建材超市主要經營瓷磚地板、衛浴潔具、櫥櫃電器、門窗燈飾、窗簾園藝、油漆五金、電工電料等十大類58000種裝飾建材商品，完全滿足家居及工程裝飾的材料需求。華美樂一直以來都對本土建材超市的發展進行了積極探索，致力於為消費者提供優質的建材商品、專業高效的全程無憂服務。並以強大的規模、價格及服務優勢，連續六年雄居同業態銷售榜首，成為東莞最具品牌影響力的家居裝飾建材流通企業，同時奠定了企業在珠三角建材超市的航母地位。

客戶惠遍東莞及周邊地區萬戶家庭。關注顧客的需要，努力經營家的夢想。選擇華美樂，您將成功踏出夢想家居的第一步。在穩步發展的路上，華美樂將繼續秉承「誠信-合作-創新-執著」的企業核心理念，緊跟珠三角經濟發展步伐，為躍居中國頂尖品牌而不懈奮斗。

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好美家：具體不詳

好美家裝潢建材有限公司是一家全國性專業連鎖超市公司，在上海和武漢共有14家好美家建材大賣場。

好美家隸屬於中國最大的商業集團——百聯集團，也是中國第一家引進歐式風格的本土品牌裝潢建材連鎖超市。

好美家正以日益穩健的快速發展的腳步為中國的老百姓提供50000多種優質的建材商品，打造完美新家的設計方案。

50000餘種優質商品，一站購齊

在好美家任何一家商場都有50000餘種裝潢建材，每類商品都有我們精選的幾種品牌可供選擇，包括磁磚、地毯、廚房設備、電工電料、園藝、居家用品、五金工具、門窗型材、地板、油漆塗料、衛生潔具龍頭等。所有商品完全由顧客自己在貨架中自由選購。

好美家的運作模式以大型超市為依託，14家門店、每年幾十億的裝修的材料規模采購量，使好美家能夠以最低的價格從供應商處采購到優質的產品，並以最低的價格提供給顧客。

128道質檢流程，層層把關商品質量。嚴格的產品質量認證體系保證了好美家的商品在低價的同時具有可靠的品質。從采購到銷售，嚴守每道質量關，任何有瑕疵的商品都不會進入流通渠道。大到衛浴材料、廚房材料，小到五金配件、螺絲釘，都以完美的品質作保障。