寶潔公司的市場調查問卷

2. 關於寶潔公司旗下品牌品牌形象的調查

1.1，4，5，6，7，8，13，14，17

2.14

3.1，牙膏每天都要用

4.4，學英語課文的時候，老師講的

5.

5.1，1.潘婷 廣告專不錯
5.2 2.汰漬 市場鋪的屬很廣了，價格適中
5.3 4，暫時只需要用這個
5.4 3 洗手就好了，其他不用的
5，沒有聽過

綜合，洗發類獲勝；

6.
6.1 5 伊卡璐，好像只是香
6.2 4金霸王沒有聽過
6.3 歐樂，沒聽過
6.4 sk-2，汞事件
6.5
綜合 5，食品的勢力太小了；

7. 比較信任的，優秀了 8.5
8. 4，5
9.1
10:4
11. 2 適中
12，1 還不錯；

13. 3，廣告信才奇怪。
14，洗發水的廣告，幫寶適的廣告
15，sk-2，不了解了

16.他們做的相當的好了

這里並不是做調查的最好方法，或許在校園里發問卷調查會更好些，或者你也可以去大學生常去的社區群里找一個團體內的人讓他幫你調查。

3. 從寶潔公司尿布成功開發的案例談談企業市場營銷調研的

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

1、品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

2、銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

3、實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

4. 市場調查問卷

1．若4中選了（來1）中式快餐源，則在4後面補充問題：比起西式快餐為什麼更偏向於中式快餐：（ ）
（1） 方便快捷（2）環境舒適（3）風味獨特（4）就餐習慣（5）經濟合理（6）其它 ．
2．在可能還有其他選擇的情況下最好加上（5）其它，讓客戶有更多的選擇，更正確的說出自己的想法．

另外我覺得你的問題有很多都是建立在西式快餐過去或現在的客戶上，這是你編這問卷的目的嗎？還有很多潛在的客戶呢？對於客戶沒有消費西式快餐，為什麼？我覺得這一調查目的還不是很明顯．消費者沒有消費西餐：是他們沒有這習慣嗎？為什麼？還是在蘭州還沒有這樣的西式快餐供他們消費？我覺得這一點還不是很明顯．

因為我自己也在調查公司兼職過訪問員，這是我從其他的問卷中遷移過來的思考．希望能幫到你．

5. 寶潔公司一次性尿布開發工作在市場調研方面的啟示

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產39個產品大類，其中許多都在市場上佔領先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產品如牙膏和絲織品柔軟劑在當地市場上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％都是來自美國本土以外的市場。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

然而，盡管寶潔公司曾是行業權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關於重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應該是什麼顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發部門的同事們分開而單獨設立的。

事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個"狗拉雪橇"的方式，只有領頭的"狗"--品牌經理才能清楚地知道前方是什麼。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口味和偏好的消費者。然而，本世紀80年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結構有所改變。這些變化直接影響到品牌經理。例如，寶潔公司成立了業務項目小組，以使產品經理能參與決策，並分擔責任。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果：一個項目小組開發出一種新風味的Pringles土豆片，並改變了廣告策略，不再強調包裝設計而是強調味道，結果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監察有助於防止由於品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發現這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規格。

1987年底，公司又一次實施了組織結調整，將寶潔的產品劃分為39個產品大類，設置一個新的職位"產品大類經理"。每個產品大類經理負責一種指定產品大類的所有品牌，品牌經理負責向產品大類經理報告工作，而產品大類經理則對他們各自的產品大類的盈虧負有完全的責任。例如產品大類經理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不影響產品大類前提下用生產成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。從全局性考慮，產品大類經理還將幫助減少品牌經理相互之間的破壞性競爭。

例如，兩個洗滌劑品牌經理同時採用優惠券促銷活動，產品大類經理有權迅速及時地作出決策，並可將100萬美無公配給品牌經理們，使用一種稱為"交談卡片"的革新方式，通過此種交談而非傳統的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言："品牌經理並沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業務單位的組織結構進行裁員，以支持其各自的戰略。

除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即"產品供給經理，產品供給經理將與諸如生產、工程、特流等其他職能部門的經理合作。一位品牌經理說："我們過去沒有和生產或銷售部門保持足夠的聯系，常常是去調研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說隨你們的便，怎麼做都成。另外，產品供給經理的出現也由於受到另一個事實的刺激，即寶潔分司在引進新產品和改良產品上總是慢於競爭對手。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

日本即是一個很好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場，就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業廣告，嬰兒尿布本身也是根據美國人的喜好設計的，比起競爭對手的產品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯誤地認為，其在美國很適用的營銷戰略同樣也能在日本成功。然而，在損失了上百萬美元之後，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，接受了一些關於日本市場簡單卻又基本的教訓。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨後引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布，其設計目的是使嬰兒保持乾燥的狀態。由於日本家庭的櫃架的壁櫥的空間很小，寶潔還將其尿布改進得更薄，這樣就能裝在一個更小的盒子里出售，並要求在日本的任何經理必須學習日語、日本文化，與經銷商建立較密切的私人關系。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。

所有這些變化的結果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領先者，年銷售額很快達到10億美元的高峰。然而，如果公司應用了在拉丁美洲的經理們吸取教訓得出的經驗，在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經濟、政治問題的存在，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認識到調整市場營銷戰略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當地偏好的重要性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，並突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。但同樣的產品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

另外，在比利時和歐洲其他地方，水中礦物質的含量也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研製出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產品開發項目小組的負責人約翰·克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術。據公司國際分部預計，消費品的開發將呈現越來越少的當地化趨勢。"寶潔公司全球化營銷戰略得到了回報；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元，而在1988年還僅是72。9億美元。 參考資料：寶潔公司：面對市場變化

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