市場細分市場定位的案例

『壹』 市場細分，目標市場，市場定位三者之間的聯系

市場細分是為了劃分可能購買商品的人。如果你的產品是牛奶，首先要區分誰買牛奶(可以有不同的標准，比如男人、女人、白領、孩子等。

最初市場細分是尋找目標市場，也就是說，你更喜歡向誰銷售你的產品，例如，在市場細分之後，你發現你的牛奶在兒童市場有潛力；尋找目標市場是市場定位的前提，比如兒童市場的牛奶是營養牛奶、拼圖磚還是模擬母乳。

當然，目標市場可以更進一步市場細分，比如將兒童市場細分為不同的年齡組，並為不同的年齡組定位自己的產品。

按照消費者慾望與需求把因規模過大導致企業難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特徵的子市場，處於同一細分市場的消費群被稱為目標消費群，相對於大眾市場而言這些目標子市場的消費群就是分眾了。

(1)市場細分市場定位的案例擴展閱讀：

意義

1、有利於選擇目標市場和制定市場營銷策略。

市場細分後的子市場比較具體，比較容易了解消費者的需求，企業可以根據自己經營思想、方針及生產技術和營銷力量，確定自己的服務對象，即目標市場。針對著較小的目標市場，便於制定特殊的營銷策略。

同時，在細分的市場上，信息容易了解和反饋，一旦消費者的需求發生變化，企業可迅速改變營銷策略，制定相應的對策，以適應市場需求的變化，提高企業的應變能力和競爭力。

聯想的產品細分策略，正是基於產品的明確區分，聯想打破了傳統的「一攬子」促銷方案，圍繞「鋒行」 「天驕」「家悅」三個品牌面向的不同用戶群需求，推出不同的「細分」促銷方案。

2、有利於發掘市場機會，開拓新市場。

通過市場細分，企業可以對每一個細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比，探索出有利於本企業的市場機會，使企業及時作出投產、移地銷售決策或根據本企業的生產技術條件編制新產品開拓計劃，進行必要的產品技術儲備，掌握產品更新換代的主動權，開拓新市場，以更好適應市場的需要。

3、有利於集中人力、物力投入目標市場。

任何一個企業的資源、人力、物力、資金都是有限的。通過細分市場，選擇了適合自己的目標市場，企業可以集中人、財、物及資源，去爭取局部市場上的優勢，然後再佔領自己的目標市場。

『貳』 市場細分,目標市場,市場定位三者之間的關系

市場細分是為了劃分可能購買商品的人。如果你的產品是，首先要區分誰買牛奶(可以有不同的標准，比如男人、女人、白領、孩子等。

最初市場細分是尋找目標市場，也就是說，你更喜歡向誰銷售你的產品，例如，在市場細分之後，你發現你的牛奶在兒童市場有潛力；尋找目標市場是市場定位的前提，比如兒童市場的牛奶是營養牛奶、拼圖磚還是模擬母乳。

當然，目標市場可以更進一步市場細分，比如將兒童市場細分為不同的年齡組，並為不同的年齡組定位自己的產品。

按照消費者慾望與需求把因規模過大導致企業難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特徵的子市場，處於同一細分市場的消費群被稱為目標消費群，相對於大眾市場而言這些目標子市場的消費群就是分眾了。

(2)市場細分市場定位的案例擴展閱讀：

意義

1、有利於選擇目標市場和制定市場營銷策略。

市場細分後的子市場比較具體，比較容易了解消費者的需求，企業可以根據自己經營思想、方針及生產技術和營銷力量，確定自己的服務對象，即目標市場。針對著較小的目標市場，便於制定特殊的營銷策略。

同時，在細分的市場上，信息容易了解和反饋，一旦消費者的需求發生變化，企業可迅速改變營銷策略，制定相應的對策，以適應市場需求的變化，提高企業的應變能力和競爭力。

聯想的產品細分策略，正是基於產品的明確區分，聯想打破了傳統的「一攬子」促銷方案，圍繞「鋒行」 「天驕」「家悅」三個品牌面向的不同用戶群需求，推出不同的「細分」促銷方案。

2、有利於發掘市場機會，開拓新市場。

通過市場細分，企業可以對每一個細分市場的購買潛力、滿足程度、競爭情況等進行分析對比，探索出有利於本企業的市場機會，使企業及時作出投產、移地銷售決策或根據本企業的生產技術條件編制新產品開拓計劃，進行必要的產品技術儲備，掌握產品更新換代的主動權，開拓新市場，以更好適應市場的需要。

3、有利於集中人力、物力投入目標市場。

任何一個企業的資源、人力、物力、資金都是有限的。通過細分市場，選擇了適合自己的目標市場，企業可以集中人、財、物及資源，去爭取局部市場上的優勢，然後再佔領自己的目標市場。

『叄』 市場細分 、目標市場選擇、市場定位解決了哪些問題

所謂營銷戰來略STP是由三部組成：自 市場細分、目標市場選擇和市場定位；
市場細分就是把你產品的目標消費者按著某種條件（如年齡、性別、收入、地區等）細分成若干個細分市場，這是STP的第一部；
目標市場選擇就是根據你企業的資源和實際情況，合理的選擇你上一步進行細分的市場，結合實際情況進行取捨；
最後的市場定位，在明確你的營銷目標的前提下確定企業要在未來市場上達到的位置，以及對你的產品進行一個「定位」，通過這個定位告知消費者你產品的優質及獨特性，從而增加你的產品的競爭力，通過這個「定位」占據消費者的心智。

『肆』 舉例說明從事市場營銷,進行市場細分、目標市場選擇和市場定位對企業營銷來說是必要的

最簡單的拿寶潔的幾款產品舉例：
海飛絲的去屑專用，目標市場細分客戶是針對專頭皮屑多的客戶屬開 發的
潘婷的主張是維他命B5，目標市場是頭發營養不良的客戶
飄柔的主張是頭發要柔順，針對細分客戶是想要頭發柔順的客戶
不同的品牌主張代表不同的內容，相應的細分客戶群就出來了

『伍』 求市場細分的具體案例

從匯源果汁談深度動態市場細分 營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為ＳＴＰ市場營銷――就是市場細分 (Segmentation)，目標市場 (Targeting) 和市場定位 (Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認 為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素 (如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、 「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」， 「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

『陸』 市場細分的錯誤案例

內容較多，仔細看

最近消息傳來，上海的天價樓盤湯臣一品終於「降價處理」了，堅持了280天的無售出「記錄」之後，在無數的口水泡沫中終究揚起白旗，成為市場「失敗」的一個典型例子。

如果說湯臣一品真的失敗了，那麼它失算在哪裡呢？

在這里我還是要拿北京「星河灣」與其比較，因為這兩者有著較多的相似之處。

其一，兩者面臨的區域市場競爭狀況比較接近，都是面臨競爭結構較為單一的市場競爭格局，星河灣當初入市之時，其周邊區域樓盤價格相近，項目的創新力較低，由於彼此之間產品相似，導致了區域競爭相當激烈，這種競爭格局非常典型，特點也很突出，就是市場競爭結構比較單一，競爭對手之間產品差不多，價位也差不多，客戶的差異化選擇空間十分狹小。同樣，湯臣一品面臨的區域市場也是如此，同類同檔次的競爭項目在區域內混戰一片。

其二，兩者的競爭策略比較相似。面臨區域競爭結構單一的特點，星河灣和湯臣一品選擇同一種競爭策略，就是向上型的差異化競爭策略。星河灣的開盤價格比區域均價高出了一倍，而湯臣一品也高出了一倍，兩者都不約而同的想方設法跳出目前區域市場競爭之外，力圖成為新市場的領導者。當年星河灣開盤之時，也是備受爭議的樓盤之一，湯臣一品也不例外。

市場一致，策略一致，然而星河灣成功了，湯臣一品卻「倒下了」，為什麼呢？顯然，湯臣一品對市場細分的研究並不充分，對自身優勢存在一定的盲目高估。

其一，市場細分有效性中第一個前提是細分市場的容量要足夠大。這一點星河灣顯然做得更充分，對細分市場的研究更深入，而湯臣一品的第一個失敗在於其細分的客戶市場顯然沒有足夠的容量來支撐項目的銷售，其細分市場客戶的檔次太高，導致容量不足，項目銷售出現滯銷。

其二，市場細分有效性的第二個前提是營銷渠道可達性。由於湯臣一品的客戶細分定位過高，且可能超出了湯臣自身資源的可達性，也是導致項目滯銷的一個主要原因。湯臣沒有可以達到其定位客戶的營銷渠道，導致了其失敗。

其三，市場細分有效性的另外前提是差異性要足夠明顯。這一點，湯臣一品也沒有達到星河灣的層次，星河灣的細分策略能夠非常成功，其產品差異化做得非常到位，但是湯臣一品卻忽略了。從市場反饋的情況看，市場並不認可湯臣一品的產品差異化，並對產品有頗多詬病，可見在差異化營銷上，湯臣一品確實是一個十足的失敗者。

失敗也好，成功也好，湯臣、星河灣等項目的出現，給予了市場更多的豐富性，其操盤特點具有一定的規律性，值得內業去認真學習和總結，在這里，暫時作一回事後諸葛亮了。

[摘要]在營銷活動中，如何對市場進行有效的細分始終是值得我們重點研究的課題。本文針對企業市場細分過程中存在兩極分化的現象，提出了企業在細分市場時要配合運用市場泛化的策略，以達到有效細分市場的目的。

[關鍵詞]市場細分 新思考 市場泛化

市場細分的目的是為了正確地選擇企業的目標市場。在具體細分的過程中，細分變數的選擇十分重要，變數選擇失誤往往會導致整個市場細分的失敗。

一、市場細分過於單一的表現

在市場細分時，有的企業由於盲目自信、過於樂觀而對市場不加細分，或者為了圖方便、省事而選擇單一的細分變數。
1、沒有界定細分市場范圍。在日常生活中，我們常常會聽到這樣的高論：「全國各地都是我們企業的市場，所有人都是我們的潛在用戶。」咋聽起來很有大企業家的氣魄，但這恰恰是企業進行市場選擇時常犯的錯誤:將全部市場看成是自己的市場，不進行市場細分。因為消費者需求客觀上存在著差異性，不進行市場細分將使我們很難確定明確的營銷對象，企業也將面臨浪費資源、喪失顧客的風險。
2、僅以產品作為市場細分的基礎。以產品為基礎進行市場細分是企業根據產品的不同種類來尋找自認為適合的目標市場，這是明顯的以生產為導向的做法。舉個簡單的例子，以產品為基礎進行市場細分會認為所有奶粉的目標市場都是相同的。事實上，由於消費者年齡的差異，他們在購買奶粉時往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根據年齡作為主變數來細分市場，如嬰兒奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通過這樣的細分，每個市場需求的差異就表現得非常明顯。
3、僅以地理因素為標准。處在不同地理環境下的消費者，對於同一類產品往往有不同的需求偏好。如在美國，東部人對咖啡的味道要求清淡，西部人則喜歡濃郁一些的。因此，地理因素一直是一種傳統的市場細分標准。實際上，在早期，由於產量有限及交通運輸條件的制約，許多企業只需要也只能以其所在地區的消費者作為目標顧客。現在，交通運輸網路四通八達，產品同質現象日趨明顯，因此僅以地理因素來進行市場細分是遠遠不夠的。
4、僅以人口統計因素為標准。人口統計變數比較穩定，主要包括年齡、性別、家庭人數、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教等多個方面。在實際生活中，取得這些資料比較容易，所以常常它成為企業進行市場細分的重要標准。但是，消費者的慾望和需求並不單純取決於人口統計因素，而是往往要受到其他因素特別是心理因素的影響。因此，單以人口統計因素細分市場並不十分可靠。

二、市場細分過於復雜的表現

和第一種情況剛好相反，有的企業為了更准確地找到自己的目標市場，在市場細分時，一味強調要採用多種細分變數，殊不知，「物極必反」也會給企業帶來很多風險。
1、錯失一些有利的市場機會。在市場細分的過程中，市場如果分割得過細，一方面會造成市場支離破碎，會給企業將來的市場管理帶來很多意想不到的困難；另一方面，由於細分後的子市場過多，也會給企業目標市場的選擇帶來很大的困難，一旦選擇失誤，企業很容易錯失一些很好的營銷機會。
2、會造成營銷資源的浪費。對於一個同時針對幾個相關細分市場的企業，往往會因為市場的過分細分而影響了其資源共享，從而導致營銷資源的浪費。曾經出現過一家企業的三支銷售隊伍在同一天上午拜訪了同一個客戶的事例。因此企業如果把幾個細分市場分別作為服務對象，還必須密切注意細分市場在成本、經營和技術上的聯系。
3、會導致營銷成本的增加。在市場細分時，如果細分過細，隨著財務、定價、促銷、人力資源等方面決策的差異化會引起多項額外的成本。
（1）會引起生產成本的增加。企業為了滿足不同細分市場消費者的需求，而對原有產品進行外觀、功能上的一些修改，通常需要額外的研究開發費用，這必然會導致一定的產品修改成本。進行過分市場細分之後，企業必將針對不同的細分市場推出不同類型的產品，於是生產成本比原先就會有所提高。
（2）會引起存貨成本的增加。差異產品的存貨管理成本一般要比單一產品的存貨成本高一些，因為企業必須為之做更多的記錄和審核工作。而且為了避免缺貨的風險，多種產品的安全庫存量之和也將大於單一產品所需的安全庫存量。因此過分的市場細分，必然也會使產品的存貨成本有所提升。 （3）會引起分銷成本和促銷成本的上升。由於銷售渠道的多樣化，企業將面對著越來越多的分銷商，這必然會導致渠道費用的提升；實施過分細分策略後，企業針對不同的細分市場通常會採用不同的促銷策略，這會降低個別媒體的使用頻率，同時失去媒體費用的數量折扣優惠。此外，對原有產品進行修改或推出新產品等行為也必將引起促銷費用的相對提高。
（4）會引起其他成本的增加。針對不同的細分市場增設管理人員和銷售人員，這樣也會額外地增加人工成本。企業在制定不同的營銷計劃時，也需要額外的市場調研、預測、銷售分析、促銷、計劃工作和銷售渠道管理。此外，還必須依據各細分市場的具體情況制定出相應的財務、定價決策等等，這些決策的多樣化和復雜性也會增加行政管理費用。
由於採用多種變數細分市場會給企業帶來較多的風險，所以企業在採用多種變數細分市場時應考慮配合運用市場泛化策略。

三、市場細分新觀念——實行市場泛化策略

市場細分理論產生之後經過了一個不斷完善的過程。最初，人們認為把市場細分得越細越能適應客戶的需求。但是，自20世紀70年代以來，營銷管理者看到過分細分市場必然導致企業總經營成本上升，因而導致總收益下降。因此，在市場細分理論之後，又出現了一種「市場泛化」的理論。
1、「市場泛化」的理論。市場泛化是指企業將客戶在消費上具有某種相關性的不同需求綜合起來，或者說將不同的市場綜合起來，形成一個統一的新市場，並通過推出具有多種功能的產品，來滿足這個新市場的需要。在當今市場上，市場泛化的例子隨處可見。例如，組合音響是CD、VCD、卡拉OK等功能的綜合，它針對的是那些有多種娛樂需求的細分市場。
2、「市場泛化」與市場細分的關系。「市場泛化」的理論不是對市場細分理論的簡單否定，而是對過度細分的反思和矯正，它的理論基礎仍然是市場細分。市場細分是對客戶的細分，是在一個大市場上辨別具有不同需求的消費群體，並加以分類的過程；而市場泛化則是將客戶不同的需求綜合起來，c9V中國學習動力網

形成一個特定消費群體。由此可見，市場泛化也需要一個辨別具有不同需求的消費群體、並加以分類的過程，只是它進一步看到了不同客戶在消費上具有某種相關性並加以綜合而已。因此，沒有市場細分就沒有市場泛化，不懂市場細分就無法進行市場泛化。
市場細分是從「分」的角度認識、分析和開發市場，而市場泛化則是從「合」的角度去認識、分析和開發市場。企業的經營者不僅要認識到市場是可分的，而且要認識到市場是可合的。同市場細分一樣，市場泛化也是一種發掘機會、開發市場、應對競爭、規避風險的有效手段。
3、「市場泛化」與市場細分的結合運用。在結束初步市場細分時，所細分出的市場中並不是所有的部分都對企業具有同等的吸引力。雖然那些缺乏吸引力的子市場只在整個市場上佔有很小的一部分市場容量，但是，這類市場卻往往在一個企業的營銷策略中處於非常微妙的位置。如果一個企業輕易將這些市場拋掉，不僅會使其所面對的市場變得支離破碎，而且還會破壞整個企業市場營銷策略的連續性。對於這種情況，市場泛化為我們提供了一個很好的解決方案。雖然某個市場的市場容量小、吸引力不足，但是如果我們找出這些市場的相似性，將其進行合並，那麼就會出現一個容量可觀的市場了。無論我們採取局部泛化——只合並眾多細分市場中的某幾個，還是採取完全泛化——合並所有的細分市場為一個統一的大市場，關鍵就是要找出細分市場間的需求相似性。
此外，還需要注意泛化後所形成的新市場不能與其他保留的市場重復，否則還需要進一步優化、完善各細分市場。

[參考文獻]
[1]張勇：《非傳統營銷》，廣東省出版集團，2004-6
[2]張永強：《營銷風險及規避策略》，中國經濟出版社，2005-1
[3]呂叔春：《破解企業市場營銷風險》，中國紡織出版社，2005-1 c9V中國學習動力網

瓦格納被迫下課了，剛剛度過100歲生日的通用汽車走上了破產重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經不可一世的汽車巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車為何會陷入困境，專家進行了深入研究，總結起來無非就那麼幾條—高居不下的製造成本和員工福利、強悍的勞工組織與公司管理層對立、無視油價上漲而忽視節能產品的研發等等，這些問題更多的是企業管理的問題。但是，如果我們從營銷的角度分析，會發現通用汽車在營銷方面的失誤，其實早在幾十年前就埋下了企業經營失敗的種子，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽為偉大的營銷戰略，這就是通用汽車引以為傲的多品牌戰略。

通用汽車的多品牌戰略源自上個世紀初通用汽車創始人之一的威廉·C·杜蘭特，在任之時，他重組別克以及收購凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個品牌。隨後上任的斯隆將杜蘭特的理念進一步發揚光大，提出了市場細分理論。斯隆認為不同的消費者有不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分。1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」市場細分戰略，根據價格範圍對美國汽車市場進行細分，最終目標是通用汽車每個品牌的產品針對一個細分市場。

斯隆的市場細分戰略奠定了通用汽車多品牌戰略的理論基石。彼時，正值美國社會階層分化、中產階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流，而當時福特汽車提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車。此時，通用汽車採取多品牌戰略，讓產品線覆蓋幾乎所有的潛在購車者，以此作為打敗福特汽車、登上世界車壇霸主的重要武器。在通用汽車的鼎盛時期，其旗下擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、SAAB等多個品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個龐大的汽車帝國。

多品牌戰略利大於弊還是弊大於利?事實上，這一問題在斯隆上任之初，通用汽車內部就有著不同的爭論，反對派認為這樣會增加經營成本，而支持派則認為只有滿足消費者的不同需求，公司才能夠向前發展。很顯然，支持派佔了上風。而且在近80年的時間里，通用汽車一直是世界汽車市場的霸主，這一事實令反對派啞口無言，也讓業界對通用汽車的多品牌戰略由質疑變成了吹捧。

然而，「出來混，總是要還的」，隨著時間的推移，多品牌戰略日漸顯露出其弊端。首先，各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發、製造、營銷、服務等方面未能有效整合，無形之中增大了成本。其次，實施多品牌戰略的初衷是對市場進行細分，但由於品牌過多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費者帶來選擇的困惑，也造成了品牌之間的內耗。

更為關鍵的是，由於旗下品牌太多，通用汽車一直無法集中力量開發一款或數款能夠真正拉動銷量的全球戰略車型。全球戰略車型銷量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車的銷售利潤，豐田、本田的崛起，根本原因就在於Corolla、Camry、Accord、Civic等全球戰略車型的優異表現。但是通用汽車卻一直沒有一款真正意義上的全球戰略車型，相反，它不停地在各個細分市場上進行研發，不僅加大了研發成本，而且失去了寶貴的市場和利潤增長空間。

歷史上，通用汽車的老對手福特汽車同樣走上了多品牌發展之路，收購了VOLVO、陸虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車覺醒得比較早，在此次金融危機爆發之初迅速出手賣掉了陸虎和捷豹，准備將VOLVO品牌賣掉，從而獲得了大量現金。在美國三大汽車公司中，福特汽車現在的日子算是最好過的了。如今，美國政府的汽車工業特別小組給通用汽車開出的葯方是—賣品牌。根據規劃，通用汽車很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個核心品牌，而歐寶、SAAB、悍馬等都在出售之列。

回顧歷史，通用汽車多品牌戰略的出發點沒有錯，但錯在其過於多品牌化。市場細分是必要的，但過度細分只會增加製造成本和營銷成本。特別是在經濟全球化時代，消費者的購車行為日益呈現為趨同化的趨勢，這正是豐田汽車以其中庸風格能夠橫掃全球市場的關鍵所在。

通用汽車的百年基業轟然倒塌，中國汽車企業應該從中吸取經驗和教訓。從去年開始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向無疑是正確的，但令人擔憂的是，它們也有過於多品牌化的危險，奇瑞一口氣推出了奇瑞、開利、瑞麒和威麟4個品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫3個品牌，在年產銷量不超過40萬輛的情況下，「多生孩子打群架」(奇瑞董事長尹同躍語)的結果，就是每個孩子都長不大。

『柒』 有沒有哪個營銷案例裡麵包括市場細分化差異、目標市場、市場定位的。

清揚的案列