統一果汁市場定位

A. 匯源果汁的產品定位以及一些相關知識有什麼

其實現在的果汁飲料市場競爭已經開始激烈起來了，匯源在經歷可口可樂收購之後，我個人認為它的競爭能力已經是在哇哈哈可口可樂之後的位置，建議你參考一下哇哈哈的產品和市場策略來寫，應該是比較客觀和可行的。

B. 中國十大果汁飲料的競爭分析 分數多的是 回答的漂亮的話 可以追加更多

可口可樂並購匯源果汁打造強勢果汁版圖的計劃雖然落空，然而卻因此開啟了中國果汁市場的新格局。

踏入飲料的銷售旺季，中國果汁市場熱鬧非凡，先是主營高濃度果汁的匯源高調推出"檸檬ME"低濃度果汁，殺入農夫與娃哈哈之間火熱的檸檬概念大戰。沒過幾天，可口可樂也放言將加大自己在果汁業務上的力度，大有在"美汁源"基礎上再下一城的味道。而統一企業中國在果汁業務去年下降7%的背景下，100%番茄汁悄然在沿海城市鋪貨。飲料巨頭們在"茶"概念主唱幾年後，在2009年夏季將迎來一個全新的果汁時代。
上游原料降價有利擴張

巨頭重兵加碼果汁板塊，華南飲料業資深人士稱，"上游背景是中國近期濃縮果汁量價齊降"。"雖然中國濃縮果汁佔世界產量約五成，但是受海外金融風暴影響，中國濃縮果汁采購訂單大幅削減近七成。而2008年中國濃縮果汁出口69.29萬噸，比2007年下降33.55%."

佔有全球蘋果濃縮果汁市場份額逾70%的中國果汁供應商，正面臨有史以來最為嚴峻的虧損風暴。其中出口濃縮蘋果汁每噸價格更從去年近2000美元的高位跌至800美元左右，價格大跌約60%.國內蘋果汁巨頭安德利（08259HK）截至2008年底的年度業績報告，純利1.5億元，同比下降 27%，而營業額13.09億，同比下降21%.

"安德利、海升果汁等外向型的原料生產巨頭為挽救下滑的業績，也急於將銷售的方向轉向國內市場。而原料采購成本大幅下降，無疑為下游果汁飲料加工業提供了擴張的大好機會。"統一雖然在飲料與方便麵整體板塊一直難撼康師傅，但是在中國果汁市場卻是以"統一鮮橙多"率先打開局面。由於統一"多果汁" 系列覆蓋果汁品種較多，統一對中國果汁原漿的價格神經已經非常敏感。

統一內部人士承認，2007年因橙汁原漿價格高企，令主打"統一鮮橙多"的統一不得不推"統一蜜桃多"。2008年統一業績報告顯示，果汁業務收入跌7%至24.08億元。然而2008年下半年開始的果汁原漿價格大跳水令統一再次發現果汁市場全新的抄底機會。統一企業在2008年年報中強調 2009年統一仍將發力果汁飲料板塊。

三大巨頭排位之爭

"可口可樂並購匯源失敗，令飲料企業在果汁飲料板塊重回原來的起跑線。"據AC尼爾森數據顯示，僅在果汁飲料領域，內地的果汁飲料市場前三強的排名分別為：可口可樂、康師傅和統一。

而據AC尼爾森對中國果汁市場最有代表性的華南市場2月份的統計，可口可樂"美汁源"市場份額為38.2%，而統一"多果汁"系列份額為 19.9%，康師傅旗下"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌合共佔14.2%，而百事可樂的"果繽紛"佔6.1%，健力寶佔3.2%.由此可見，低濃度果汁市場三強之爭，一直是可口可樂、統一與康師傅三大家之爭。

可口可樂並購匯源失利後，雖然市場上傳有談判重啟的消息，但是可口可樂在"美汁源"絕對領先的競爭平台上，依然有強勢的市場主動權。日前，可口可樂中國區公共關系副總監趙彥紅向本報記者稱，"將專注於利用自有資源和專業優勢繼續發展現有品牌，並致力於研發和創造新的飲料品牌，包括果汁領域"。這令外界頓時對可口可樂單飛高濃度果汁市場產生無限聯想。雖然可口可樂方面否認短期內有該領域新產品，但是"美汁源"最新一款"爽粒葡萄"蘆薈飲料日前剛剛開始全面鋪貨。行內人士認為，這是可口可樂為捍衛龍頭地位，主力品牌擴張的必然反應。

占康師傅業務超過50%的飲料業務，年增長超過30%，在茶飲料、包裝水佔有明顯的優勢。然而，康師傅在低濃度果汁領域，多年只能處在可口可樂和統一之後的老三位置。面對今夏的果汁大戰，康師傅控股集團財務長林清棠日前表示，康師傅將實行第二次通路變革，通過分拆低濃度果汁的業務流程，助力果汁業務擴張。

截至2008年12月底，康師傅在大陸市場一共擁有552個營業所、84個倉庫、5872家經銷商以及69096家直營零售商。但是康師傅在果汁業務上的對手在城區這塊的渠道能力依然非常有競爭力。而在醞釀中的通路改革中，康師傅的營銷渠道將滲透到城郊及城鄉交接地帶。據林清棠介紹，按照以前的渠道，銷售人員聯系城郊的經銷商成本很高、效率卻很低，所需費用甚至超過利潤，而現在，康師傅與經銷商共同出資買車，鋪建城郊渠道，效率可以迅速提高。

目前已經掌握著"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌的康師傅產品線已經非常成熟，林清棠認為渠道變革將是其果汁業務反超對手的最有利條件。

低濃度VS高濃度

據業內人士介紹，果汁市場的產品一般被分為三類。第一類是果汁含量為5%至10%的低濃度果汁飲料，市場主導品牌以統一鮮橙多、康師傅每日C以及可口可樂的酷兒和美汁源果粒橙為代表。第二類是幾種水果和蔬菜製成的復合果汁，濃度在30%左右，屈臣氏的果汁先生和養生堂農夫果園是這類果汁的典型。而第三類是以匯源為代表的100%果汁。

2009年之夏，之所以稱為果汁時代，是因為果汁市場各品類可謂遍地開花。先是匯源從高濃度果汁市場殺入低濃度果汁戰場，再是統一從低濃度果汁市場起步悄然向高濃度果汁延伸。

匯源由"高往低"產業延伸，顯然是基於高低濃度果汁市場的冷熱不均。可口可樂權威調查機構AC尼爾森最新公布的數據顯示，截至2008年12 月，匯源100%果汁占據純果汁42.1%的市場份額，占據中濃度果汁43.6%的市場份額，市場佔有率均位居第一。然而，由於國內消費習慣的問題，稱王純果汁領域的匯源卻是"高處不勝寒"。而低濃度果汁市場雖然在可口可樂、統一、康師傅幾大家的爭搶之下競爭白熱化，但日子卻越來越火紅。

匯源這次切入低濃度果汁領域，一頭扎入農夫與娃哈哈打得火熱的"檸檬概念"戰。在可口可樂"美汁源"、統一"鮮橙多"、康師傅"每日C"幾大品牌的夾擊之下，顯然檸檬概念最有希望分得橙汁的維C補充市場。不過，農夫果園對這塊新市場已經先拔頭籌。2008年夏，農夫果園推出水溶C100，該檸檬飲料新品上市半年該品類銷售額就達1億元，以"黑馬"姿態躋身2008年飲料富豪榜。

半年後，急於淡化達娃案糾結，重返一線產品市場的娃哈哈也看準這個機會。幾乎是復制性地推出旗下檸檬低濃度新款飲料HELLO-C.為了後發制人，娃哈哈又復制了"營養快線"成功模式，鋪天蓋地的廣告助勢下，實現3個月內全國迅速鋪貨。

行內資深人士認為，"匯源此前主營相對高端的高濃度果汁，渠道以一二線城市主要商超為多，在市場脈絡上一定不如農夫和娃哈哈。"但是該人士稱，農夫水溶C100每瓶4.5元的售價，為後來者留下價格切入的空間。"目前，HELLO-C為3.5元/瓶，檸檬me為3.9元/瓶。這一定程度上對先行者農夫造成包圍的格局。"

娃哈哈集團新聞發言人單啟寧雖然並未向本報記者提供HELLO-C的具體銷售情況，但稱今年集團將以HELLO-C果汁飲料和"啤兒茶爽"風味飲料兩款產品為今年主打新品，目前市場情況理想。據單啟寧稱，娃哈哈集團今年一季度，已實現營業收入103億，利稅29億，同比分別增長了37.22%和 95.68%，創下公司22年來最大增幅。單啟寧稱由於今年包括HELLO-C在內的新品發展良好，今年娃哈哈年銷售目標500億元，增幅50%.

統一2005年入股匯源5%股權，已經展現統一在高濃度市場上的野心。雖然此後統一與匯源以分手收場，但是統一染指中國高濃度果汁市場的目標轉移到原漿蘋果汁巨頭安德利身上。去年底，統一以1.59億元收購安德利10.58%股份，對安德利的持股比例提高至15%.

與此同時，今年2月統一與安德利果汁在山東成立合營公司，各出資5000萬元擁有50%權益。該合營公司也將在今年年底正式投產。熟悉統一的業內資深人士稱，"統一此前多年運作的『統一多果汁』系列產品，已經有超過8年歷史，市場需要一些新鮮的角度和產品刺激消費者的神經。"從這個角度看，統一與安德利聯手的最大優勢必定是高濃度果汁市場。

據統一內部人士稱，統一對安德利的股權雖未至控股，但合營公司一定程度上為統一打下了上游產業鏈供應的重要基礎。據了解，統一已悄然試水高濃度果汁市場，去年在沿海主要城市導入100%番茄汁。"不過由於此前匯源與銀鷺都在這塊推過小眾產品，目前要在終端形成大氣候統一還需要加大營銷的投放與力度。

華南果汁市場份額組成

據AC尼爾森對最有代表性的華南果汁市場2月份的統計顯示，可口可樂"美汁源"市場份額為38.2%，而統一"多果汁"系列份額為19.9%，康師傅旗下"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌合共佔14.2%，而百事可樂的"果繽紛"佔6.1%，健力寶佔3.2%.

（一）整體競爭格局分析：

1.存在三股競爭力量

一支是台灣背景的企業統一和康師傅，其主要特點為產品線比較長，以包裝的創新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈、養生堂等國內知名企業；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。

2.兩個種類的博弈

第一類是果汁含量僅為5％－10％的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一"鮮橙多"、康師傅"每日C"果汁和可口可樂"酷兒"為代表；另一類是屈臣氏的"果汁先生"和養生堂推出的"農夫果園"，它們共同的特點都是復合果汁，一般由胡蘿卜汁和其他幾種果蔬原汁調和，再製成30％濃度的果汁。

3.競爭雖然激烈，機會仍然很多

果汁飲料市場品牌、種類非常多，新廠家不斷涌現，很多老牌食品和飲料廠商因看好這個市場而紛紛生產果汁飲料。雖然品牌和品種眾多，各品牌的廣告力度也都很大，看似競爭非常激烈，但因果汁飲料是在近幾年才大規模進入市場的，目前市場仍處於初級階段，還有很大的發展空間，從市場份額來看，還沒有一個品牌佔有絕對優勢，成為主導品牌。

（二）市場競爭深度分析

1.消費群體各有特色

因為產品的特點和市場定位不同，各品牌的飲用者各具特色。從性別比例來看，露露和酷兒的飲用者中女性比例超過了60%，這主要是因為露露是純天然食品，又有美容養顏的功效，而酷兒主要是針對兒童的產品，女性通常與兒童在消費習慣上更為接近。維他和娃哈哈的飲用者中男性所佔的比例接近了50%，遠高於其它品牌。從年齡結構來看，露露的飲用者中年齡在35歲以上的比例超過了50%，遠高於其它品牌，這是由於中老年人更注重健康，喜歡飲用天然飲品，而年輕人則更傾向於追求新潮和口味。從廣告定位我們就可以看出，像"鮮橙多"，"真鮮橙"等飲料多用明星來做廣告，顯然是針對青少年市場，而露露則傾向於渲染一種家庭氛圍。酷兒的飲用者中15-24歲所佔比例接近50%，遠高於其它飲料，酷兒的產品定位為兒童，雖然兒童不在CMMS調查范圍內，但其產品飲用者仍然呈現出了明顯的年輕化趨勢。

2.呈現區域市場特點

從各品牌飲用者所在城市來看，維他的飲用者有將近50%都集中在廣州和深圳地區，比例遠高於平均水平，這可能是由於維他的生產基地在深圳，其果汁飲料的投放主要是在深圳和廣州及其周邊地區，其它地方常見的這個品牌都是奶類飲品。露露的生產基地在承德，雖然它已經成為了全國家喻戶曉的品牌，但其飲用者仍然呈現出了區域特點，有將近1/3的飲用者都在北京和天津地區，而在廣州和深圳等南方城市則比較少，這可能是由於南方氣候比較熱，人們通常更喜歡喝清爽的飲料而不太喜歡植物蛋白類飲料。再者，南方天然的椰汁口味與露露有點相似，可是更新鮮，更合南方人口味。

3.主要消費群生活態度分析

我們選擇了11條生活形態用語來考察各品牌經常飲用者的生活態度。可以發現，露露的經常飲用者傾向於喜歡含有天然成分的產品並且比較注重健康，這很符合它產品的特點。酷兒的經常飲用者比較喜歡嘗試新鮮事物，因此他們會更容易被那個長著大大腦袋的卡通形象所吸引。而統一的經常飲用者則很注重生活品質，通常選擇對健康和美容有益的食品，"統一鮮橙多，多C多漂亮"的廣告語恰好迎合了這些人。看來產品的形象設計和廣告對產品的推廣起著至關重要的作用。

三、主要品牌競爭手段分析：

1.統一競爭對手的快速跟進，使得統一的優勢已經在慢慢弱化，而當農夫果園大力推廣高濃度混合型果汁的時候，統一由領跑者變成了追隨者。面對風雲變幻的市場，統一決定推出系列新品（請列舉），滲透到每一個細分市場內，以此保證它的領導者地位。2003年8月下旬，針對農夫果園和匯源果汁這兩個對手，統一推出濃度40%的活力果園。統一推出的新品還有果蔬多、果汁先生等。

2.康師傅面對老對手統一在果汁飲料市場良好的表現，不甘示弱的康師傅於2002年3月，推出了自己的果汁飲料"每日C".康師傅不惜血本，請來漂亮的玉女梁詠琪代言，投下了據說以億計的巨額廣告費，於是，梁詠琪的"每日C"廣告很快占據了人們的視野，電視、戶外大型熒幕、車站、燈箱、報紙、雜志等都可見到她的身影。康師傅繼續發揮它在渠道上的優勢，這保證了康師傅每推出一個新產品，兩周內就能迅速在全國鋪開面對消費者。空中和地面聯手出擊是康師傅取勝的法寶。

3.露露意識到環境發展變化的露露集團，與萬向集團牽手，在獲得更強有力資金支持以後，在市場推廣、新品開發等環節上明顯加大了力度。

4.維他面對國內果汁市場的快速增長，早在1976年就推出果汁飲料的香港維他奶集團快速作出反應，正如他們所說，目前果汁市場還沒有達到壟斷狀態，而且增長速度非常快，因此還有很大的發展空間。他們憑借著生產經驗和品牌優勢，在國內市場取得一定成績也是理所當然。

四、果汁飲料市場未來發展走勢

近年來，國際飲料業的並購活動頻繁，百事可樂在1998年並購了純品康納，2001年收購了桂格，使百事坐擁世界果汁業的著名品牌，可口可樂與雀巢開始合作開發果汁飲料；與此同時，因為看到中國果汁市場的巨大潛力，海外果汁生產廠商紛紛搶灘中國，如日本的麒麟、英國的亞洲財務集團、原美國施格蘭有限公司（現已與法國威望迪公司合並）等均大舉進軍我國市場。這些大型企業不僅具有生產規模優勢，而且在品牌經營方面也有豐富經驗；國內幾家主要的果汁飲料企業也在走向更大更強，匯源集團一方面在國內擴大企業經營規模，另一方面也積極加強國際合作；露露集團與萬向的合作，使它獲得了強力的資金支持。

因此，今後國內果汁飲料的品牌競爭格局，將是大品牌競爭時代，一個財團旗下的多個品牌將經過整合參與市場競爭，不同品牌針對不同細分市場，做到最大限度的滲透，無財團在背後支持的品牌將很難有生存空間。

還要再聯系

C. 統一老壇酸菜牛肉麵的市場定位是什麼

商品名稱：統一老壇酸菜牛肉麵
調料：調味粉包，調味醬包，酸菜風味包
①調味粉包：回 食用鹽、增味劑、牛答肉精粉、香辛料、瓜爾膠、檸檬酸、焦糖色、脫水青蔥
②調味醬包： 精煉棕櫚油、泡辣椒、紅蔥、食用鹽、乳酸、辣椒紅
③酸菜風味包：泡酸菜、泡姜、泡辣椒、食用鹽
凈 含 量： 面餅+配料120g，面餅：85克
類 型： 油炸方便麵
面 餅： 小麥粉、精煉植物油、澱粉、食用鹽、味精、碳酸鈉、碳酸鉀、水分保持劑、增稠劑、梔子黃
貯藏方法：置於陰涼乾燥處，避免陽光曝曬
保質期：150天
原產地：中國

D. 統一方便麵市場定位

單包1.8元左右起 整大包（5小包）8元左右起步 看面克數算 杯桶：小杯3元起 大一點4元起

E. 奶茶店如何做市場定位

奶茶行業的火爆，引起許多人紛紛想要擠進這行，畢竟投資少，回報率高，自由時間多，但是想想，那些自己開店，加盟開店的同行，有多少能真正順利賺到錢，更多的是經營不善而倒閉關店的。要想在千軍萬馬中殺出一條血路還是很難的。

3.裝修定位

奶茶飲品的消費主力人群還是年輕人，大部分人都是屬於視覺動物，一個裝修合格的店鋪可以加分不少哦，奶茶店裝修可以大致分為低端、中端和高端，其裝修風格既有簡約的現代風，又有時尚的炫酷風，這個就要根據所處地段和預算來自行決定。

奶

4.價格定位

產品價格定位與選址、產品、消費群體等環環相扣。如果開高端奶茶店，一般價格都是在18-30元左右，白領階層。如果開中低端奶茶店，價格都是在10-22元之間，一般上班族和學生群體為主。奶茶店市場定位中的產品、價格定位與選址、裝修息息相關。

5.顧客定位

前文有提到奶茶飲品的消費人群絕大數是年輕人，但精確到不同階層，其消費形態就不一樣啦，比如白領人群喜歡高品質產品，注重情調和氣氛，而學生人群，中意時尚個性，看重產品性價比，這些都是需要考慮的內容。

F. 市場定位策略有哪些並舉例說明！

所謂市場定位,就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特徵或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。也可以說，市場定位是塑造一種產品在市場上的位置，這種位置取決於消費者或用戶怎樣認識這種產品。企業一旦選擇了目標市場，就要在目標市場上進行產品的市場定位。市場定位是企業全面戰略計劃中的一個重要組成部分。它關繫到企業及其產品如何與眾不同，與競爭者相比是多麼突出。 幾乎所有與營銷沾邊或毫不沾邊的人士都把"定位(POSITIONING)"作為口頭禪掛在 嘴邊,因為"定位"是營銷分析診斷的收束,是 4PS 營銷組合的發端,在整體營銷規劃流程 中起到承上啟下,統領全局的中樞作用. 然而,盡管"定位"理論早在上世紀七十年代已經被裡斯&屈特(定位理論的開創者) 闡述得非常清晰而具體,但遺憾地是在大多數企業的市場實踐中卻依舊被執行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年來我們一直關注知名品牌的定位問題,研究其得失成敗,優勝劣汰.現在整理並發 布一些實實在在的研究結果,希望能夠為企業提供如何有效進行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路.一,泛定位 我們發現"定位"不僅可以運用於贏利性領域(如企業的市場營銷),也可在非贏利性領域 (如政府的經濟管理)發揮作用,我們稱之為"泛定位",這項研究結論無庸質疑地證明了 "定位"的現實意義 1.1 城市功能定位——大連是二十年來城市形象作得最好的非直轄城市. 定位 服務型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商業,金融,旅遊等服務業上 定位的溝通 各種旅遊節,服裝節 結果不僅大連成為中國最活躍的海港城市,居然連其市長也擁有了國家領導人的知名度. 1.2 城市區域定位——蘇州是二十年來招商引資做得最好的非省會城市 和江蘇的省會南京相比, 蘇州並沒有什麼得天獨厚的資源稟賦, 然而蘇州連續多年來一 直是僅次於上海的引資大戶,不僅遠遠地把南京丟在身後,更已成為台商的"投資天堂". 定位 定位的支持 上海的"飛地" 集中資源進行崑山工業園的擴改建 與上海接壤的交通基建和旅遊度假資源開發二,行業的定位集群 我們驚奇地發現要麽一個行業沒有一家企業擁有好的定位, 要麽一個行業主要企業都擁有好 的定位,看來行業的平均定位水平呈兩極分化的態勢. 異彩紛呈的定位——汽車品牌大戰 勞斯萊斯 賓士 寶馬 皇家貴族的"座騎" 尊貴而穩健 駕駛的樂趣(瀟灑,激情,活力) 沃爾沃 凌志最"安全"的汽車 最完美,一切盡善盡美三,單一品牌的定位 大多數企業其實只擁有一個品牌或者一個主導品牌, 所以做好單一品牌的定位不僅是現實的 工作,也是做好未來品牌延伸後定位管理的第一步. 3.1 可識別的定位——近兩年來行銷最為成功的可口可樂果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以從信息干擾中識別, 快速消費品的非功能性定位一直是個 識別難題. 近年來國內果汁市場成為增長最快的軟飲料市場,青年一代更是需求的主要 拉動者 品牌背景 定位策略 定位結果讓"Qoo"成為了年輕人中標志性的卡通語言 2002 年初在韓國上市,迅速躍升為當地果汁飲料第一品牌,銷量超過預計量 6 倍;其後在東南亞和中國大陸同樣大獲成功 3.2 可溝通的定位——營銷史上最漂亮的百事可樂攻勢 找不到妥貼溝通方式的定位等於沒有定位,曾經有某策劃人將某品牌葡萄果汁定位為 "尊重每一顆葡萄"就是此類 品牌背景 戰後的"嬰兒潮"已經成長為飲料的主要消費者,他們的消費模式與上一代 截然不同 青年的主要心理傾向就是叛逆(百事新一代,新一代的選擇) 用音樂而不是廣告來傳達百事理念.從 80 年代中期的邁克爾.傑克遜,到 90 年代的珍妮.傑克遜,以及拉丁王子瑞奇.馬丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的選擇"成為那些追求時尚的目標人群的世界性語言,在中國百事 可樂已經成為年輕人的首選 定位策略 定位的溝通 定位結果 3.3 聚焦的定位——統一鮮橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市場細分, 所以定位必須有某種程度的集聚, 我們經常看到對特 定目標市場的產品卻宣稱"天下一家的解決之道"就是忽視了這一點. 品牌背景 茶飲料的成功已經使得其它非碳酸類飲料的需求呼之欲出,白領女性是果汁 市場最主要的消費群體 定位策略 定位結果 女性消費者的第一關注要素就是美容(統一鮮橙多,多喝多漂亮) 盡管並非先發品牌,統一企業仍獲得了果汁市場上的領導地位 3.4 時尚性的定位——"SECOND WATCH"的斯沃琪手錶 消費者在變化,所以定位也必須"與時俱進",與時俱進常常是與"時尚"俱進. 品牌背景 定位策略 定位的溝通 瑞士手錶工業在日本石英錶的攻擊下節節敗退 SWATCH 舍棄傳統的"尊貴"定位,轉為"時尚"定位 用時尚促銷和事件營銷做輸送通道與顧客進行心理層次的對話 3.5 技術性的定位——SONY 在家電產業的長盛不衰 品牌背景 定位策略 定位結果 十多年來索尼技術創新主要是圍繞在顯像技術上的升級展開的 瞄準了消費者尤其是高端顧客最關注的色彩要素—"逼真,自然,鮮艷" 塑造了索尼"技術創新者"和"高精尖技術擁有者"的形象 3.6 個性化的定位——MOTOROLA 的新世紀攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 過於技術化的定位使得年輕一代被時尚定位的 NOKIA 大量奪走 MOTO 是追新一族的個性選擇(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典範,然而多品牌管理的充分條件是多樣化的定位,必要條件 是定位的管理,如果沒有兩者的話,品牌只會越多越濫. 多樣化的定位——P&G 的定位組合 海飛絲 飄柔 潘婷 玉蘭油 沙宣 憑借產品的首創優勢在中國樹立了獨一無二的去頭屑專家形象 以頭發飄逸柔順為賣點搶占不必為頭屑發愁的消費者市場 宣稱能從頭皮開始,營養由發根滋潤到發梢,以含"含維他命原 B5"為支撐 溫馨浪漫的呵護,成為女士們的首選護膚品 宣稱國際美發先鋒,強調沙宣的創新精神(靈感來自四面八方) 五,再定位 最能體現定位作用的領域實際上是對老化品牌的重新定位. 5.1 反向的定位——萬寶路的魅力 品牌背景 重新定位 萬寶路香煙原是面向女性的,但消費群的低度消費使得萬寶路嘗到巨額虧損 萬寶路重新走向市場是以面向男性重度消費人群進行銷售,萬寶路就是男子 漢氣質 推出了西部牛仔代言 品牌識別 5.2 深度的定位——美寶蓮 品牌背景 重新定位 定位結果 美寶蓮是一家老式的美國化妝品公司,在1996年被歐萊雅收購 改造成最能展現性感的化妝方式 美寶蓮成為年輕人最具影響力的化妝品牌六,定位的失敗案例 我們發現絕大多數定位失敗的原因是基於品牌的"延伸陷阱", 這是當代品牌管理最棘手的 課題. 6.1 向下延伸的定位派克錯誤地向低端延伸 品牌背景 定位問題 失誤後果 早年派克鋼筆質優價貴,是身份和體面的標志,是許多上層人物的必帶品 1982 年新總經理上任後,把派克品牌用於每支售價僅 3 美元的低檔筆上 結果派克非但沒有順利打入低檔筆市場,反而喪失了一部分高檔筆的市場. 其市場佔有率大幅下降,銷售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半 6.2 橫向延伸的定位 Scott 公司的品牌內耗 品牌背景 定位問題 舒潔牌衛生紙,本來是衛生紙市場上的頭號品牌 隨著舒潔餐巾紙的出現,消費者的心理發生了微妙的變化."舒潔餐巾紙與 舒潔衛生紙,究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的? 定位問題 失誤後果 6.5 多品牌延伸的定位雀巢的亡羊補牢 品牌背景 定位問題 失誤後果 雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌"飄藍" "飄藍"推起來很吃力,成本居高不下,加上水單用雀巢消費者也能接受 於是就果斷地砍掉"飄藍",2001 年下半年就在市場上見不到飄藍水了 "前事乃後事之師",希望中國企業在茫茫商海中能夠用好指示方向的"定位"神針.

G. 可口可樂,百事可樂,王老吉,統一原葉綠茶,紅牛,尖叫,美汁源果粒橙,椰樹牌天然椰子汁的目標市場以及市場定位

屌絲定位，本屌絲都愛喝。。。。
高富帥們估計都是拿依雲漱漱口，喝罐櫻桃味可口可樂當體驗生活了。
都是年輕人的定位，也不是什麼高檔飲料都是很大眾化的。

H. 碳酸飲料如何市場定位

綜觀國內飲料行業現狀，碳酸飲料已經進入產品成熟期，品牌集中度非常高，企業可以通過擴大分銷渠道和市場覆蓋率來實現效益增長；果汁飲料和茶飲料還處於產品成長期，市場空間仍然很大。同時一些新興成長的飲料類型如植物蛋白飲料和運動功能性飲料等也有望成為下一個飲料業經濟增長點，目前市場上這類飲料還沒有主打產品，消費需求也呈現出明顯的增長態勢。 (一)市場分析 消費者對飲料產品的需求表現在對其實質屬性和擴增屬性需求兩方面，實質屬性即產品能夠提供給消費者的使用價值，如解渴等；而擴增屬性則是消費者的心理需求，如身份、審美等。 當今消費者需求的多元性不僅體現在口味、包裝、價格上；還體現在健康、時尚、環保等方面。消費者口味的多樣性和獵奇心理，以及缺乏品牌忠誠，為新產品開發提供了市場空間。各種飲料類型在市場所處階段不同，市場空間和拓展策略也表現出很大差異。隨著社會的進步和生活水平的不斷提高，消費者開始更多的關注飲料產品的營養成分以及是否天然健康、綠色環保和時尚品位等更高層面的心理需求。這也為飲料企業在產品研發、包裝設計、營銷推廣以及廣告利益點訴求等方面提供重要啟示。 （二）目標定位 消費市場的日益裂化，使得市場環境和媒介環境變得紛繁復雜的同時，也為飲料企業開展目標消費群體營銷提供機會。新興出現的飲料消費群體主要包括如新女性群體、新生代族(16-25歲)、兒童群體和新知識精英群體以及老年群體等，不同飲料群體有著不同的飲料消費需求，這些差異表現在對口味、品牌、價格、包裝、促銷和廣告風格等一切消費者接觸產品及信息的領域，高度細分化的市場為飲料企業進行市場拓展提供無限空間。這里包含兩個層面，一是針對性地開發飲料產品，在細分市場上取得市場競爭的主動；二是針對性地利用傳播媒介，以最少的資金投入獲得傳播的最佳效果。 經過綜合考慮，我們將產品定位於功能性飲料 「新飲品A」,目標群體定位在新生代族(16-25歲)和新知識精英群體, 新生代族(16-25歲)出生在知識大爆炸的新網路時代,精力充沛且容易接受新鮮事物,而新知識精英群體普遍工作強度高、壓力大，作為功能性飲料「飲品A」可以充分補充人體日常所消耗的**，所以很,他們是重度消費者。 （三）包裝手段 越來越多的產品在超級市場以自助的形式出售，企業通過有特色的包裝吸引消費者的注意力和激發他們的購買慾望，因而包裝和廣告促銷一樣執行著推銷任務。針對不同群體而設計的包裝樣式和容量，標志是紅底配以白色流線型字母，熱情而有活力，通過統一的顏色強化消費者的品牌認知、記憶和聯想。藉助強有力的視覺沖擊，實現本品牌和競爭品牌的區隔，使品牌能從琳琅滿目的貨架空間中脫穎而出。從爭取有限貨架空間到爭取無限的消費者心理空間、從有聲語言銷售到無聲語言理念的提升，可以說是現代社會市場競爭呈現出來的兩種趨勢。符合飲料消費場合的不同特點

I. 統一方便麵的市場定位

現在統一方便麵在市場上的普及度還是蠻高的，價格方面也屬於中等大眾品牌，可以與之抗衡的就是康師傅，不過方便麵對於健康還是沒有益處的，而且現在國家對於食品方面的安全檢測把關越來越嚴了，以後就不好說了

J. 「市場定位策略」有哪些並舉例說明！

所謂市場定位,就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特徵或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。也可以說，市場定位是塑造一種產品在市場上的位置，這種位置取決於消費者或用戶怎樣認識這種產品。企業一旦選擇了目標市場，就要在目標市場上進行產品的市場定位。市場定位是企業全面戰略計劃中的一個重要組成部分。它關繫到企業及其產品如何與眾不同，與競爭者相比是多麼突出。

幾乎所有與營銷沾邊或毫不沾邊的人士都把"定位(POSITIONING)"作為口頭禪掛在 嘴邊,因為"定位"是營銷分析診斷的收束,是 4PS 營銷組合的發端,在整體營銷規劃流程 中起到承上啟下,統領全局的中樞作用.

然而,盡管"定位"理論早在上世紀七十年代已經被裡斯&屈特(定位理論的開創者) 闡述得非常清晰而具體,但遺憾地是在大多數企業的市場實踐中卻依舊被執行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年來我們一直關注知名品牌的定位問題,研究其得失成敗,優勝劣汰.現在整理並發 布一些實實在在的研究結果,希望能夠為企業提供如何有效進行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路,泛定位 我們發現"定位"不僅可以運用於贏利性領域(如企業的市場營銷),也可在非贏利性領域 (如政府的經濟管理)發揮作用,我們稱之為"泛定位",這項研究結論無庸質疑地證明了 "定位"的現實意義

1.1 城市功能定位--大連是二十年來城市形象作得最好的非直轄城市. 定位 服務型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商業,金融,旅遊等服務業上 定位的溝通 各種旅遊節,服裝節 結果不僅大連成為中國最活躍的海港城市,居然連其市長也擁有了國家領導人的知名度.

1.2 城市區域定位--蘇州是二十年來招商引資做得最好的非省會城市 和江蘇的省會南京相比, 蘇州並沒有什麼得天獨厚的資源稟賦, 然而蘇州連續多年來一 直是僅次於上海的引資大戶,不僅遠遠地把南京丟在身後,更已成為台商的"投資天堂". 定位 定位的支持 上海的"飛地" 集中資源進行崑山工業園的擴改建 與上海接壤的交通基建和旅遊度假資源開發二,行業的定位集群 我們驚奇地發現要麼一個行業沒有一家企業擁有好的定位, 要麼一個行業主要企業都擁有好 的定位,看來行業的平均定位水平呈兩極分化的態勢. 異彩紛呈的定位--汽車品牌大戰 勞斯萊斯 賓士 寶馬 皇家貴族的"座騎" 尊貴而穩健 駕駛的樂趣(瀟灑,激情,活力) 沃爾沃 凌志最"安全"的汽車 最完美,一切盡善盡美三,單一品牌的定位 大多數企業其實只擁有一個品牌或者一個主導品牌, 所以做好單一品牌的定位不僅是現實的 工作,也是做好未來品牌延伸後定位管理的第一步.

1.3可識別的定位--近兩年來行銷最為成功的可口可樂果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以從信息干擾中識別, 快速消費品的非功能性定位一直是個 識別難題. 近年來國內果汁市場成為增長最快的軟飲料市場,青年一代更是需求的主要 拉動者 品牌背景 定位策略 定位結果讓"Qoo"成為了年輕人中標志性的卡通語言 2002 年初在韓國上市,迅速躍升為當地果汁飲料,銷量超過預計量 6 倍;其後在東南亞和中國大陸同樣大獲成功

1.4可溝通的定位--營銷史上最漂亮的百事可樂攻勢 找不到妥貼溝通方式的定位等於沒有定位,曾經有某策劃人將某品牌葡萄果汁定位為 "尊重每一顆葡萄"就是此類 品牌背景 戰後的"嬰兒潮"已經成長為飲料的主要消費者,他們的消費模式與上一代 截然不同 青年的主要心理傾向就是叛逆(百事新一代,新一代的選擇) 用音樂而不是廣告來傳達百事理念.從 80 年代中期的邁克爾.傑克遜,到 90 年代的珍妮.傑克遜,以及拉丁王子瑞奇.馬丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的選擇"成為那些追求時尚的目標人群的世界性語言,在中國百事 可樂已經成為年輕人的首選 定位策略 定位的溝通 定位結果

1.5聚焦的定位--統一鮮橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市場細分, 所以定位必須有某種程度的集聚, 我們經常看到對特 定目標市場的產品卻宣稱"天下一家的解決之道"就是忽視了這一點. 品牌背景 茶飲料的成功已經使得其它非碳酸類飲料的需求呼之欲出,白領女性是果汁 市場最主要的消費群體 定位策略 定位結果 女性消費者的第一關注要素就是美容(統一鮮橙多,多喝多漂亮) 盡管並非先發品牌,統一企業仍獲得了果汁市場上的領導地位

1.6時尚性的定位--"SECOND WATCH"的斯沃琪手錶 消費者在變化,所以定位也必須"與時俱進",與時俱進常常是與"時尚"俱進. 品牌背景 定位策略 定位的溝通 瑞士手錶工業在日本石英錶的攻擊下節節敗退 SWATCH 舍棄傳統的"尊貴"定位,轉為"時尚"定位 用時尚促銷和事件營銷做輸送通道與顧客進行心理層次的對話

1.7技術性的定位--SONY 在家電產業的長盛不衰 品牌背景 定位策略 定位結果 十多年來索尼技術創新主要是圍繞在顯像技術上的升級展開的 瞄準了消費者尤其是高端顧客最關注的色彩要素-"逼真,自然,鮮艷" 塑造了索尼"技術創新者"和"高精尖技術擁有者"的形象 3.6 個性化的定位--MOTOROLA 的新世紀攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 過於技術化的定位使得年輕一代被時尚定位的 NOKIA 大量奪走 MOTO 是追新一族的個性選擇(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典範,然而多品牌管理的充分條件是多樣化的定位,必要條件 是定位的管理,如果沒有兩者的話,品牌只會越多越濫. 多樣化的定位--P&G 的定位組合 海飛絲 飄柔 潘婷 玉蘭油 沙宣 憑借產品的首創優勢在中國樹立了獨一無二的去頭屑專家形象 以頭發飄逸柔順為賣點搶占不必為頭屑發愁的消費者市場 宣稱能從頭皮開始,營養由發根滋潤到發梢,以含"含維他命原 B5"為支撐 溫馨浪漫的呵護,成為女士們的首選護膚品 宣稱國際美發先鋒,強調沙宣的創新精神(靈感來自四面八方) 五,再定位 最能體現定位作用的領域實際上是對老化品牌的重新定位.

1 .8反向的定位--萬寶路的魅力 品牌背景 重新定位 萬寶路香煙原是面向女性的,但消費群的低度消費使得萬寶路嘗到巨額虧損 萬寶路重新走向市場是以面向男性重度消費人群進行銷售,萬寶路就是男子 漢氣質 推出了西部牛仔代言 品牌識別

1.9 深度的定位--美寶蓮 品牌背景 重新定位 定位結果 美寶蓮是一家老式的美國化妝品公司,在1996年被歐萊雅收購 改造成最能展現性感的化妝方式 美寶蓮成為年輕人最具影響力的化妝品牌六,定位的失敗案例 我們發現絕大多數定位失敗的原因是基於品牌的"延伸陷阱", 這是當代品牌管理最棘手的 課題.

2.0 向下延伸的定位派克錯誤地向低端延伸 品牌背景 定位問題 失誤後果 早年派克鋼筆質優價貴,是身份和體面的標志,是許多上層人物的必帶品 1982 年新總經理上任後,把派克品牌用於每支售價僅 3 美元的低檔筆上 結果派克非但沒有順利打入低檔筆市場,反而喪失了一部分高檔筆的市場. 其市場佔有率大幅下降,銷售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半

2.1橫向延伸的定位 Scott 公司的品牌內耗 品牌背景 定位問題 舒潔牌衛生紙,本來是衛生紙市場上的頭號品牌 隨著舒潔餐巾紙的出現,消費者的心理發生了微妙的變化."舒潔餐巾紙與 舒潔衛生紙,究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的? 定位問題 失誤後果

2.3多品牌延伸的定位雀巢的亡羊補牢 品牌背景 定位問題 失誤後果 雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌"飄藍" "飄藍"推起來很吃力,成本居高不下,加上水單用雀巢消費者也能接受 於是就果斷地砍掉"飄藍",2001 年下半年就在市場上見不到飄藍水了 "前事乃後事之師",希望中國企業在茫茫商海中能夠用好指示方向的"定位"神針.