Ⅰ SWOT分析摩托羅拉
諾基亞以換殼為本的科技加上簡單容易上手的塞班系統和塑料的質量、一年設計五十多部手機專（幾乎長屬得沒什麼變化）硬體更是不用說了、沒有賣不出去的手機只有不想賣的營銷商、低成本高價賣出提高營銷商的利潤、所以你就看到了漫天的諾基亞加盟商、這比任何宣傳都有效不佔據市場都不行。 摩托羅拉的成本你恐怕都知道了吧每部手機都有著不菲的成本加上每年不過（2009年）12部手機、無論外殼硬體都是高成本很難提高營銷商的利潤導致市場丟失、我覺得摩托羅拉當下因該重點抓住中段市場多出類似ME525 XT531 有特點不一樣的手機、高端手機市場也不能示弱、特別是中國市場應該設為主要市場、希望摩托羅拉能再次創造輝煌、
Ⅱ 摩托羅拉為什麼走向衰落
1，首先，拳頭產品的成功有可能掩蓋殘酷的現實。並指出摩托羅拉有史以來的傲慢內觀也是公司應該總結的容慘痛教訓。例如，摩托羅拉常自認為自己了解客戶的需求，沒有學會認真聆聽客戶。
2，其次，公司上下缺乏快速、有效溝通。
3，最後，創造力的衰竭是摩托羅拉發展中的一大硬傷。在日趨激烈的競爭中，各大手機廠商無不在竭力推陳出新，每年僅旗艦機型就多達數十款，令消費者目不暇接。有的靠硬體取勝、有的憑系統制敵、有的祭出了新興理念……但摩托羅拉除了兩三年前火過一陣的「明」系列，罕見其他拳頭產品。在智能手機時代沒有獨到優勢的摩托羅拉的終端產品，很容易被同質化的手機取代。其落伍也就事有必然了。
Ⅲ 摩托羅拉的輝煌
曾經摩托羅拉是很牛的
那是從當時的傳呼機開始的 因為他在傳呼機的絕對老大地位專
所以當時除了 摩托羅屬拉以外 一般很少有其他的品派為大眾所知
當手機出現以後 大家就毫不猶豫的選擇了 摩托羅拉
在他最牛的時候市場佔有率超過六成
後來諾基亞的出現才打破了他的壟斷
要是說他的原因的話
我個人感覺是摩托在研發上資金的投入不夠
高端機後來就很少見有摩托的身影了
而低端的話 諾基亞的質量是沒的說的
所以他就失去了所有的優勢
我現在用的就是V3I
往後很少見有叫人一看就想要的機型了
其實我也很傷感了
快要換手機了
大概我也不會再選 摩託了
Ⅳ 摩托羅拉的核心價值或者核心理念
摩托羅拉企業文化的核心：尊重員工個人尊嚴
摩托羅拉公司成立於年，最早生產汽車收音機與音響，後來發展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達到170億美元，在1999年《財富》雜志全球500強排行榜上，該公司排行第100位，營業收入額293.98億美元，利潤9.62億美元，資產額287.28億美元。摩托羅拉企業文化的核心是：為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服
務，滿足社會的需要；企業也在這過程中獲得收益，不斷發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。
三位一體的核心理念
精誠公正；以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。
摩托羅拉把「精誠為本與公正」確定為自己的企業理念，也是公司對自己數十年經營歷史和成功經驗的總結。
該公司的企業倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業倫理研討會上，用一個案例來說明企業家應該在確保產品安全品質卓越方面承擔起道德義務。並常年用這個案例來教育和提高摩托羅拉各經理層的每一個經理和每一個員工。
1992年，E1A1公司的貨機在阿姆斯特丹遭遇空難。盡管造成這場災難的原因有許多，諸如天氣、環境、行為、偶然性等，但災難報告卻表明，主要是引擎螺栓的設計問題。作為飛機製造廠商應該為自己的設計錯誤和遲遲沒有發現而承擔企業責任。這件案例的本質是可以讓企業從中接受一條教訓：即企業要改善設計，認真對待產品反饋信息。實際上，螺栓設計錯誤波音公司此前就已經發現了，但沒有引起重視。
摩托羅拉的質量技術培訓不是出於對不幸事件的恐懼，而是增強企業家和企業員工的道德關切和企業責任感。每個人和每個企業必須在反復的做事和學習中來提高自己的技能。
摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話「誠信不渝———在與客戶、供應商、雇員、政府以及社會大眾的交往中，保持誠實、公正的最高道德標准，依照所在國家和地區的法律開展經營。無論到世界的哪個地方進行貿易或投資，必須為顧客提供最佳的服務。」
人本主義———致力於全球文化戰略的定位
摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能幹、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的———向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。
摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰略的基點，摩托羅拉作為跨國公司，面對多元的文化，在制定自己的戰略時既不固執於自己的文化，也不盲從他國的文化，公司始終認為，多元化是一種積極的工具，將企業倫理的見解應用於國際商務管理，其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以通過培訓而獲得，並成為企業文化的一部分。對於跨國經營來說，對當地文化的體認不同，結果也會有巨大差異，熟悉外域文化，首先可以促進個人的成長，而更廣泛地看，可以學到處理問題的不同方法。
摩托羅拉與杭州東方通信從談判到合作成功，實際上也是兩種文化的碰撞與交融。體現了摩托羅拉全球文化戰略，摩托羅拉提出了在華投資的四大策略：一是加大在中國的投資規模，2000年之前要達到甚至超過25億美元；二是全面實現人員本土化，包括中高級管理人員，而且要使用中國籍人員；三是要加快本土采購，2000年之前采購要超過10億美元；四是擴大合資企業，帶動國內企業包括中西部企業共同發展。摩托羅拉還宣傳愛心文化，倡導向社會奉獻愛心，世界文化是可以在不同文化背景、不同價值觀、不同方法基礎上進行整合的。人本主義強調的就是愛護人、尊重人，從這個理念出發，人類不同文化可以整合，國際化結構使我們有可能綜合一切文化之精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經營。
在與歐美跨國公司的合作中，有了經營理念和企業文化上的溝通和默契，開展技術和業務上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業管理和控制方面是非常嚴密的，管理也比較規范，技術轉讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場上發生什麼矛盾或問題，請他們高層出面協調，一般都能按照既定的方針來落實。中方在與美方企業的合作中也學到了很多管理經驗。特別是在規范的體制運行方面，企業中要有制衡。外企中的總經理、財務、人事主管人員控製得比較緊。財務是相對獨立的，並不完全受控於總經理，是雙重領導，這樣有利於維護全局利益。摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術合作項目，在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業的發展起到了巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。
建立研究機構和開設工廠，從事合作項目研究和研製，既有利於中國研究機構和企業學習國際先進的研究開發程序，接觸國際新的技術潮流，也有利於摩托羅拉公司在電子計算機和軟體研究、開發方面得到中國技術人員的協助，更有利於兩國技術人員、兩種文化的交融，促進雙方深入世界前沿的信息技術和將科研成果市場化。
Ⅳ 摩托羅拉公司的歷史
摩托羅拉公司創立於1928年，世界財富百強企業之一，是全球晶元製造、電子通訊的領導者。在中國，摩托羅拉公司為客戶提供無縫移動通信產品和解決方案，業務范圍涵蓋寬頻通信、嵌入式系統和無線網路等領域。無論是在家裡、在車里、在辦公地點還是其他任何地方，無縫移動通信讓你隨時隨地聯繫到想聯系的人、事物和信息。無縫移動通信最大限度地發揮了技術融合的力量，使通信變得更加智能、快捷、靈活，而且成本更低。摩托羅拉2005年的全球銷售總額為368億美元。公司現任董事長、首席執行官是愛德華· 詹德。
摩托羅拉公司現有四大業務集團，分別是移動終端事業部、網路事業部、政府及企業移動解決方案和寬頻聯網事業部。
移動終端事業部
移動終端事業部提供引導市場潮流的個人通訊產品，並將我們熟悉的手機轉變成生活中無所不在、必不可少的設備。作為多模多頻通訊技術和產品的領導者，移動終端事業部設計、生產、銷售用於蜂窩系統的終端設備、攜帶型電子設備的能源產品、相關軟體和配件。移動終端事業部還為上述產品和技術提供相應的服務。
網路事業部
網路事業部提供蜂窩系統、無線寬頻和有線接入技術。在無線IP、無線軟交換、IP多媒體子系統、核心網的整合等領域是全球領導者。網路事業部正在通過創新性技術解決方案來推動無縫移動通信。同時，網路事業部還擴展了服務范圍，在技術支持、系統整合、應用和系統管理等方面已經獲得巨大成功。
政府及企業移動解決方案部
政府及企業移動解決方案部是世界無線電通訊及信息集成解決方案的領先提供商，在滿足全球公安、政府及企業客戶的通訊保障需求方面有著65年以上的豐富經驗。本部門還設計、生產和銷售汽車及工業電子系統和車載智能通訊系統，該系統可以使汽車自動得到路旁支持、導航和先進的安全性能。
寬頻聯網事業部
寬頻聯網事業部提供可升級的、集成的端對端系統，其寬頻服務可以讓廣大的消費者獲得豐富的信息和娛樂項目，享受信息社會相互溝通的樂趣。不論是網路運營商、業務代理、還是用戶，都可以通過我們提供的革新技術和面向未來的產品以及服務，達到雙贏的最終目標。
摩托羅拉中國公司
摩托羅拉公司於1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，於1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等，產品銷售到中國和世界其他市場。目前，在中國大陸有3家獨資企業，1家控股公司，16個研發中心，5家合資企業和22家分公司，員工9,000多人。截止目前，摩托羅拉公司在中國投資總額約為35億美元，是中國最大的外商投資企業之一。
Ⅵ 案例分析:摩托羅拉再實施MOTO策略中的產品策略時面臨怎樣的市場競爭
你好，摩托羅拉在中國市場上的成功之道就在於，永遠先人一步的思維，創新的意識與敏銳的市場洞察力，能在各個層面發現問題與解決問題。MOTO在整個手機市場上，在各個檔次，各個定位都有相當出眾的機型，這也是其受廣大消費者喜愛的原因吧。
把好選人關，吸納優秀人才
摩托羅拉重視人才的招募，多渠道、全方位尋求傑出人才。為了吸引、網羅全球資訊精英，摩托羅拉建立了一整套規范的招聘體系，外部招聘與內部招聘並舉，校園招聘與社會招聘並行，以嚴格的招聘標准為尺度，惟才是舉，旁求俊彥。
在如何吸納人才方面，摩托羅拉有一套獨特的策略使公司在激烈的市場競爭中始終保持著人才優勢，同時也使公司成為優秀人才的嚮往之地。在判斷一個求職者是否適合摩托羅拉的需要時，它通常要在三個層面上進行考察。最初步的篩選是看個人的能力、專業知識、工作經驗、思維方式是否能夠達到公司的要求。第二步是看其對這份工作有沒有興趣。如果沒有興趣，那麼他就會缺乏進取心，企業最需要的員工的創新精神也就無從談起。篩選過程的最後一關也是最重要的一個環節是對應聘者個人品行和職業道德的考量。摩托羅拉非常注重員工的品行和職業道德。這是因為摩托羅拉非常強調團隊精神，一個品行欠佳的人會影響到團隊的凝聚力和戰鬥力，即便是他的個人能力再強，也不能彌補他對公司整體造成的損失。
「你誠實嗎？你自信嗎？你是否具有努力向上的精神？你善於溝通嗎？這些品質與能力是摩托羅拉對人才的基本要求。」該公司某人士部負責人如此透露。並且，經過多年的實踐，摩托羅拉發展出了一套完整的用人標准：誠實，自信，努力向上，善於溝通，專業與實踐經驗符合摩托羅拉所需。它在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。應屆畢業生則看他的社會活動能力，看他願不願意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。
另外，在技能方面，針對不同的職位和技能要求，摩托羅拉也非常重視英語的要求，要求員工英語聽、說、寫能力優秀，可以說較高的英語水平及良好的溝通能力是一個人在摩托羅拉成就職業發展的前提。摩托羅拉早已意識到，多元化的勞動力是企業在當今世界飛速發展不可少的條件。現在摩托羅拉性別多元化項目在中國已正式啟動，其目標是實現管理層及高級技術職員的女性比例達到40%。摩托羅拉正積極為女性員工開拓更廣闊的發展空間，同時吸引更多的優秀女性加入公司的管理及技術階梯發展行列。
值得一提的一個細節是，摩托羅拉將招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。
同時，對應聘者一視同仁是摩托羅拉的雇聘准則，他們在雇聘方面平等對待每一位應聘者，更力求人員多樣化。最為顯著的特點是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這如同給員工吃了一顆定心丸，除非員工有重大錯誤，公司在正常的經營情況下都會對員工實行終身僱傭。這為員工提供了很好的就業保障，也增強了員工對公司的認同感和責任感。
注重培訓，保持持久競爭力
對於人才培訓，摩托羅拉有著深刻的認識和理解，該公司原總裁就曾告誡說：「如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。誰說這不會成為一個競爭武器呢？」摩托羅拉的培訓體系包括新員工入職培訓、企業文化培訓、部門培訓、海外培訓以及本地強化管理培訓等。摩托羅拉的培訓具有針對性、差異性的特點。所有的培訓都是針對員工的弱項進行的，優秀的員工可以得到更多、更好的培訓機會。
新員工進入摩托羅拉後都要進行入職教育培訓，一般為期兩天。入職培訓幫助新員工了解公司的發展歷程、規章制度、福利政策和企業文化等等內容。接下來進行「融合培訓」，教新員工如何融合到摩托羅拉的團體文化中。摩托羅拉有專門的網站來幫助新員工「融合」。公司還會專門給新員工安排一個「師父」，協助解決日常生活中遇到的問題，並負責新員工的基本培訓等。「融合培訓」這個過程一般為期三個月。
摩托羅拉還鼓勵員工在技術和能力上有所發展，通過摩托羅拉大學和中國的高校向員工提供各類培訓。在每年年初，摩托羅拉都會結合公司、事業部、部門的工作重點、發展方向及員工個人目標，制定出有針對性的公司的年度培訓計劃及員工個人發展計劃。並跟蹤培訓與發展計劃的落實，評估培訓的質量與收益等等。一般來說，公司每年為每位員工提供至少5天的在職培訓，員工也可選擇其他准許的方式完成培訓。摩托羅拉會與當地的一些大學合作開始相關教育、培訓項目，由公司出資，招生培訓對象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按摩托羅拉的時間表進行。摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，一些有培養前途的骨幹還被送到國外深造，如美國亞利桑那州立大學、美國布法羅大學管理學院等。它還與香港理工大學管理學院、中國清華大學等各地的高等院校合作為員工提供MBA及其他學歷教育機會。
近年來，摩托羅拉的培訓體系也在不斷的靈活地調整與發展。原來摩托羅拉規定每人每年至少要有40小時與工作相關的培訓，但在培訓實施過程中卻因崗位而異。摩托羅拉認為某些崗位不應該受到40小時的限制，需要更多的培訓時間；而有的崗位並不需要這么多時間的培訓。與過去那種機械的、強制性的培訓不一樣，摩托羅拉現在更強調的是「區別性的培訓」，更側重於企業與人才的發展。摩托羅拉認為，培訓是對員工一種區別性的投資，絕對不能平均，業績突出的優秀員工將得到更多、更優秀的培訓。
更為人稱道的是，摩托羅拉擁有一個在培訓業界非常著名的部門——摩托羅拉大學，它全面負責公司員工、客戶及供應商的培訓工作。經過20多年的發展，摩托羅拉大學已成為摩托羅拉公司變革過程中不可缺少的一部分。作為一個全球性的組織，摩托羅拉大學在全球設有100多處分校，遍布全球24個國家，並被公認為全球企業大學中的佼佼者。中國作為摩托羅拉全球重要市場之一，同樣設有實力雄厚的摩托羅拉大學，為提高員工技能，提升組織競爭力服務。通過採用摩托羅拉大學頗負盛名的教學管理模式，將扎實的學術理論與實際業務操作融為一體，使員工們掌握科學而系統的業務知識，提高競爭力，從而勝任不斷變化的市場競爭的挑戰。
摩托羅拉還建立了完備的培訓評估體系。在摩托羅拉，參加培訓既是員工的義務也是員工的發展機會，員工可以參加多種類型的培訓，還可以選擇公司准許的某種變通方式完成培訓要求，通過完備的培訓體系，使員工不斷更新能力得到提升。
由於摩托羅拉公司在培訓方面的持續投入，使員工的知識和技能不斷增長，這反過來對摩托羅拉的長遠發展也起到了積極的推動作用。通過培訓，摩托羅拉的管理人員本土化也走在了其他全球500強公司的前面，業內人士如是評論。 32021希望對你有幫助！
Ⅶ 案例分析 摩托羅拉的成功之道
摩托羅拉在中國市場上的成功之道就在於，永遠先人一步的思維，創新的意識與敏銳的市場洞察力，能在各個層面發現問題與解決問題。MOTO在整個手機市場上，在各個檔次，各個定位都有相當出眾的機型，這也是其受廣大消費者喜愛的原因吧。
把好選人關，吸納優秀人才
摩托羅拉重視人才的招募，多渠道、全方位尋求傑出人才。為了吸引、網羅全球資訊精英，摩托羅拉建立了一整套規范的招聘體系，外部招聘與內部招聘並舉，校園招聘與社會招聘並行，以嚴格的招聘標准為尺度，惟才是舉，旁求俊彥。
在如何吸納人才方面，摩托羅拉有一套獨特的策略使公司在激烈的市場競爭中始終保持著人才優勢，同時也使公司成為優秀人才的嚮往之地。在判斷一個求職者是否適合摩托羅拉的需要時，它通常要在三個層面上進行考察。最初步的篩選是看個人的能力、專業知識、工作經驗、思維方式是否能夠達到公司的要求。第二步是看其對這份工作有沒有興趣。如果沒有興趣，那麼他就會缺乏進取心，企業最需要的員工的創新精神也就無從談起。篩選過程的最後一關也是最重要的一個環節是對應聘者個人品行和職業道德的考量。摩托羅拉非常注重員工的品行和職業道德。這是因為摩托羅拉非常強調團隊精神，一個品行欠佳的人會影響到團隊的凝聚力和戰鬥力，即便是他的個人能力再強，也不能彌補他對公司整體造成的損失。
「你誠實嗎？你自信嗎？你是否具有努力向上的精神？你善於溝通嗎？這些品質與能力是摩托羅拉對人才的基本要求。」該公司某人士部負責人如此透露。並且，經過多年的實踐，摩托羅拉發展出了一套完整的用人標准：誠實，自信，努力向上，善於溝通，專業與實踐經驗符合摩托羅拉所需。它在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在摩托羅拉發展到某一階段，他就有發展別人的義務。應屆畢業生則看他的社會活動能力，看他願不願意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。
另外，在技能方面，針對不同的職位和技能要求，摩托羅拉也非常重視英語的要求，要求員工英語聽、說、寫能力優秀，可以說較高的英語水平及良好的溝通能力是一個人在摩托羅拉成就職業發展的前提。摩托羅拉早已意識到，多元化的勞動力是企業在當今世界飛速發展不可少的條件。現在摩托羅拉性別多元化項目在中國已正式啟動，其目標是實現管理層及高級技術職員的女性比例達到40%。摩托羅拉正積極為女性員工開拓更廣闊的發展空間，同時吸引更多的優秀女性加入公司的管理及技術階梯發展行列。
值得一提的一個細節是，摩托羅拉將招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非常快，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。
同時，對應聘者一視同仁是摩托羅拉的雇聘准則，他們在雇聘方面平等對待每一位應聘者，更力求人員多樣化。最為顯著的特點是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這如同給員工吃了一顆定心丸，除非員工有重大錯誤，公司在正常的經營情況下都會對員工實行終身僱傭。這為員工提供了很好的就業保障，也增強了員工對公司的認同感和責任感。
注重培訓，保持持久競爭力
對於人才培訓，摩托羅拉有著深刻的認識和理解，該公司原總裁就曾告誡說：「如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。誰說這不會成為一個競爭武器呢？」摩托羅拉的培訓體系包括新員工入職培訓、企業文化培訓、部門培訓、海外培訓以及本地強化管理培訓等。摩托羅拉的培訓具有針對性、差異性的特點。所有的培訓都是針對員工的弱項進行的，優秀的員工可以得到更多、更好的培訓機會。
新員工進入摩托羅拉後都要進行入職教育培訓，一般為期兩天。入職培訓幫助新員工了解公司的發展歷程、規章制度、福利政策和企業文化等等內容。接下來進行「融合培訓」，教新員工如何融合到摩托羅拉的團體文化中。摩托羅拉有專門的網站來幫助新員工「融合」。公司還會專門給新員工安排一個「師父」，協助解決日常生活中遇到的問題，並負責新員工的基本培訓等。「融合培訓」這個過程一般為期三個月。
摩托羅拉還鼓勵員工在技術和能力上有所發展，通過摩托羅拉大學和中國的高校向員工提供各類培訓。在每年年初，摩托羅拉都會結合公司、事業部、部門的工作重點、發展方向及員工個人目標，制定出有針對性的公司的年度培訓計劃及員工個人發展計劃。並跟蹤培訓與發展計劃的落實，評估培訓的質量與收益等等。一般來說，公司每年為每位員工提供至少5天的在職培訓，員工也可選擇其他准許的方式完成培訓。摩托羅拉會與當地的一些大學合作開始相關教育、培訓項目，由公司出資，招生培訓對象是摩托羅拉的員工，課程的編制也按摩托羅拉的時間表進行。摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，一些有培養前途的骨幹還被送到國外深造，如美國亞利桑那州立大學、美國布法羅大學管理學院等。它還與香港理工大學管理學院、中國清華大學等各地的高等院校合作為員工提供MBA及其他學歷教育機會。
近年來，摩托羅拉的培訓體系也在不斷的靈活地調整與發展。原來摩托羅拉規定每人每年至少要有40小時與工作相關的培訓，但在培訓實施過程中卻因崗位而異。摩托羅拉認為某些崗位不應該受到40小時的限制，需要更多的培訓時間；而有的崗位並不需要這么多時間的培訓。與過去那種機械的、強制性的培訓不一樣，摩托羅拉現在更強調的是「區別性的培訓」，更側重於企業與人才的發展。摩托羅拉認為，培訓是對員工一種區別性的投資，絕對不能平均，業績突出的優秀員工將得到更多、更優秀的培訓。
更為人稱道的是，摩托羅拉擁有一個在培訓業界非常著名的部門——摩托羅拉大學，它全面負責公司員工、客戶及供應商的培訓工作。經過20多年的發展，摩托羅拉大學已成為摩托羅拉公司變革過程中不可缺少的一部分。作為一個全球性的組織，摩托羅拉大學在全球設有100多處分校，遍布全球24個國家，並被公認為全球企業大學中的佼佼者。中國作為摩托羅拉全球重要市場之一，同樣設有實力雄厚的摩托羅拉大學，為提高員工技能，提升組織競爭力服務。通過採用摩托羅拉大學頗負盛名的教學管理模式，將扎實的學術理論與實際業務操作融為一體，使員工們掌握科學而系統的業務知識，提高競爭力，從而勝任不斷變化的市場競爭的挑戰。
摩托羅拉還建立了完備的培訓評估體系。在摩托羅拉，參加培訓既是員工的義務也是員工的發展機會，員工可以參加多種類型的培訓，還可以選擇公司准許的某種變通方式完成培訓要求，通過完備的培訓體系，使員工不斷更新能力得到提升。
由於摩托羅拉公司在培訓方面的持續投入，使員工的知識和技能不斷增長，這反過來對摩托羅拉的長遠發展也起到了積極的推動作用。通過培訓，摩托羅拉的管理人員本土化也走在了其他全球500強公司的前面，業內人士如是評論。
Ⅷ 摩托羅拉的發展史及企業文化是什麼
摩托羅拉企業文化的核心：尊重員工個人尊嚴
摩托羅拉公司成立於1930年，最早生產汽車收音機與音響，後來發展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達到170億美元，在1999年《財富》雜志全球500強排行榜上，該公司排行第100位，營業收入額293.98億美元，利潤9.62億美元，資產額287.28億美元。摩托羅拉企業文化的核心是：為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服
務，滿足社會的需要；企業也在這過程中獲得收益，不斷發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會。
三位一體的核心理念
精誠公正；以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。
摩托羅拉把「精誠為本與公正」確定為自己的企業理念，也是公司對自己數十年經營歷史和成功經驗的總結。
該公司的企業倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業倫理研討會上，用一個案例來說明企業家應該在確保產品安全品質卓越方面承擔起道德義務。並常年用這個案例來教育和提高摩托羅拉各經理層的每一個經理和每一個員工。
1992年，E1A1公司的貨機在阿姆斯特丹遭遇空難。盡管造成這場災難的原因有許多，諸如天氣、環境、行為、偶然性等，但災難報告卻表明，主要是引擎螺栓的設計問題。作為飛機製造廠商應該為自己的設計錯誤和遲遲沒有發現而承擔企業責任。這件案例的本質是可以讓企業從中接受一條教訓：即企業要改善設計，認真對待產品反饋信息。實際上，螺栓設計錯誤波音公司此前就已經發現了，但沒有引起重視。
摩托羅拉的質量技術培訓不是出於對不幸事件的恐懼，而是增強企業家和企業員工的道德關切和企業責任感。每個人和每個企業必須在反復的做事和學習中來提高自己的技能。
摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話「誠信不渝———在與客戶、供應商、雇員、政府以及社會大眾的交往中，保持誠實、公正的最高道德標准，依照所在國家和地區的法律開展經營。無論到世界的哪個地方進行貿易或投資，必須為顧客提供最佳的服務。」
人本主義———致力於全球文化戰略的定位
摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發展的機會，確保公司擁有最能幹、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據；貫徹普遍公認的———向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。
摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰略的基點，摩托羅拉作為跨國公司，面對多元的文化，在制定自己的戰略時既不固執於自己的文化，也不盲從他國的文化，公司始終認為，多元化是一種積極的工具，將企業倫理的見解應用於國際商務管理，其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以通過培訓而獲得，並成為企業文化的一部分。對於跨國經營來說，對當地文化的體認不同，結果也會有巨大差異，熟悉外域文化，首先可以促進個人的成長，而更廣泛地看，可以學到處理問題的不同方法。
摩托羅拉與杭州東方通信從談判到合作成功，實際上也是兩種文化的碰撞與交融。體現了摩托羅拉全球文化戰略，摩托羅拉提出了在華投資的四大策略：一是加大在中國的投資規模，2000年之前要達到甚至超過25億美元；二是全面實現人員本土化，包括中高級管理人員，而且要使用中國籍人員；三是要加快本土采購，2000年之前采購要超過10億美元；四是擴大合資企業，帶動國內企業包括中西部企業共同發展。摩托羅拉還宣傳愛心文化，倡導向社會奉獻愛心，世界文化是可以在不同文化背景、不同價值觀、不同方法基礎上進行整合的。人本主義強調的就是愛護人、尊重人，從這個理念出發，人類不同文化可以整合，國際化結構使我們有可能綜合一切文化之精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經營。
在與歐美跨國公司的合作中，有了經營理念和企業文化上的溝通和默契，開展技術和業務上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業管理和控制方面是非常嚴密的，管理也比較規范，技術轉讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場上發生什麼矛盾或問題，請他們高層出面協調，一般都能按照既定的方針來落實。中方在與美方企業的合作中也學到了很多管理經驗。特別是在規范的體制運行方面，企業中要有制衡。外企中的總經理、財務、人事主管人員控製得比較緊。財務是相對獨立的，並不完全受控於總經理，是雙重領導，這樣有利於維護全局利益。摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術合作項目，在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業的發展起到了巨大的推動作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。
建立研究機構和開設工廠，從事合作項目研究和研製，既有利於中國研究機構和企業學習國際先進的研究開發程序，接觸國際新的技術潮流，也有利於摩托羅拉公司在電子計算機和軟體研究、開發方面得到中國技術人員的協助，更有利於兩國技術人員、兩種文化的交融，促進雙方深入世界前沿的信息技術和將科研成果市場化。
Ⅸ 諾基亞市場定位分析
1系列：低端系列；
2系列：入門級手機的低端系列；
3系列：回真我個性系列；
5系列：運動活力系列；
6系列：商務精英答系列；
7系列：時尚先鋒系列；
8系列：尊貴典雅系列；
9系列：個人助理系列；
E系列：是面對的商務人群，面向企業用戶的智能手機，主要和黑莓手機對抗，好幾款都沒有攝像頭；
N系列：是面對的一群追求時尚的年輕人而開發的高端智能手機；
游戲系列 ：是面對的追求時尚游戲的年輕人而開發的游戲手機；
目前4系列還沒有開發出相應的機型，可能是諾基亞留待將來研發的一個系列。