1. 人力資源管理設計。。。。。急 求高手 小弟財富不夠 謝各位大哥了
教育程度：財來務類、管理類自或相關專業專科以上學歷
工作經驗： 3年以上相關行業銷售管理協調經驗，在部門經理崗位上工作1年以上
知識/技能：計算機應用技能、良好的溝通技能與談判能力；系統的組織、管理技能
工作內容：
1.協助總經理制定營銷戰略、年度行動計劃、年度銷售計劃及總預算並監督跟蹤其執行情況；
2.協助總經理對營銷部運作與各職能部門進行管理、協調內外部各部門關系，尤其是本部各職能部門間的日常工作關系以及事務處理，必要時可充當總經理職務單獨召集業務溝通會議或工作會議。
3.協助總經理稽核業務人員的考核指標，執行業務人員的管理工作，合理控制銷售費用支出。
4.起草營銷部各階段工作總結和其他正式文件；
5.跟蹤營銷部經營目標達成情況，提供分析意見及改進建議，在經營方面向總經理提供相關解決方案；
6.撰寫會議、專題研討會等事業部會議紀要並跟進落實。
2. [工作計劃]hr經理到一個新公司如何入手 詳細
hr 經理到一個新公司如何入手 hr 在民營企業最重要的不是hr 專業工具的運用熟練，而是對團隊中人性的把握狀況，每個企業的情況都不同，不能一刀切，必須特殊情況特殊處理。另外，選企業其實最重要的是選老闆，尤其是民營企業，企業家的眼界和胸襟決定了這個企業的境界和發展前景。 總結大致可以從以下幾個方面入手： 1、了解企業的戰略情況，在行業中處於何種地位 2、了解公司的組織架構和業務流程，以及hr 團隊的架構 3、和CEO 深入溝通，了解領導的要求和期望 4、了解公司的制度建設情況，分析hr 的薄弱環節，了解hr 目前在公司的地位是什麼樣的 5、了解公司的人力資源現狀以及公司的流程 6、了解公司的核心競爭力，了解公司的關鍵員工是哪些 以上為大家總結的了解的內容，一位同行總結的行動步驟也很不錯 1、全面了解需求及現狀 2、做出hr 狀況分析 3、做出行動計劃 4、找到做事的人，落實責任 5、對做事的結果做出數據分析，用事實說話 另有一位同行總結更加具體： 1、進入新企業一定要迅速了解企業的內部規則也就是潛規則，有沒有分級，內部人和外部人，小心別站錯隊，別跟錯人。和誰說什麼就等於和老闆說什麼，這些少有人會告訴你，但是不知道就慘了。 2、大刀闊斧的改革有時候還不如什麼都不做，關鍵是看企業的文化和你領導的風格。企業真的需要的是解決問題而不是製造問題的人。當你的工作觸動了某些人的利益的時候，你會死得更快。 3、要懂得推進，必須學會搞好人際關系。你永遠不可能知道一個當面誇你好的人背後當著老闆面說你什麼，不能讓所有人滿意，至少別讓關鍵人物罵人，尤其是新人，沒有人會真正保你。 4、真正要做的事一定要做好，至少要准備好。當老闆提到的時候迅速拿出方案來，讓他看到你的價值。老闆知道人事的難管所以派你來，做得好自然不必說，做不好你就是炮灰是替罪羊，隨時可以犧牲掉。讓他看到你的價值，你才能活得長。 5、專業不專業只是別人口裡的一個調侃，學歷只是一個敲門磚。如果你牛就永遠保持自己的優秀，到哪裡都有飯吃。這樣你才是安全的，有底氣，才有自信，才能幹點事情。 6、一般來講，能夠做到HRD 就基本上可以了，別太期待下個副總會是你，通常情況下HRD 升到副總的幾率是很低的。如果你真的很牛，就去很牛的公司做 HRD，年薪也會達到七位數。真的做上了副總裁，恭喜你，不過栽下來的幾率比較大。業內統計數據能提升到副總裁的大都是銷售、財務總監，如果不想那麼累，人事總監也可以很high 的做到老。 以上我都是根據民營企業的經歷中提出的一些個人想法，跟敏敏文章提的理論方向不同，拋磚引玉，歡迎大家批評指正，只是不歡迎粗俗的言論。 HR 經理的項目工作法 企業從根本上講是由人組成的，要靠人去實現組織目標，因此人力資源及其管理必然十分重要。但實際情況是，眾多企業的人力資源並沒有真正有效支撐和推動組織發展與業務提升。原因有很多，工作方法的不合適是其中之一。換個角度，從「項目」的角度來看待很多工作，也許會有幫助。 我們可以把人力資源部的工作分成兩類： 一類是例行常規的服務性工作，比如辦理各種人事手續(人員進出異動、工資福利發放等)； 第二類可歸為階段性、與業務密切結合性的工作。比如，高校畢業生招聘活動、營銷人員獎金考核方案設計、建立專業人員素質模型、組織架構與管理流程重組、制定未來三年人力資源規劃等。 將第二類工作採取項目方式組織開展，我們稱之為項目工作法。 項目工作法必須具備以下三個要素： 1.有明確具體的項目目標和工作內容。如高校畢業生招聘項目，目標可以是招聘50 個優秀畢業生，其中40 個專業技術人員，10 個職能類人員。內容可以包括企業形象推廣、測試評估選拔、新員工基本培訓三個方面。 2.具體的時間界限。通常一個人力資源項目的時間最多不超過6 個月，並且應該明確具體的周工作計劃和成果目標。 3.有明確的人員組成，並直接參與具體工作。項目組的領導者(或稱項目總監)通常為公司層面領導，負責把握項目決策和從公司層面調動資源。項目負責人通常為人力資源經理或主管，直接負責項目的組織和實施。項目組成員至少要有20%以上的工作時間參與項目直接工作，而不是只參加開會。 在企業實踐中，很多的時候都在用這種工作方法，如技術研發課題、質量管理認證等。以項目方式推動人力資源管理的改進與優化，可以將「人力資源工作不只是人力資源部的工作」的理念充分落到實處，並能充分調動直線經理的參與，有利於將人力資源管理落到實處 (真正融入到業務活動中)，發揮效力；能從組織、 經營角度出發，為業務發展提供支持，而不僅僅是功能模塊(招聘、培訓、績效管理、薪資福利)；也有利於企業營造跨部門工作的文化和風氣。 在企業人力資源管理方面推行項目工作法，還需要注意以下三點，才能取得 實效。 1.高層領導的直接發動和參與是這種工作方法有效推行的關鍵。對於大的組織而言，可以採取在公司領導層面設立人力資源委員會的方式，小的公司可以由公司級領導擔任相關人力資源項目的項目總監，如讓負責營銷的副總經理任銷售人員獎金考核方案的項目總監，讓總經理任中高層管理人員考核方案設計與推行 項目的項目總監等。 2.切記，不要使項目人人有責，結果無人負責。很多企業，特別是國有企業很容易在設定項目組成人員時，考慮級別平衡等因素，常組建所謂的項目領導小組，設立一大堆組長、副組長，這種情況一定要避免。將項目組組成人員虛化，從開始時就導致項目人人有責，結果無人負責。管理類項目的核心組成員人數應當在5-8 人之間，超過8 人，其合作效果就會打大折扣。為了規避「掛名」平衡現象，建議企業內部可以明確規定人力資源項目組人數限額。項目組成員必須是 從達成項目目標出發，選擇任命適合者參與。 3.合格的人力資源經理要成為合格的項目經理。人力資源經理要重新定位自我角色和價值。在項目工作法中，人力資源經理應當是項目的推動者、組織者和最終目標達成的直接責任人。如何有效組織管理一個項目，是人力資源經理的一個新課題。其核心問題包括，如何讓所有項目成員充分理解項目目標和價值；如何把握項目進度和階段性里程碑；如何協調、調動項目組內外資源，攻克疑難； 如何整合、把握不同項目成員意見，以達成整體共識。 HR 經理必備的工具 工具一：招聘面試的STAR 原則 招聘面試是HR 經理的一項重要工作內容，每個成功的經理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創造崗位高績效。 所謂STAR 原則，即Situation(背景)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結果)四個英文單詞的首字母組合。在對應聘人員進行面試的時候，不妨試試STAR 原則。STAR 原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。 在與應聘人員交談時，首先要了解應聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調查 (Situation)，然後著重了解該員工具體的工作任務(Task)都是哪些，每一項工作任務都是怎麼做的，都採取了哪些行動(Action)，所採取行動的結果如何(Result)。 通過以上四個步驟，HR 經理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。SATR 原則是經理招聘面試的一個好工具，裡面蘊涵著大量的技巧，HR 經理應該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。 工具二：職責清晰的6W1H 原則 職責清晰是管理工作的基本准則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個HR 經理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責所在。 要想使員工的職位說明書更加准確，職責更加清晰，經理就必須懂得6W1H 這個重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who—工作的責任者是誰？2. For whom—工作的服務和匯報對象是誰？3. Why—為什麼要做該項工作？4. What—工作是什麼？5. Where—工作的地點在哪裡？6. When—工作的時間期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什麼？只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更願意負責，更敢於負責。 工具三：目標管理的SMART 原則 實施目標管理不但有利於員工高效地工作，更是為績效考核制定目標和考核標准，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART 原則。所謂SMART 原則，即是： S 代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M 代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A 代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R 代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR 經理能力不斷增長的過程，HR 經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。 工具四：有效管理的PDCA 原則 所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、調整(Adjustment)的首字母組合。無論哪一項工作都離不開PDCA 的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR 經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。採用PDCA 可以使你的管理向良性循環的方向發展，通過實施並熟練運用，HR 經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。 工具五：經理職業化的MKASH 原則 所謂MKASH 原則，即是： 1.動機(Motivation)：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。人事經理應不斷調整自己的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景。 2.知識(Knowledge)：職業化必須以專業化為基礎和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。 3.技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎麼與人溝通，怎麼開展工作？沒有人際交往技能，怎麼和下屬建立和諧的人際關系？技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉化為能力。 4.行動(Action)：高效能的經理必須具備快速行動的能力，強勁的執行力。有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。湯姆〃彼得斯說：「快速制定計劃並採取行動應該成為一種修養」。要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不決，瞻前顧後，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地採取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執行力。 構建精準招聘模式的智慧 花費大量精力在數以百計的簡歷中挑選出符合條件的應聘者，再依據其提供的簡歷進行面試，最終決定誰該被僱傭。這是企業招聘最為傳統也是最為常用的招聘模式，但這看似環環相扣的招聘模式效果卻令人沮喪。管理大師彼得·德魯克認為，在傳統招聘模式下，聘對人的概率只有 33%，而這個數字還不如投擲銅板的概率高。於是，我們常看到企業費盡心力招聘的員工並不符合崗位需求，甚至對公司發展都產生消極的影響。問題到底出在哪裡？ 面試不如扔銅板？ 幾乎所有的企業都會在招聘過程中依靠面試技術，而在傳統招聘模式下，面試結果更是占居壓倒性比例。隨著招聘技術、服務的不斷完善，「一面定乾坤」的企業，特別是歐美企業的數量正在減少。但相關數據顯示，目前中國只憑面試即判斷應聘者去留的的企業所佔比例仍然高達70%。 同時，據全球人力資源調查機構最新數據顯示：超過 55%的 HR 表示在面試過程中遭遇到誇大教育、技能和資歷的應聘者，而更有 44%的 HR 認為無法分辯應聘者是否誠實回答提問。另一方面，包括暈輪效應、錄用壓力、個人喜好在內的面試偏見也在一定程度上影響面試人員的正確選拔能力。至此，投入大量精力的面試效果卻不如扔銅板就不足為奇了。 另據哈佛商學院統計，錯誤僱傭對企業造成的損失是該員工年薪的3-10 倍。高昂的代價之下，企業是時候考慮怎樣讓招聘更精準了。 精準招聘模式應打「組合拳」 單一面試低效的原因很簡單，因為招聘官很難在短時間內對應聘者的崗位技能、基本工作能力、個性特徵做出准確、公正的考查。特別是個性特徵，即使經驗再為豐富的HR 也很難保證能夠透析出每位應聘者的職業潛能、團隊合作等深層特徵。 不過，雖然單純依靠面試的結果差強人意，但也徹底放棄面試。業內專家認為，真正精準的招聘是放棄「一面定乾坤」的方式，而將對能力、個性的考查與面試相結合，組成更為專業、科學的招聘模式。這不僅使可供決策的結果更為精準，大幅降低錯誤僱傭的發生幾率，同時也讓整個招聘過程更為高效，減少企業招聘時的無謂支出。 從世界 500 強的招聘經驗可以看出，包括結構化面試、能力與個性考試等技術手段都被完美的運用，並發揮其積極的作用。特別採用專業的考試技術，「以考選才」的方式使用范圍更擴展至整個歐美企業的70%。 精準招聘模式如何構建 明確怎樣的招聘模式才更為精準之後，企業在構建之時又應注意哪些方面呢？ 1、明確崗位能力需求，確定考查范圍 構建精準招聘模式，避免出現因人崗不匹配發生的錯誤僱傭，前提就要明確崗位需要怎樣的人才。從實際工作中，針對不同的崗位考查內容也應有所區別，例如銷售人員需要有較強的溝通能力，而作為軟體編程人員則更看重職業技能的掌握情況。 在招聘之初就明確考查范圍，可以讓整個招聘的目的更為明確，而招聘結果也將更符合公司的需求。 2、針對不同能力、個性、技能的考查需求，選擇合適的測評內容 不同的崗位之間，對能力、個性特徵、技能的要求都有所不同。因此，在招聘時，應充分考慮其差異性，選擇合適的測評內容，以達到精準招聘的目的。 如上文提到的銷售人員與軟體編程人員的能力考查，編程能力可通過對相關 IT 技術的測評進行考查，而銷售的溝通能力就不適合了，最佳的方式是針對不同的崗位採用不同針對 性的綜合測評方式。不過，企業要對不同崗位進行測評內容的選擇是件非常繁雜的工作，所幸目前市場上已存在如「選才」人才選拔平台在內的招聘工具，大大縮減了選擇的時間。該平台測評內容整合了包括 SHL、ETS、微軟等全球最具權威的測評資源，同時針對不同崗位開發出500 余個測評模塊，可對應聘者的個性特徵、基本能力、通用技通進行全方面考查，滿足不同行業、不同企業、不同崗位的不同測評需求。 3、「考」與「面」的有機結合 「以考選才」能夠更精準的發現應聘者的個性、能力特徵，與此同時，專業的面試也在驗證考試結果的同時，具有靈活、應變性強等特點。兩者有機結合，也是眾多 500 強企業推崇的招聘模式。 此外，隨著考試、測評技術的不斷進步，「以考選才」的模式還將為企業節省大量的招聘投入與時間成本。特別是諸如「選才」平台提供的靈活在線考試方式，讓企業招聘考試突破時間、地點、人數的限制，輕松實現人才甄選精準、全面的要求。 中國是最早實施「以考選才」的國家，而如今，它也正作為有效的招聘手段幫助越來越多的企業實現人才的精準選拔，並為企業戰略的順利實施起著舉足輕重的作用。 精準面試：十五分鍾招聘到核心員工 五分鍾招聘到核心員工，選才幫您實現這一過程。 一分鍾簡歷篩選、二分鍾自由組卷、三分鍾閱讀測評報告、九分鍾面試 一分鍾：在選才簡歷管理裡面，設定招聘核心員工的條件，如性別、年齡、學歷、工作年限、薪資要求等。點擊確定鍵，找出合適的簡歷，並安排他們進行面試前考試測評。 二分鍾：自由組卷，選才系統支持自由組卷，如招聘.NET 工程師，可以選擇測評模塊為：ATA 職場個性測試、言語理解、數字運算、邏輯推理、windows XP 應用、IT 英語、.net framework 程序設計（或ASP.net 應用開發、.C#程序設計）等。這些測評模塊包括了：個性、能力、基本技能、崗位技能的測試。組卷完成後，點擊安排考試，系統將自動發郵件給簡歷篩選後符合要求的應聘者。 三分鍾閱讀測評報告：應聘者參加完測試後，選才將向HR 提供應聘者面試參考報告，報告對應聘者個性、能力、技能等方面做出評價，並給出面試參考建議、管理建議、培訓建議、激勵建議等。使HR 做到心中有數，為面試做好充分的准備。
3. 要求：請根據所學的知識，以你所在的工作崗位或你熟悉的某一工作崗位編寫一份工作分析文件。
這里有篇范抄文模板可以參考：https://wenku..com/view/e708f9020b4e767f5acfce5f.html，打開就能看到。希望可以幫到你，望採納我的回答。
4. 張經理的煩惱：工作分析從哪裡入手 案例分析，人力資源 KG公司人力資源部張經理最近有煩惱，因
一，要求每個參與工作分析的工作人員都寫工作日誌 ，以輔助工作分析。
二，與各部經理作深溝通，要在工作上得到他們的理解與支持。
三，建立工作分析小組，展開工作訪談與調查。
5. 如何運用人力資源中的6W1H寫培訓方案
how是培訓方法的問題，要研究調查好。前面的無非是選擇好時間，地點，參與人員，為什麼選擇的問題。