Ⅰ 分析一個企業的營銷策略應該從哪幾個方面著手
企業的營銷策略分抄析的內容：
1、產襲品分析。利益點、價格、品牌等。
2、市場分析。客戶定位、競爭者、市場佔有率等。
3、渠道分析。渠道結構、渠道關系等
4、策略分析。廣告、促銷等。
5、營銷管理分析。主要是營銷隊伍建設與管理。
Ⅱ 求一篇主題是《公司人力資源現況分析和發展對策》的論文
惟達公司人力資源現狀與對策研究 摘要】針對民營企業惟達公司人力資源存在的不足,本文從人力規劃、職務分析、員工招聘、員工培訓和員工激勵等方面展開原因分析,並提 出了惟達公司人力資源管理改進建議,對民營企業人力資源管理的理論研究和實際工作起到了一定的參考作用。 【關鍵詞】民營企業 人力資源 管理 位於珠三角地區的惟達汽車配件有限公司(以下簡稱惟達公司)成 立於2002年底,是一家從事中高檔汽車燈具研發、生產與銷售,同時設 計、生產前格柵、保險杠等汽車零部件的民營科技型企業。公司憑借優 質的產品及完善的服務打造出自己的品牌,先後與北汽福田、奇瑞和長 城等知名汽車主機廠建立起長期的合作關系。 近十幾年是我國汽車工業高速發展的時期,汽車整車廠的高速發 展必將帶動相關零部件產業高速發展,汽車零配件市場將以每年10% 以上的速度增長。惟達公司面臨極好的發展機遇。但隨著汽車銷售價 格不斷下降,汽車主機廠每年都要求零部件廠商進行降價,而部分主要 原材料價格不斷上漲,公司將承受較大的成本壓力。同時競爭越來越 激烈,國內中小企業大打價格戰,企業利潤空間越來越少。面對嚴峻的 形勢,惟達公司只有不斷進行管理改革創新,才能適應市場發展和競爭 需要。 作為企業管理的關鍵,惟達公司的人力資源狀況和人力資源管理 水平到底怎樣?能否幫助公司抓住發展機會並實現經營目標呢?因 此,有必要對惟達公司的人力資源狀況展開研究,以便從中發現問題並 思考應對措施。 一、惟達公司人力資源現狀分析 通過查閱大量文件資料,進行統計分析後發現,惟達公司的人力資 源在人力資源結構分布、人力資源穩定情況和人力資源的產出水平等 方面存在很大不足,亟需改善。 1.人力資源結構分布。 1. 1專業人員結構。公司管理人員比例偏高,接近15%,非管理人 員與管理人員比率為6: 1。而技術人員比例偏低,僅8. 62%,而同行業 領先企業T公司的技術人員比例達到了15%,反映出公司技術類人力 資源不足,影響公司的產品開發。 1. 2員工學歷結構。公司初中及以下學歷員工的比例達44%,而 大專及以上學歷員工的比例僅為23. 28%,反映出公司員工整體受教育 程度不高,人力資源素質偏低,不能滿足公司所處行業的技術要求。 1. 3員工工齡結構。公司由於成立時間不長,員工普遍工齡較短, 尤其工齡在一年以下的新員工偏多,達到62%,反映出公司員工整體的 業務熟練度低,必須加強崗位技能培訓。 2.公司員工穩定狀況。公司員工穩定狀況主要通過員工流動率來 描述,公司08年員工月平均流動率為9. 70%,遠高於同行業領先企業T 公司6%的水平,從各類人員的流動率來看,技術人員、輔助人員和操作 人員流動率都較高,反映出員工隊伍流動性大,非常不穩定。 3.公司人力資源的產出水平。根據公司特點和具體情況,公司人 力資源的產出水平主要通過人均銷售額和新產品開發情況來衡量。08 年公司完成銷售3088萬元,人均26. 6萬元,而同行業領先企業T公司 08年的人均銷售額為40萬元,差距十分明顯。 08年公司研發部完成的開發項目有ALPHA、SUV和FD三個型號, 有5套燈具和1個前格柵共6個產品。其中FD型燈具存在不少設計 問題,量產後出現質量問題較多,經常因產品不合格被主機廠罰款。 二、惟達公司人力資源不足的原因分析 針對惟達公司人力資源嚴重不足的現狀,採取問卷調查、資料查 閱、訪談和小組討論等方法,展開深入研究後發現,惟達公司人力資源 管理存在五大方面的問題: 1.缺乏科學的人力資源戰略規劃。由於經營管理理念落後,公司 未將人力資源作為最重要的資源看待,公司基本沒有考慮人力資源的 長遠規劃。公司的資源向研發、生產和銷售方面傾斜,而用於人力資源 投資的很少。同時,公司的人力資源管理部門歸屬行政部,地位與總務 科相當。人力資源部門基本不參與公司經營計劃的制訂。 2.人力資源管理部門的業務能力有限。人力資源部門工作人員的 專業水平低,且對公司的行業、產品均不了解,根本無法把握公司人才 素質特徵及用人要求,導致人力資源管理工作乏力。公司人力資源管 理運作模式尚停留在傳統的人事管理階段,僅能完成人員招聘、新員工 入廠培訓、員工考勤、工資計算和檔案管理等基礎工作,連基本的人力 資源管理流程和工作標准都未建立。 3.員工招聘渠道少,招聘周期長,人才質量難以保證。 3. 1公司所處地域同行企業少,不能產生人才集聚效應,相關的專 業技術人才缺乏。而人力資源部門也沒有努力去拓寬招聘渠道,招聘 途徑僅依賴現場招聘會與網路招聘,因此公司經常招聘不到合適人才, 甚至出現某些崗位「人才真空」的現象。 3. 2由於缺乏人力資源計劃,公司的員工招聘必須等公司業務部門 提出申請後才能進行,導致人員招聘周期過長,招聘效率低下。 3. 3公司缺乏規范的崗位說明書和用人標准,人力資源部門對專業 技術人才的特徵難以把握,加上人才測評不科學,因而不能正確評價應 征者的素質和能力,導致人才招聘的合格率很低。 4.公司培訓體系不健全,培訓效果差。惟達公司沒有建立完善的 培訓體系,員工培訓不能滿足崗位實際需求,且培訓效果差,主要表現 在以下幾方面: 4. 1對員工培訓投資嚴重不足,缺乏培訓規劃。公司為了規避培訓 投資風險,對員工只重使用,不重培養。從培訓投入來看,公司08年僅 6. 3萬元用於員工的崗位技能培訓,資源不足嚴重影響了培訓工作。 公司沒有形成多層次、多類型的培訓體系,也沒有明確人力資源部 門與各職能部門之間的培訓分工。缺乏年度培訓規劃,培訓不是圍繞 公司的目標展開,培訓活動的隨意性大。 4. 2缺乏科學的培訓需求分析,培訓針對性不強。從內容上看,側 重於概念、意識方面的培訓多,而對公司發展所急需的崗位技能培訓如 生產人員的操作培訓、設計人員的設計標准培訓、銷售人員的產品技術 培訓等,則開展次數較少。 4. 3不能進行有效的培訓評估,培訓效果難以保證。公司缺乏科學 的培訓評估體系,管理者和培訓者均不懂培訓評估的專業技術,也不願 為評估投入時間和精力。培訓通常是走過場,搞形式主義,使得培訓效 果很差,結果就是新進員工不能勝任崗位工作,老員工得不到業務水平 的提高。 5.對人才缺乏有效的激勵,員工積極性受阻。由於公司對員工的 激勵手段少,而且有效性差,導致技術人員、輔助人員和操作人員工作 不積極,員工流動率較高,具體原因如下: 5.1工資定級與標准未考慮各崗位的價值大小和員工的個體差異, 也缺乏正確的評定標准,主觀隨意性大,導致不公平和激勵缺乏。 5. 2考核方案不科學,遠遠達不到預期效果。員工考核不是按部門 和崗位差異區別對待,採取的是簡單粗放的一刀切方式,如對技術員和 對工程師的考核方法竟然完全一樣。 5. 3考核目標多為定性指標,定量指標少,且未與公司主要經營目 標結合,考核不以服務於生產經營為目的,趨於形式化。 5. 4員工工資水平不具備競爭力,技術崗位和生產崗位的工資水平 不僅低於行業平均,也低於當地同類崗位的平均數,一線操作員工的工 資水平甚至低於當地最低工資標准。 5. 5激勵手段單一,僅有物質激勵,精神激勵基本沒有;激勵方式落 後,只有短期激勵,缺乏長效激勵機制,使得員工的工作積極性很差。 三、惟達公司人力資源管理的對策建議 要改變人力資源現狀,提高人力資源管理水平,惟達公司必須按照 現代人力資源管理理論和方法,重新規劃和實施人力資源管理工作。 考慮公司的發展階段和實際管理能力,前期應突出重點,從關鍵任務、 關鍵崗位和關鍵人員的管理試點開始,逐步提高和完善,切不可貪大求 全,急功近利,可以考慮從五個方面著手改進: 1.將人力資源管理部門的地位提升到戰略高度。公司應對人力資 源部門重新進行定位,將其放在戰略部門的位置,直屬公司總經理領 導,與研發、生產、營銷和財務等部門相互配合,圍繞公司戰略開展工 作。人力資源部門除負責崗位分析、崗位評價和規章制度等基礎工作 外,更要配合各部門執行核心任務(如人力計劃、人才選拔、員工培訓和 員工激勵等),還要協助決策層做好人力資源戰略規劃。 2.聘請人力資源管理專家,健全人力資源部門工作。 2. 1聘請既有扎實的人力資源管理理論,又有豐富的人力資源管理 實踐的高級人才主導公司的人力資源管理工作,該人員最好對公司的 行業和產品比較熟悉,且對公司專業技術人才的素質特徵把握准確。 2. 2為人力資源部門配備專業的工作人員,前期最好有管理咨詢機 構參與,以便系統規劃人力資源管理工作,全面深入地推行管理改革。 2. 3採取三維立體人力資源管理模式,即由公司決策層、人力資源 部門、各部門負責人科學地分擔人力資源管理的各項業務,並進行密切 協作。 3.完善人員招聘工作,增強人力資源「輸血」功能。 3. 1組織專業評估人員對重要崗位進行全面分析,確定其關鍵素質 特徵,制定崗位用人標准。 3. 2做好人力資源規劃,隨時了解公司的人力資源需求,強調招聘 工作的前瞻性。同時拓寬人才招聘渠道,要主動出擊,到專業技術人才 集中地進行招聘。 3. 3根據不同崗位特點,採取適宜的人才選拔方法,嚴格按崗位用 人標准篩選人才,確保新進員工的素質符合公司要求,並為今後的崗位 培訓提供依據。 4.健全公司培訓體系,增強人力資源「造血」功能。 4. 1重視員工培訓,增加培訓資源的投入,包括培訓費用的預算、培 訓場地和設施的布置、外聘培訓老師等。 4. 2推行SATE培訓管理模式,建立領導支持機制、需求分析機制、 成果轉化機制和效果評估機制,確保公司培訓富有針對性,並取得良好 培訓效果。 4. 3強化對受訓員工的激勵和約束機制,不僅要通過物質鼓勵和個 人發展來調動員工參加培訓的積極性,更要在勞動合同簽訂和工資獎 金發放方面對員工形成約束力,以降低公司不必要的培訓投資風險。 5.建立科學的激勵機制,調動員工的積極性。 5. 1重新設計公司的薪酬制度,確保內、外部公平性。由專業評估 小組採用因素計點法對關鍵崗位進行評價,明確其內部價值的大小。 還要根據公司的盈利水平和成本控制要求,參照行業和當地工資水平, 提高關鍵崗位工資的絕對額。另外,要適當增加員工福利投入,增強公 司的凝聚力。 5. 2在完善目標管理的基礎上,逐步推行關鍵績效管理模式。從關 鍵任務、關鍵崗位和關鍵人員著手,設計合適的考核指標和績效標准, 科學進行考核,不斷促進員工業績水平的提升。 5. 3針對骨幹員工如研發工程師、中層以上管理人員,考慮股份期 權、退休金計劃等長效激勵手段,以穩定重要員工,為公司的發展壯大 提供保障。 由於人力資源管理的系統性要求,惟達公司的人力資源管理改進 工作在前期會遇到較大困難和阻力,需要公司高層多些理解、支持和耐 心。隨著基礎工作的完善和管理手段的成熟,就可以逐步在全公司推 廣,屆時人力資源管理的作用就能更大限度地發揮出來。 參考文獻: [1]嚴誠忠.《最新人力資源開發與管理—理論實務》.上海:立信會 計出版社, 2005. [2]傅志明.汪秋磊著.《企業人力資源管理系統再造》.北京:經濟 管理出版社, 2002. [3]劉江.中小型民營企業人力資源管理現狀分析.人力資源開發 網, 2004, 9.
Ⅲ 求人力資源管理戰略方面的精典案例分析
案例：組織變革條件下的人力資源管理
[主題]: 企業的發展不可能靠同一批人而完成其成長的使命。
[案例]：
道成集團公司地處我國西部某省會城市，以貿易起家，後進入生產領域，是一家集生產，銷售於一體的生產性企業，其產品主要出口歐美及日本地區。
公司成立於1985年，一人（A）創業，注冊資金50萬人民幣。後以合夥人承諾引入其同學（B）為股東。隨後，相繼以股權承諾引入高層管理人員3人（C、D、E），1987年，最後一位高管人員進入公司，形成董事長兼總經理，四位副總的核心管理團隊。
（注1：無論是對合夥人，還是股權承諾，A並未與其他4人形成具體的契約關系；同時，其他四人也未曾以任何現金、實物等作實質性投入）
2011年，公司總資產1.6億，員工1100人，實現銷售收入1.2億，利潤1100萬（毛利），生產能力行業第五，銷售收入行業第四。
2011年4月,公司聘請咨詢機構，尋求外部專家解決方案。
…… 公司迅速發展
2011年, 公司形成集團化管理，在三個省投資設廠3個億，跨省經營，公司總資產達到4.5億，員工1800人，力爭實現銷售收入4.2億，利潤5500萬，生產能力升至行業第二，銷售收入行業第一。
[公司組織結構]： 2011年公司組織結構
[高層背景]：
A： 現年40歲，大學本科畢業，外貿專業。創業前曾就職於省外貿公司，行政科級幹部。現任公司董事長兼總經理，主管營銷。
B: 現年39歲，大專畢業，財會專業，與A為中學同學。加入公司前曾就職於政府機關，從事行政工作。現任公司副總，主管財務。
C: 現年43歲，大專畢業，中文專業。加入公司前曾就職於某國營企業下屬三產文化傳播公司,任總經理。現任公司副總，主管人事行政。
D： 現年40歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任團委書記。現任公司副總，主管生產。
E: 現年45歲，大專畢業。加入公司前曾就職於某國營企業,任總經理。現任公司副總，主管融資、上市。
[管理現狀]：
公司從貿易起家，依賴其融資的優勢，進入一成長性非常好，平均利潤回報行業。近幾年，得力於其國際化營銷戰略的成功，避開了國內市場的競爭，迅速發展，成為行業領先企業。但隨著企業的發展，行業競爭的加劇，企業面臨著成長和管理兩重困惑。
一、面對成長，由於國際市場的強勁需求，和中國企業生產成本的優勢，中國已經成為該產業的全球生產供應基地。不斷大資本行業進入。因此，要想保持行業領先地位，要求企業必須不斷的融資，建廠，在產品原料主要產地戰略布局，跨地經營。
二、面對管理，公司的快速成長對經營層提出了更高的要求。長期以來，公司重發展，忽視管理，經歷了十幾年的成長，公司在各項管理上缺乏像樣的規章制度，甚至連一套基本的薪酬制度都沒有。在生產上，采購成本不斷增加，產品質量問題不斷，甚至出現了國外銷售因質量問題，被大客戶降低供應商信任等級的事件。在融資建廠，擴大經營的壓力下，財務成本壓力越來越大。而企業原有的國際市場銷售優勢，也因產能不足、質量問題、行業競爭等面臨著競爭對手不斷蠶食的壓力。
三、在人力資源方面，公司面臨著，高層經營團隊專業能力不足，行業人力資源供給缺乏，新人培養需要時間的困惑。只能是採取一邊培養人才，一邊應對成長的策略。
四、2004年組織結構：為了支持企業戰略目標的實現，在產業原料生產地投資設廠，跨地生產、統一營銷，公司必須形成集團性構架；其生產系統分別在其他兩省成立獨立法人結構的生產企業，形成獨立采購，獨立生產，統一銷售的管理格局。生產系統組織機構示下：
[案例問題]：
1. 2002年企業發展面臨的困惑是什麼？
2. 2002年企業的組織結構中存在的問題是什麼？
3. 從2002年到2004年，在企業戰略發展的客觀要求下形成的生產單位的快速擴張對經營管理當局提出什麼樣的挑戰?
4. 面對企業的發展，如何通過組織結構的調整支持企業的發展戰略和解決人力資源管理問題？
5. 詳細分析以上問題的主要特徵，同時提出具體的解決方案？
Ⅳ 求一篇某企業營銷策略研究的論文
目前，國內外對培訓企業市場營銷方面的研究基本集中在理論層面，對培訓企業而言，這些研究成果的實際市場營銷運作的指導還需具體化。因此，本文的研究以相關營銷理論為基礎，結合浙江省社會經濟發展實際，對浙江民營培訓企業實戰型的營銷策略進行了研究和探討，以此提升浙江省培訓行業運作治理水平。 民營培訓企業營銷策略 一、引言 近幾年，中國培訓業發展非常迅速。統計數據顯示，2000年中國的培訓市場規模是100億元，2001年是300億元，2005年中國培訓業收入達到2000億元，而且這一數字正在以每年30％的速度遞增。培訓業作為中國市場經濟發展的一個組成部分，正日益扮演著重要的角色。因為經濟的發展離不開各類人才的支持和參與，而人才的輸送和培養除了通過現有的國民教育體系之外，其餘大部分則是通過個人終身學習和培訓來完成。因此，當前國內外經濟發展的競爭在很大程度上已由過去比資源、比發展模式轉變為對各類人才培養和使用的競爭。 浙江省「十一五」規劃明確提出：圍繞浙江社會經濟發展目標，以高層次、高技能人才為重點，大力開發人才資源。如實施「萬名公務員公共治理培訓工程」、輪訓全省規模以上企業的高層經營治理人才、深入推進「新世紀151人才工程」和「錢江學者計劃」、實施高技能人才培訓工程、啟動百萬農村實用人才培養計劃等。浙江省這一系列人才目標和人才戰略的實施，假如沒有浙江省培訓企業非凡是數量眾多的浙江民營培訓企業的參與是根本無法達成目標的。因此，研究浙江省民營培訓企業營銷策略，不僅能改變當前國內外對培訓企業市場營銷方面的研究大多集中在理論層面或戰略層面而實際市場運用意義有限的弊病，而且也可為提高浙江民營培訓企業的核心競爭力、促進浙江省培訓業整體健康發展提供幫助。 二、國內及浙江培訓市場現狀分析 目前，國內的培訓企業從其運行機制來看可以分成三類。第一類是專業學術性的培訓企業，主要以大學為依託，這類培訓企業權威性強，有自己的核心課程和專業培訓師，知名度較高，其缺陷在於培訓收費高，理論強於實踐；第二類是在業內有一定知名度的培訓師單獨或者多人合夥開辦的培訓公司，這類培訓公司有一批穩定的市場客戶群，課程研發能力較強；第三類就是「培訓中介」公司，它們占國內培訓企業70%以上，這類培訓企業只是純粹的業務拓展機構——搜尋需要培訓的企業客戶並為其安排培訓師。從國內培訓企業的主體構成來看，民營培訓企業幾乎涉足了培訓市場的所有培訓項目。民營培訓企業主要以個人辦學為主。雖然民營培訓企業擁有的既有資源不多，不具備高校或者政府背景等培訓機構所擁有的一些先天資源，但在培訓市場上卻是最具活力和市場化運作最為成功的培訓企業。民營培訓企業在辦學理念、培訓產品創新、營銷策略、治理機制、激勵機制等方面都是以市場為導向，因而表現得生氣勃勃，培訓市場的佔有額也是最高的。 據浙江省企業培訓業協會估計，目前浙江省約有各類培訓企業一千多家，民營培訓企業佔了絕大多數，但其中品牌、規模上檔次的寥寥無幾，整個行業非凡是中小民營培訓企業，普遍存在著：發展定位不清楚，缺乏品牌，沒有核心競爭力；經營治理水平低，沒有明確和有效的營銷策略；缺乏健全的企業內部治理機制；無序競爭等問題。尤其是營銷能力薄弱的問題，直接導致一方面是許多惡性競爭的產生，使得相當數量的民營培訓企業無法開展和維持正常的經營活動，如大部分培訓企業以電話營銷等單一營銷模式進行業務拓展，己成為培訓企業客戶開發和機構發展的軟肋。另一方面是大量的消費者得不到其真正需要的培訓產品和服務。 總體來看，目前相當數量的浙江民營培訓企業仍在靠創業者的一些社會或人情關系維系著生存和發展，企業的發展戰略與營銷思路不清楚，經營行為具有很強的隨意性。因此，系統地考慮企業發展的長遠性、方向性問題，著力構建屬於培訓企業核心競爭力的營銷架構，從營銷策略的研究入手，切實提高浙江民營培訓企業的營銷能力，是當前迫切需要解決的問題。 三、浙江民營培訓企業營銷策略研究 傳統營銷理論告訴我們，工業品或消費品行業的營銷治理一般強調4Ps的架構——產品、價格、渠道和促銷：企業創造產品，然後界定出產品的特色和利益、制定價格、選擇銷售產品和服務的通道，並且通過廣告、公關和人員推銷等方式，無孔不入地大肆推廣其產品和服務。而培訓作為一種服務，其營銷組合在4Ps的基礎上又增加了「人員」、「有形展示」、「服務過程」三個變數，從而形成了服務營銷的7P組合。因此，對於培訓企業而言，其營銷治理應在4Ps的基礎上更多地考慮顧客的因素，即必須由產品或服務的設計階段開始，在整個營銷過程中都充分考慮消費者的需求和意願，並且在整個服務過程中都盡可能的使消費者感覺最大程度的滿足。本文以下部分將結合一般營銷理論，依據浙江民營培訓企業的實際和未來發展的需要出發，重點分析研究提出適合浙江民營培訓企業發展的營銷策略。 1.聚焦策略 聚焦策略：是指集中優勢兵力於某個培訓項目或者某個細分市場，構建、強化自身的核心業務。該策略適用於一些處於弱勢競爭地位的浙江民營培訓企業，這些企業往往規模小，課程研發能力薄弱，沒有品牌和營銷能力上的優勢。該類企業主要需解決的問題是：如何解決經營范圍與實力弱規模小之間的矛盾。對於這類培訓企業而言，它們應收縮戰線，實施聚焦策略。該策略的最終目標不是在較大市場上佔有較少的份額，而是在較小的市場上佔有較大的份額。具體來看，聚焦策略可從兩個方面進行： 精簡培訓項目 「大而全」、過多的培訓項目反而讓培訓企業耗費了過多的資源和精力，使得培訓企業未能形成有特色的核心課程。而且，並不是每個培訓項目都能有很好的市場和發展潛力。因此，應遵循「保留優勢項目，淘汰弱勢項目」的原則，根據市場需求對課程進行精簡，保留有特色、有優勢、企業自身資源和能力能夠答應進行加大投入力度的培訓項目，力求在人員配置、服務過程和選定的核心課程、特色課程上進一步強化優勢和特色，逐步建立培訓企業的競爭優勢。 收窄目標市場 精簡培訓項目的同時，應根據保留項目的特點相應地收窄目標市場。將這些項目有針對性的提供給市場中最適合、最有需要的目標客戶群。這樣做的好處是：一方面因為營銷對象的集中，企業能充分發揮優勢，深入了解市場需求變化，降低經營成本，提高盈利水平；另一方面也能給目標客戶以相當專業的印象，並形成良好的口碑。 2.差異化策略 差異化策略是指培訓企業根據各個細分市場中消費者需求的差異性，設計提供有別於競爭對手的產品和服務，以獲取相應的市場份額。適用該策略的培訓企業為：競爭能力不強、規模小、生存空間窄、定位不準確。雖然可能已經聚焦於某一經營范圍，但在該經營領域未能形成其特色和差異化，專業化運作水平低，品牌影響力弱。這類培訓企業需解決的主要問題是：如何利用有限的優勢和資源來構建有差異化特色的核心課程和服務，並通過專業化的運作來形成核心競爭力。 在浙江民營培訓企業中，義烏采智企業治理咨詢公司就是一家差異化策略運用比較成功的企業。這家成立於2001年的培訓企業在短短幾年時間里已成為義烏乃至浙江民營培訓企業中的佼佼者，年銷售收入千萬元以上，靠的就是其准確定位於高端市場，並通過組建其專業化的講師、咨詢師隊伍來打造其在市場中的差異化品牌。對大部分浙江民營培訓企業而言，具體實施差異化策略可考慮從以下兩個方面入手： 服務質量 培訓消費者的滿足程度取決於對培訓服務購買前的期望和培訓企業提供的服務實際質量的接近程度。假如服務的質量與消費者所期望的相一致，消費者就會感到滿足，因此，差異化策略最重要的一個實施方向就是服務質量。而決定服務質量的關鍵因素依重要程度可排列如下：可信性、責任心、保證、深入度、有形體現。根據以上這些決定服務質量的關鍵因素，浙江省民營培訓企業應從課程設置、人員素質、經營理念、公司制度等各方面給予配合和保證，從而使顧客相信，培訓企業所提供的課程都是消費者真正需要的，培訓企業傳授課程的方式都是消費者能夠有效獲取知識的，培訓企業的宣傳和品牌形象與其實際經營活動的效率和效果是相一致的。 獨特的業務拓展模式 實施差異化營銷策略，對浙江民營培訓企業來講，另一個需解決的難點問題是業務拓展。誰在這個市場擁有自己獨特的業務拓展模式，誰最大程度的把握了一些關鍵渠道，誰就能在競爭中獲得成功。以下幾類業務開拓渠道是浙江民營培訓企業可以去嘗試的： ①政府主管部門或行業協會：與政府主管部門或行業協會的合作除了可以隨時把握政府對於一些特定行業、企業的人才開發政策之外，另外由政府部門出面牽頭組織的培訓活動相對輕易組織和開辦。 ②行業龍頭企業：對大多數培訓企業而言，應集中優勢兵力，與一兩個行業龍頭企業合作開展培訓。因為龍頭企業大多是所在行業的標桿企業，其一舉一動往往是其它企業模擬和跟隨的標准，所以將行業龍頭企業作為渠道開拓的突破口，不僅可以擁有穩定的業務來源，還可以提升機構本身的品牌知名度，從而達到從點到線再到面的業務拓展。 ③高等院校和科研機構：與高等院校和科研機構合作，民營培訓企業不僅可以把握有關行業最前沿的發展動態，同時可以他們為橋梁與相關政府部門、行業協會及企業建立聯系。 ④互聯網：網路營銷不僅可以更好地將產品本身、促銷手段、顧客意見調查、廣告、公共關系、顧客服務等諸多內容結合在一起，同時可以通過文字、聲音、圖像及視訊等手段與顧客進行一對一的溝通交流，實現與顧客的互動，更為重要的是有效的網路營銷可以大量節省渠道拓展的費用。 3.締結聯盟策略 當前的市場競爭早已不是過去那種「不是你死便是我亡」的時代了，競爭除了博弈也能有合作，只要能達到雙贏的結果。浙江省民營培訓企業可在培訓企業間業務互補的前提下進行合作、增加客戶來源，是一條非常可行的道路。比如人力資源治理培訓企業與拓展練習培訓企業，它們之間就存在著非常大的合作空間。這種類型機構之間的合作，不僅不會給培訓企業帶來額外的成本負擔，卻可以使客戶資源的價值實現最大化，同時提高消費者的滿足度。除此之外，利用合作方的平台宣傳自己的培訓企業，如在對方的場所設置宣傳點；聯合舉辦活動，擴大雙方的影響力；雙方交換企業資源，將資源提供給對方的顧客，對顧客進行「體驗式營銷」，從而達到宣傳的目的。 四、結論 綜上所述，要想解決當前浙江民營培訓企業發展中存在的主要問題，就應以目標客戶群的需求為中心，結合市場競爭的狀況，根據培訓企業自身的資源和能力，制定適合培訓企業自身特點的營銷策略，以此建立健全相應的培訓企業運營機制，通過有效的營銷實施方案，最終實現為消費者提供高質量、有針對性的課程和服務以及培訓企業自身的發展目標。
Ⅳ 案例分析，包括企業人力資源管理本土化的運營策略
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內容包括：
1、崗位分析
2、組織設計
3、勝任力素質模型
4、人力規劃
5、招聘與人才測評
6、培訓
7、績效管理
8、薪酬福利
9、人事制度手冊
10、企業文化
11、任職資格
12、職業生涯
13、員工手冊
14、滿意度調研
15、勞動法規、合同
16、報表及人事分析報告
17、經營管理
18、戰略管理
19、管理工作
20、領導力訓練
21、項目管理
22、心理學
23、激勵
24、企業管理
Ⅵ 人力資源調查報告的摘要怎麼寫
個叫創業策劃書，不可能讓別人給你寫出來。給你做幾點指導吧，一般都從下面幾個方面寫的。 1、執行摘要：包括：公司介紹；主要產品和業務范圍；市場概貌；營銷策略；銷售計劃；生產管理計劃；管理者及其組織；財務計劃；資金需求狀況等基本情況。（盡量簡明、生動，特別要詳細說明自身企業的不同之處以及企業獲取成功的市場因素，一般為2-3頁紙） 1）企業所處的行業，企業經營的性質和范圍； （2）企業主要產品的內容； （3）企業的市場在那裡，誰是企業的顧客，他們有哪些需求； （4）企業的合夥人、投資人是誰； （5）企業的競爭對手是誰，競爭對手對企業的發展有何影響 2、公司概況：這一部分介紹公司的宗旨和目標、企業文化、公司治理結構、長遠發展規劃和經營策略。應該具體到各部門、崗位職責、甚至成立初期的員工人數。 3、產品或服務：也稱贏利模式，介紹本公司產品和服務的性能、技術特點、典型客戶、盈利能力等的陳述，以及未來產品研發計劃的介紹，提供有關的專利、著作權、政府批文、鑒定材料等，這個方面一定要體現出自己產品或服務的核心競爭力。 4、戰略規劃與實施計劃：擁有了優質的產品和良好的市場機遇，還需要一個切實可行的實施計劃來配合，才能保證最後的成功。在這一部分內容中，我們要著力舉證為了實現戰略目標而在人員團隊、資金、資源、渠道、合作各方面的配置。制定的實施計劃要與計劃書中其他章節保持一致性。例如，產品計劃與產品服務中的未來研發一致，資金配置與資金使用計劃一致，人員配置與人力資源規劃一致等 5、市場競爭分析：又稱市場環境分析，在市場競爭部分，重點分析市場整體發展趨勢、細分市場的容量、未來增長估計、主要的影響因素等。競爭分析主要包括主要競爭對手的優劣勢分析和自身的KSF分析等內容（可以利用SWOT分析）。對於市場容量的估算、未來增長的預測的數據最好是來源於中立第三方的調查或研究報告，避免自行估計（有條件可以做市場調查）。來研究戰勝對手的方法和策略。 6、市場營銷戰略與策略 ：對目標市場及客戶分類，並針對每個細分的目標市場，列出相應的營銷計劃方案，以確定保持並提高本公司產品或服務的市場佔有率。（對於成立初的企業來說營銷戰略和策略的分析是很有必要的） （與第4點結合 7、管理團隊：對公司的領導階層的重要人物進行詳細介紹，包括他們的職務、工作經驗、能力、專長、受教育的程度等；並簡要列出本公司所有員工，包括兼職人員的人數，大體進行概況分類；確定職務空缺。風險投資家對於人的因素在整個項目中的作用看得至關重要。 8、財務預測與融資方案：介紹公司目前的營業收入、成本費用、現金流量等，預測5年之後的財務報表情況，計劃好投資退出模式，是公開...上市、股票收購、出售，還是兼並或合並等。（一定要真實、可行性強，切記TVC經驗豐富，並不是傻子） 9、投資收回：又稱風險規避：總結公司的收入來源，預測一段時間內的收入增長情況，這是能否獲得VC支持的關鍵，任何一個商人的目的都在與贏利。 10、附錄： 支持上述信息的材料：管理層簡歷、銷售手冊、產品或服務圖紙等。 通過以上總結，不難看出公司策劃書的重點是：產品（服務）的獨特性、詳盡的市場分析和競爭分析、現實的財務預算、明確的投資回收方式（風險）、精乾的管理隊伍，只有以上五個要點，才能吸引住VC的眼球！
Ⅶ 人力資源策略與經營策略的關系
從總體上看，企業抄的戰略計劃對人力襲資源計劃過程具有制約和限製作用。具體而言，組織的一般戰略計劃制約人力資源的戰略計劃；組織的一般經營計劃制約人力資源的戰術計劃；組織的預算方案制約人力資源的行動方案。人力資源管理的目標既要與組織的長遠戰略目標相一致，又要與組織的短期目標相一致。
人力資源戰略是企業戰略的核心,是企業人力資源部門工作的指導方針。企業戰略是企業為了提升競爭優勢而制定的長遠目標,以及與目標相適應的行為計劃。只有當人力資源戰略與企業戰略相匹配時,才能充分發揮人力資源戰略在企業戰略中的重要作用,提高企業的組織績效,提升企業的競爭優勢,促進企業的可持續發展。
Ⅷ 企業人力資源整合的策略與方法
企業整體戰略制定以後，需要細化的職能戰略與之相配合，其中就包括人力資源戰略
企業戰略確定以後，那麼未來的業務方向也就確定了，就要明確以後所需要的人力資源情況，並結合企業的人力資源現狀，制定今後的企業人力資源的整體規劃。
人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分；在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一而不可；這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。
隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基於提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設置、管理咨詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和（人的）組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關系的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在設想、計劃和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：「執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上」，這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。
無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什麼，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。對應於此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什麼存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計劃等管理內容實現；能力是定位企業依託什麼存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現；動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關系激勵等管理內容實現。可見在三者當中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
下面通過人力資源管理與其他企業管理方法的相互作用來闡述以上觀點。
1、在企業的戰略管理中，必須要有企業的人力資源規劃與之相匹配
企業的戰略規劃了企業的發展願景、發展策略和發展過程設計，而人力資源的戰略規劃是企業戰略規劃的核心內容之一。
如同企業業務戰略要求變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也要隨著進行相應變化和發展。有些企業花了很大的時間和精力來確定適應於特殊商業環境和企業戰略發展的人才需求規劃，如通用電氣公司長期致力於開發與其眾多不同業務部門的要求相匹配的管理人才發展規劃。一般情況下，在環境變化的時候，企業往往指望招募到適合新環境的人，這實際上就是根據公司的戰略定位確定新的人力資源規劃要求。
企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃，如一個制度化的組織需要比較傳統化的管理者，也就是能夠保持連續性、穩定性和控制力的人。隨著企業的組織變得越來越靈活，為適應競爭環境的變化，需要有更加靈活的管理者，或「改革型領導人」。
作為對企業戰略概念的解釋和延伸，目前在管理學界已形成了有效處理人力資源與企業業務戰略適應性的各種方式。邁克爾波特提出了一個與企業戰略有直接關系的人力資源管理方法，他確定了關鍵的戰略選擇（成本領導、區別或焦點）所要求的不同管理特徵，人們可以用管理人才開發指標來具體的說明這些特徵，而獲得相應的人才也是公司戰略得以確保的基本前提。
具體的企業戰略需要具有不同能力的人力資源。創業、高速成長、業務成熟、轉型狀態以及產業退出代表了一個組織生命周期的各個階段，而每個階段需要不同的管理人才。
2、企業變革管理的核心是人的職能定位、觀念和行為模式的再造管理
企業變革的內容主要包括業務模式變革、組織文化變革和價值導向變革三大變革體系，而這三大變革體系的實施都脫離不了人員的職能定位、意識觀念和行為模式的因變對應。
組織重構是企業變革的主要形式之一。在信息高度發達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業正在努力使其組織更加扁平化，因此，各級管理人員的職責范圍也就更大、理念要求更新、行為方式也要求更迅速和更貼近客戶。這樣中層管理人員就被重新界定為承擔更多的將戰略轉化為經營業務計劃職責的人。
由於組織重構中的流程再造，使得工作被重組，職位工作變得更加不固定，更加經常變化和調整，以發揮每個雇員的個人才能優勢。企業往往即要強調團隊協作、同時也強調個人績效，這樣競合的理念就要求企業員工在在自我與企業關系認識、自我與工作認識、自我與同事關系的認識都要有一個新的定位。
所以企業人員技能的調整、觀念的調整、職責定位的調整和員工行為模式的調整就構成了企業變革的實質與核心。
3、銷售人員的公平性激勵決定著企業營銷戰略的成敗得失
無論企業的營銷策略如何確定，但如果銷售人員沒有積極性，企業的產品和服務要如何賣出去；同理，如果績效考核沒有公平性，銷售人員又怎麼會有積極性。
公平與否取決於很多因素，包括個人價值觀、社會風氣、企業政策等。而且銷售人員績效考核的公平性問題研究需要多方面的論證與論述。
在很多企業，雖然市場工作開展了很多年，銷售人員的績效考核也作了很多年，但也就是僅僅一般性的公平性要求，也會因為各種各樣的原因而執行起來困難重重。
人們把銷售人員績效考核中出現的不公平現象歸結於各種原因，如人的原因、制度的原因和客觀情況的原因，但總結起來，不公平性實際上無非就是企業政策設置失誤、制度安排不合理和人員管理素質不佳的必然結果。筆者認為以下幾個方面是實現銷售人員激勵公平性的基礎。
1、作為領導者，區域銷售經理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績效考核公平的基礎，沒有這一點其他的都免談，任何好的政策都無濟於事。
2、清晰的市場戰略與政策，如果企業沒有清晰的市場戰略和政策，是很難有所謂的銷售人員績效考核的公正性的，因為市場戰略直接決定了銷售人員在企業市場開發中的作用和職能定位。
3、銷售人員明確的職能定位，如果沒有以上明確的市場策略和銷售人員的職能定位，對銷售人員的考核不僅談不上公平性，而且是無論如何也難以達成市場目標的。
4、合理的業績指標與標准化的考核標准，在有了明確的市場策略和清晰的銷售人員職能定位之後，需要有針對性的設定與之匹配的績效考核指標。
5、薪酬政策的的匹配，銷售人員薪酬設計的基本原則就是建立和企業市場戰略和政策、銷售人員職能定位以及績效考核指標相一致的薪酬體系。
綜上所述，筆者認為，企業的人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，是企業發展三大體系之一，人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平，主要體現在企業的執行力上。