管理學市場調查解釋

1. 市場調查資料整理名詞解釋

市場調查是指用科學的方法，有目的、系統地搜集、記錄、整理和分析市場情況，了解市場的現狀及其發展趨勢，為企業的決策者制定政策、進行市場預測、做出經營決策、制定計劃提供客觀、正確的依據。

常見的市場調查

1、消費者調查：針對特定的消費者做觀察與研究，有目地的分析他們的購買行為，消費心理演變等等。

2、市場觀察：針對特定的產業區域做對照性的分析，從經濟，科技等有組織的角度來做研究。

3、產品調查：針對某一性質的相同產品研究其發展歷史，設計，生產等相關因素。

4、廣告研究：針對特定的廣告做其促銷效果的分析與整理。

(1)管理學市場調查解釋擴展閱讀：

隨著現代社會規模化生產的發展和技術水平的提高，商品市場的競爭日益激烈。市場條件是不斷變化的，造成市場變化的原因無非是產品、價格、分銷、廣告、促銷等市場因素以及相關的政治、經濟、文化、地理等市場環境因素。這兩個因素往往相互聯系，相互作用，並不斷變化。

因此，為了適應這種變化，企業只有通過廣泛的市場調研，及時了解各種市場因素和市場環境因素的變化，以便採取有針對性的措施，通過調整市場因素，如價格、產品結構、廣告等等，來應對市場競爭。對於企業來說，能否及時了解市場變化並採取適當的應急措施是企業成功的關鍵。

參考資料來源：網路-市場調查

2. 管理者如何利用市場調查來進行市場決策請解釋。

管理者可以根據市場調查做決策。
可以根據市場調查來知道人們的口味與需求。
以及人們對產品了解，價格，評價做出判斷。
從這方面找出自己產品的優點和缺點，
然後做出相應的策劃。

3. 市場調研的含義是什麼

市場調研是一種把消費者及公共部門和市場聯系起來的特定活動一一這些信息用以識別和界定市場營銷機會和問題，產生、改進和評價營銷活動，監控營銷績效，增進對營銷過程的理解。市場調研實際上是一項尋求市場與企業之間「共諧」的過程。

市場調研可以給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。

(3)管理學市場調查解釋擴展閱讀：

1、市場調研的功能作用：

一是收集並陳述事實（獲得市場信息的反饋，可以向決策者提供關於當前市場信息和進行營銷活動的線）；

二是解釋信息或活動（了解當前市場狀況形成的原因和一些影響因素）；

三是預測功能（通過對過去市場信息推測可能的市場發展變化）。

2、研究方法：

（1）文案調研

主要是二手資料的收集、整理和分析，主要的渠道來自網上資料搜索和圖書館等書籍信息搜索。

（2）實地調研

實地調研可分為詢問法、觀察法和實驗法三種。

（3）特殊調研

特殊調查有固定樣本、零售店銷量、消費者調查組等持續性實地調查；投影法、推測試驗法、語義區別法等購買動機調查；CATI計算機調查等形式。

（4）競爭對手調研

「知己知彼，百戰不殆」，一句中國最古老的成語勾畫出了競爭研究的重要性。在市場競爭日趨白熱化的今天，不了解競爭市場情況，不認識競爭對手，就意味著沒有勝算的機會。

4. 管理學名詞解釋

管理學抄是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。
管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。

管理是指在特定的環境下，管理者通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織的各項資源，實現組織既定目標的活動過程。它有三層含義：
（1） 管理是一種有意識，有目的的活動，它服務並服從於組織目標。
（2）管理是一個連續進行的活動過程，實現組織目標的過程，就是管理者執行計劃組織領導控制等職能的過程。由於這一系列職能之間是相互關聯的，從而使得管理過程體現為一個連續進行的活動過程。
（3）管理活動是在一定的環境中進行的，在開放的條件下，任何組織都處於千變萬化的環境之中，復雜的環境成為決定組織生存與發展的重要因素。

希望能幫到你

5. 如何從管理學角度解釋把正確的事情一次做正確的涵義

轉載以下資料供參考

第一次把正確的事情做正確
質量零缺陷的"秘密武器"
"第一次就將正確的事情做正確，而且次次正確。"這是質量管理大師克勞士比振聾發聵的宣言。這句話至今仍深深地影響著世界。
日本企業把他的理論總結成"零缺陷"思想，並把它物化為一種很獨特的"防傻裝置"---防止缺陷的簡單故障預防裝置。成千上萬的這種裝置，給日本企業帶來了質量奇跡，是日本許多企業質量領先的"秘密武器"。
第一次就把事情做正確，當然沒錯。但我們追求的是不僅要做正確，而且還要以最低的成本把事情做正確，用最少的物質、時間和精力的投入，獲得更大的產出。換言之，我們最需要的是，第一次就把事情做到位。
肯德基憑什麼打入中國市場？
肯德基（KFC）在打入中國市場之前，派來一位執行董事到中國考察市場。他來到北京街頭，看到行人穿著都不怎麼講究，回去之後就報告說：炸雞在中國無大利可圖，因為中國消費水平低，想吃炸雞的多，但掏錢購買的少。結果，由於他僅憑直觀感覺和經驗就作出預測，被總公司以不稱職為由降職處分。很快，公司又委派了另一位執行董事前來北京考察。他在街道上用秒錶測出行人的流量，請500位不同年齡、職業的人品嘗炸雞的樣品，並詳細詢問他們對炸雞的味道、價格、店堂設計等方面的意見。他還對北京的雞源、油、面、鹽、蔬菜及北京的雞飼料行業進行了詳細的調查，經過總體分析後，得出結論：肯德基可以打入北京市場。每隻雞雖然是微利，但消費群巨大，仍能獲得可觀的利潤。果然，北京的第一家肯德基店開張不到300天，就贏利250多萬元。
不喝中國水的日本人
一天，某位服裝界的朋友給我講了這樣一個故事：國內某著名時裝公司，最近接了一批日本的服裝加工訂單。因為工藝相當復雜，一件時裝要用到五種質地不同的面料，為此委託方專門派了一名職員過來"監督"。正是這名普通的職員，卻給這家時裝公司帶來了一場震動，准確地說，是他的一些行為讓中國的同行從開始的難以理解，到最終不得不折服。
那位日本職員來到中國，只帶了一個小小的皮箱，行李之簡單，彷彿走親戚串門。這一細節恰恰表明了，該日本人是過來工作的，而不是過來遊玩的--日本人的敬業精神，由此可見一斑。在車間里，日本人總是寸步不離地緊盯著來來回回在裁床上拉布的中方員工。按照常規，中方員工總是把布料疊了很多層，然後在第一層擺好紙樣，畫線之後一刀裁下，這一剪子下去往往就是幾百件衣服，既省工又省時。
但是，那個日本人每當看中方員工鋪好一層布後，就立刻制止，不允許繼續鋪第二層布。中方員工很不理解，但日本人並沒有作出解釋，只是固執己見--鋪好布料，擺好紙樣，裁布，然後鈕扣"定位"。這時候，問題出現了。國內一貫的做法是，不管多少件衣服，裁好後，量好鈕扣的位置，然後一針"鑽"下去，布上面立刻就鑽出了一個小孔，然後流水線的工人就在這個孔的位置上，縫好扣子，鎖好扣眼；而那日本人的做法是，每鋪一層布，就用不粘手--對人體皮膚無刺激的環保粉筆輕輕地在該位置上點一下即可，而且那種粉筆是他特意從日本帶來的。
事後，中方員工百思不得其解，問其原因。日本人回答道：我們的衣服賣得貴，你們賣得便宜，原因就在這里，我們每一步都仔細，仔細到每一個扣眼。車間里開著空調，很涼，人的皮膚很容易乾燥。那個日本人自然也不例外，他也需要補充水分。但與中方員工不同的是，他從不喝中國的水，卻從他那個皮箱里拿出了從日本帶來的水，一小口一小口地吸。中方員工問他為什麼不喝中國的水，日本人露出了一臉的不屑："中國環境污染嚴重，我更愛喝我們國家的水！"中方員工有被侮辱的感覺，想跟日本人爭辯，但想了半天底氣不足，也就作罷--人家日本人說的確是實情，再者說，人家願意喝什麼水是他的自由，誰也管不著。
在工作時，中方員工總是大聲呼喊，提醒並交代相關事項及糾正工作中發現的錯誤。那個日本人卻不一樣，他會用牆上的小黑板仔細地寫出注意事項及下一步的工作，如此一來，一目瞭然，並且他的中文字比中方員工寫得還要工整。中方工人看著黑板上的文字，一下子變得沉默了，也更安靜了。看來，最淡的墨水勝過最強的記憶力。合同約定的五天時間很快就過去了，中國工人加班加點，按時交貨。整個過程全部在日本人的監督之下，交貨的時候倒不費事，但在包裝的時候，日本人卻信不過那台德國產的金屬探測器，固執地從皮箱里拿出一台很小巧的強力磁鐵器，每一件衣服都從上至下探過一遍後，才肯同意裝箱。
臨走的時候，那個日本人終於喝了一口中國的水--不過是茶水。他對部分員工說了一句話："你們如此辛苦，知道我們給你們多少加工費嗎？人民幣50元一件。而這樣一件時裝在日本要賣4000元人民幣，其中有不少還要被你們到日本旅遊的中國遊客給買回來。我喝這口中國茶，是對你們這幾天的辛苦表示敬意！不過你們雖然能吃苦、聰明、能幹，但缺乏一個有效的管理機制，缺乏第一次就把事情做到位的嚴謹，缺乏把質量做到最好的精神。你們往往認為，只要把任務完成了就可以萬事大吉了。只有在這些方面提高了，你們的產品才真正地對我們的產品構成威脅！"
是呀，如果我們做事還是只圖省事，把事情做得馬馬虎虎、差不多就自認為滿意，不能盡快地培養起自己嚴謹做事的品格，結果就正應了那個日本人的話--只能繼續為別人當苦力，獲得那點少得可憐的加工費。
一個不喝中國水的日本員工，給我們上了一堂很有意義的課！
那個日本人不屑喝我們的水，也許他是對我們中國人有一些偏見。可是，我們更應該從中看到的是，這個日本人可以仔細到每一個扣眼，可以把中國字寫得比中國人還工整！這樣一個能把事情做得那麼認真的人，難道不值得我們學習嗎？
很多中國人都知道，日本餐館規定員工刷盤子要刷夠7次，那麼，日本員工就一定會刷夠7次，一次也不會少。據說，有一個中國留學生在東京一家餐廳打工，他就覺得少刷一次也沒什麼關系，看起來也是一樣的干凈，老闆和主管也發現不了，於是他就只刷了4次。遺憾的是，他的小聰明還是被發現了。從此，他在東京就再也找不到刷盤子的工作了。
據說，一個日本領班通常在培訓員工洗刷馬桶時，會親自演示把馬桶洗刷一遍，然後從馬桶舀了一勺水喝下，對學員們說："就是這個標准！"
看到這些，我們會有什麼感想呢？第一次就把事情"做對"，效率最高
在進一步論述"第一次就把事情做到位"之前，讓我們先來討論一下與此相近的一個概念"第一次就把事情做對"。
⊙把事情做對是一種能力
對於一個企業來說，究竟什麼樣的人才算是優秀的呢？
對於一個職場里的人來說，怎樣才能成為企業最不可或缺的人才？
也許，每個人都會給出不同的答案，比如團隊精神、創新精神、職業素質、激情自信、工作能力等。不可否認，這些因素都是一個優秀的人才應該具備的。但一個人之所以能夠被認可為優秀，其最應該具備的因素，卻是能力--絕對的能力。這種能力，並非泛指一般的專業技能，而是一種出色地把工作完成到位的能力。
我的一個朋友是做審計工作的，其專業能力絕對是無可挑剔。但是在一次劃賬的時候，一不小心多寫了一個零，結果給客戶打款的時候就多打了100萬。當公司發現這個錯誤的時候，整個部門迅速行動，費了九牛二虎之力，終於查到了這個數據上的疏漏。接著就是與銀行溝通，繼而又與客戶溝通。最後，在客戶的一片怨聲載道之中，事情總算擺平了。
公司終於避免了一場巨額的損失，但我的朋友卻因此遭到公司的嚴厲批評。總結一下原因，這次工作的失誤並不是因為我這位朋友的專業能力有欠缺，也不是因為他缺乏團隊精神，更不可能是因為他缺乏創新意識。那究竟是什麼呢？
答案很簡單：就是缺乏第一次就把事情做對的能力！
⊙重復一次，就要付出更多努力與代價
像這樣的事情幾乎每天都在發生：工作失誤要花時間來修正；產品質量出現問題要花時間來返工；技術不過關要靠培訓來彌補。因為第一次就沒有把事情做對而產生的問題，在一次又一次地浪費著我們寶貴的時間和精力。也就是說，一個本來用一天時間就可以完成的工作，卻要花費很多人一周的時間來完成。一個原本可以花費一塊錢生產出來的優質產品，卻要很多人在彌補產品質量的問題上再花費一塊錢。
為什麼會這樣？答案還是：第一次沒有就把事情做對！而只有第一次就把事情做對的人，才是真正優秀的人才，也是企業最需要的人才。
"第一次就把事情做對"（Do It Right the First Time，簡稱DIRTFT）是著名管理學家克勞士比"零缺陷"理論的精髓之一。第一次就做對是最便宜的經營之道！第一次做對的概念是解決中國式企業問題的靈丹妙葯，也是做好中國式企業的一種很好的模式。第一次就把事情做對，是每個人在競爭激烈的職場中脫穎而出的最有力武器。
⊙做對事的標准
克勞士比很贊賞這樣一個故事：在一次工程施工中，師傅們正在緊張地工作著。這時，其中一位師傅手頭需要一把扳手，便叫身邊的小徒弟："去庫房給我拿一把扳手來。"小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘吁吁地跑回來，拿回一把巨大的扳手說："扳手拿來了，真是不好找！"可是師傅發現這並不是他需要的扳手。他生氣地說："誰讓你拿這么大的扳手呀？"小徒弟沒有說話，但顯得很委屈。這時候師傅才發覺，自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裡去找這樣的扳手。他以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。於是，師傅明白了：發生問題的根源在自己，因為他並沒有明確告訴徒弟做這項事情的具體要求和途徑。第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回沒過多久，小徒弟就拿著師傅想要的扳手回來了。
克勞士比講這個故事的目的，在於告訴人們：要想把事情做對，就要讓別人知道什麼是對的，如何去做才是對的。在我們給出做某事的標准之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的"對"的標准去做。
⊙要忙著創造價值，而不是製造錯誤
平時，我們最常聽到的一句話就是：我很忙！
是的，在上面的案例中，我那位朋友忙了大半天才把錯誤的問題理清楚，自己耽誤的其他工作，不得不靠加班來彌補。與此同時，還讓領導和其他部門的數位同人和他一起忙了好幾天。如果不是大家和他費了很大的勁去糾正了這個錯誤，造成的損失必將進一步擴大。在"忙"得心力交瘁的時候，我們是否考慮過這種"忙"的必要性和有效性呢？假如我們都稍微認真一點，還會這么忙嗎？
"第一次就把事情做對"，是參加工作不久，某位領導告訴過我的話。然而，一次又一次的錯誤告訴我，要能夠達到這句話的要求並非易事。第一次沒做對，也就浪費了做事情的時間。返工的浪費是最冤枉的，因為第二次把事情做對，既不快也不便宜。
在很多人的工作經歷中，也許都發生過這樣的情況：工作越忙越亂，解決了舊問題，又產生了新的故障。在這樣的一團忙亂中，造成了新的工作錯誤！結果，輕則自己不得不手忙腳亂地改錯，浪費大量的時間和精力，重則返工檢討，給公司造成經濟或形象上的損失。
由此可見，第一次沒有把事情做對，容易讓人忙中出錯，造成惡性循環的死結。這些錯誤不僅讓自己白忙，還會讓很多人跟著你白忙，造成巨大的人力和物力的損失。
因此，盲目的忙亂毫無價值，必須及時終止。再忙，也要在必要的時候停下來思考一下，而不要盲目地消耗體力交差。而第一次就把事情做到位，這正是解決這種"瞎忙症"的要訣。
我們還要忙嗎？當然需要！但不是忙著製造錯誤或者改正錯誤，而是忙著創造價值！
企業中每個人的目標，都應該是"第一次就把事情完全做對"。作為個人，只要你都能夠努力地第一次就把事情做對，那麼，你將節省重做的時間、精力；作為企業，如果每個員工都能夠第一次就把事情做對，那麼，這家企業將具有無盡的競爭力--因為那意味著，企業里的最大資源--人力資源，獲得了最有效的利用，因而將產生最大的效益。
接下來，我們將會給大家介紹"第一次就把事情做對"的升級版--"第一次就把事情做到位"。
做對，更要做到位
前面，我們已經指出，我們可以天天很"忙"，但務必要忙到點子上，忙得有價值，忙得有成果。
然而，要做到更有效地節省成本、用最少的人力、物力、財力去獲得更大的收獲，不僅需要"第一次把事情做對"，更要"第一次就把事情做到位"！
先看看下面兩個小故事吧-
故事一：某一天，一架飛機在大霧里，不幸撞到山上！於是，成群的記者沖向深山，大家都希望能夠搶先報道失事現場的新聞。其中，有一位廣播電台的記者拔得頭籌，在電視和報紙都沒有任何資料的情況下，他卻做了連續十幾分鍾的獨家現場報道。故事二：某一年，好萊塢電影界突然一窩蜂地拍攝有關於熊的影片。大家幾乎在同一時間開拍，然而其中只有一家，不但影片推出的時間比其他同行都提前了許多，而且片中動物的表演也遠比別人精彩。
看到這里，大家可能都很疑惑吧？
那好，接下來，我來解釋一下原因—
問題一：為什麼那位記者能夠搶到頭條，並率先進行獨家現場報道？
原來，他在沒到現場之前，就事先請司機占據了附近唯一的電話，然後打電話到公司，假裝有事通話的樣子。所以，當他做好現場報道的錄音後，便立刻跑到電話旁邊。雖然已經有好幾位記者在等著，但他卻可以將錄音機直接交給司機，讓司機打開錄音機，通過電話對全國聽眾做了現場報道。
問題二：那位導演為什麼能夠脫穎而出呢？
原來，在同一時間里，他找到了許多隻外型相同的熊演員，分別訓練每隻熊表演一兩種動作。當別人調教自己手上唯一的動物演員，費盡九牛二虎之力時，他的動物演員卻彷彿如天才一般，變出了許多高難度的把戲。而且，由於他採取了幾組同時開拍的方式，剪接起來立刻就可以將電影推出。因此，觀眾見到電影中的小動物爬高、開門關窗、送報、裝死促狹，卻不知道這些畫面是由不同的小動物分別表演的。
雖然成群的記者在深山裡做的事情都是對的，但是，真正做到位的卻是那位率先做獨家現場報道的記者；雖然那些拍攝熊表演的導演們都知道觀眾喜歡看，並做了對的事情。然而，真正做到位的是那位搶先播出並讓動物表演出各種精彩動作的導演。
看來，世界上許多的"成功"，往往都是以"非常手段"達成的。未執行之前的戰略和構想，組合在一起，就註定了他們的勝利。
做同樣一件事情，處理同樣一個問題，完成同樣一個任務，不同的執行者會有不同的行為方式。很多人都能夠把事情做對--把事情完成，把問題解決掉，把任務履行好；但真正能夠把事情做到位的人，會在更短的時間內、用更少的成本去把事情第一次就做對，從而獲得了更加完美的結果。
做對，是我們做事的起碼要求，做到位，卻能使你更具有競爭力。
因此，建議你在做每一件事情之前，甚至在每一天的早晨，都對將要做的事情制訂個計劃，而不是在慌慌張張地盲目動手之後，才去思考。
上天給每個人同樣的時間，只有那些做事事半功倍的人才能擁有過人的成就；也只有明確計劃，並能夠尋求最佳途徑的人，才能夠事半功倍。
我們在做事情時，既要做正確的事情，把事情做正確，更要把事情做到位。
一次搞定，絕不浪費返工成本
在處理問題的做法上，卓越者和平庸者的差距是很大的。
例如，工廠的某台機器出現了故障，有些負責維修的師傅只是做一下最簡單的檢查和修理，只要機器能正常運轉了，他們就不會對機器做進一步的徹底清查，除非機器完全不能運轉了，才會引起他們的警覺；而有些師傅，就能夠第一次就把機器來一次全面的清查，把所有的隱患都統統清除掉。
對比一下，我們發現前一類人那種只滿足於小修小補的態度是很可怕的，如再不改變，必將會給公司和個人都帶來巨大的損失。當然，我們提倡的是後一類人的做法--在做事情時，有始有終，一次搞定。很多人在解決問題時，往往只是把問題從系統的一部分推移到另一部分，或者只是完成大問題裡面的一小部分。對很多人來說，總是覺得很簡單的東西，沒有必要做得很詳細、很徹底，那多浪費時間呀。
但是，我們也許沒有看到，第一次就把問題徹底解決所付出的努力，絕對不是無用功。比如修建一條馬路，中國人可能就只把馬路鋪好，其他的事情不該自己管，自己也就不再理會，等到需要鋪水管或者電線的時候，再一次次地將馬路挖開。但是，德國人卻不會這樣，他們在修馬路時，一開始就會將污水管道、水管和電線都統統鋪好。
許多人把工作做了一半，或是只完成工作的某一部分，就把工作直接放在一邊。他們似乎充分相信，自己已經完成了什麼。
事實果真如此嗎？
答案當然是否定的。這樣做，猶如足球運動員在臨門一腳的一瞬間收腳，結果前功盡棄，白白浪費力氣。有始無終的工作惡習最具破壞性，也最具危險性。它會吞噬你的進取之心，使你與成功失之交臂。一個人一旦養成了有始無終、半途而廢的壞習慣，他永遠也不可能出色地完成任何任務。
現在，社會上非常流行一句話，叫"做事先做人"。然而，當人人都說先學做人，然後再談做事時，是否發現這好像是把次序搞顛倒了呢？在一個組織里，什麼樣的人才真正算是一個人才呢？
在工作中，人才的標准就是把事情做好，第一次就做到位。一定的內容需要一定的形式才能表達出來，把事情做好就是衡量一個人是不是優秀人才的標准。因為一個優秀人才一定是一個勇於承擔責任、言出必行的人。如果你很有能力，業績卻遠遠落後於他人，請不要疑惑，更不要抱怨，先問問自己是否能夠把工作進行到底，是否真的第一次就把事情做到位！如果答案是否定的，那麼這就是你無法取勝的原因。對於任何一件工作，要麼乾脆別動手，要麼就有始有終、徹底完成。而且，盡可能第一次就把事情做到位。
一種最節省人力、物力、財力的做事方法
做企業的目的，首先是贏利；做人的意義，首先是做有價值的人。
歸根結底，無論是做企業還是做人，目的都是一個字：贏。
而要真正做到贏，就必須做正確的事情，然後把事情做對。然而，想更容易贏得成功，最有效的方法就是，把事情第一次就做到位，以"四兩"之力，獲得"撥千斤"的效果。
這是一家大型銷售企業，在不同的城市設有幾十家連鎖超市，每年銷售額十幾億元。公司將在N市的某小區附近設立新店，決定招聘銷售部主任和幾位營銷人員。
招聘啟事一公布，辦公室立刻就被各地的求職者圍了個水泄不通。通過幾輪的選擇、淘汰，最後符合要求的求職者共有60餘人，而最終將有10人被錄用，其中成績最佳者將直接被任命為銷售部主任。到了最後一輪考試，公司對招聘人員的考題只有一道：在3天時間內調查清楚小區的購買力情況，花費時間最短、信息最准確者受聘。公司發給每個求職者幾張白紙和一個檔案袋，檔案袋上除了寫明求職者的自然情況外，還有一欄特別註明交卷時間，因為交卷越早，會有相應的積分增加。上午10點整，所有求職者准時出發。下午2點，有一位叫劉軍的年輕人第一個交了答卷，答卷馬上被密封起來。第二天下午，陸陸續續有人送交答卷。到了第三天的規定時間，共收回有效答卷53份。所有求職者在招聘大會上當場拆封檔案袋，公開宣讀自己的調查結果，供評委會審議。
求職者們的調查方法與結論可謂五花八門。有人採取了抽樣調查法：取小區22棟樓中的單數，再取每棟樓的一個單元，每個單元再取兩個房號，進行入室調查，查明每戶家庭的人口、收入、消費支出與結構，根據這個數字再得出總體結論；有人採取了電話調查法：把電話打到每個家庭，徵得主人同意後，然後逐項詢問。這種方法不受累，不過電話費可沒少花；有人採取了直接問詢法：站在小區門口，采訪進出院門的住戶，向他們詢問相關的問題；在所有的應聘者全部陳述完之後，這次考試的負責人--公司人事部經理宣布了最後的入選名單。其中最早交卷的劉軍，被任命為營銷部主任。因為他調查所得出的結論與其他人的基本一致，但所用時間上卻比其他人都要少。
在發言中，劉軍闡述了自己的調查方法：我沒有接觸小區的任何一個人，我只是對小區里的所有垃圾箱進行了察看，根據垃圾的數量、包裝、品牌，從而得出了這個小區總體消費水平的大致數字。
認真才能到位，負責才能成功。明白了這一點不難，要做到這一點也不難。我們需要的僅僅是認真做好自己在職的每一天，堅持下去，使自己經-手的每一份工作都能交出最好的答卷。尤其是要避免在工作中產生下面的想法：

所有被錄取者，肯定都做了正確的事情，但真正當上主任的，卻是那位看起來最省力卻獲得相同效果的劉軍。可見，第一次就把事情做到位，而不僅僅是把事情做對，效果就是如此的不一樣！
做到位，而且第一次就做到位，無疑是最經濟實惠的辦事方式。
事實上，你選擇了什麼樣的做事態度和做事方式，就完全決定了不一樣的結果。這個故事同時還給我們帶來了一個新的問題：難道做什麼事情只有勤奮就足夠了嗎？

6. 市場的幾個要素(從管理學角度)

經濟學研究經濟學和經濟管理的差異被認為是這一研究是經濟運行的基回本規律。現有答的經濟運行條件下的管理研究，如何最大限度地提高工作效率。對企業來說這是最大限度地發揮公司的利益。管理也可稱為電子商務。從政府層面往往經濟學研究政府的剋制壟斷企業來說，如何提升市場競爭，優化資源配置，主要的問題是政府政策的因果邏輯的解釋提供了依據，以改善社會福利。管理是研究如何提高這是核心競爭力，學習解決問題的策略和藝術，提供戰勝競爭對手的客戶的一種手段壟斷權力的自己的經營策略。經濟學和管理的關系，與政府關聯企業。對於企業，政府政策和體制是企業環境，在這個環境中哪些公司能做到。像車外溫度，我們可能會抱怨，希望外界空氣溫度降低，研究經濟學家。和對於企業來說，它應該被認為是一個給定的溫度，並在這種條件下，看看可以做到的，例如，開發空調。專業的管理主要有：工商管理，會計學，市場營銷，工業工程，信息管理與信息系統。經濟學是：國際經濟與貿易，金融學，經濟學，公共財政（含稅）。

7. 管理學題目 簡述市場研究的主要內容。 簡述環境研究的作用。 簡述選擇活動研究方案的評價方法。

市場研究的主要內來容自
有市場環境調查，包括政策環境、經濟環境、社會文化環境的調查；有市場基本狀況的調查，主要包括市場規范，總體需求量，市場的動向，同行業的市場分布佔有率等；有銷售可能性調查，包括現有和潛在用戶的人數及需求量，市場需求變化趨勢，本企業競爭對手的產品在市場上的佔有率，擴大銷售的可能性和具體途徑等；還可對消費者及消費需求、企業產品、產品價格、影響銷售的社會和自然因素、銷售渠道等開展調查。

環境研究的作用
找出環境中的機會與威脅，依據企業本身的優勢與劣勢，確定企業的發展方向和策略。

8. 管理學中的一些名詞解釋，需要應試的，謝謝

計劃——根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標以及實現目標的方法
管理職能——是管理過程中各項行為的內容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括。
領導——是在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，並將其導向組織目標的過程。
決策——是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優方案的過程。
控制—— 判定組織是否正朝著即定的目標健康地向前發展, 並在必要的時候及時採取矯正措施.
管理環境——管理的環境是組織生存發展的物質條件的綜合體，它存在於組織界限之外，並可能對管理當局的行為產生直接或間接影響。
創新——指新產品、新過程、新系統和新服務的首次商業性轉化
權利——職責范圍內的指揮或支配力量
組織文化——是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
保健因素——促使人們產生不滿的因素，稱為保健因素
授權——是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。
系統管理——遵循系統思想理念，運用系統思維方法，對管理對象進行全過程、全方位的管理

9. 關於市場營銷管理學的, 名詞解釋, 什麼是追隨者企業 什麼是領導者企業 什麼是隙縫企業 什麼是swot分析法

市場跟隨者(Market Follower) 市場跟隨者是指安於次要地位，不熱衷於挑戰的企業。在大多數情況下，企業更願意採用市場跟隨者戰略。
市場跟隨者的主要特徵
市場跟隨者的主要特徵是安於次要地位，在「和平共處」的狀態下求得盡可能多的收益。

在資本密集的同質性產品的行業中，如鋼鐵、原油和化工行業中，市場跟隨者策略是大多數企業的選擇。其主要是由於行業和產品的特點所決定的。這些行業的主要特點是：

（1）產品的同質程度高，產品差異化和形象差異化的機會較低；
（2）服務質量和服務標準的趨同；
（3）消費者對價格的敏感程度高；
（4）行業中任何價格挑釁都可能引發價格大戰；
（5）大多數企業准備在此行業中長期經營下去。
企業之間保持相對平衡的狀態，不採用從對方的目標市場中拉走顧客的做法。在行業中形成這樣一種格局，大多數企業跟隨市場領先者走，各自的勢力范圍互不幹擾，自覺地維持共處局面。
市場跟隨者的基本要求
市場跟隨者不是盲目、被動地單純追隨領先者，其任務是確定一個不致引起競爭性報復的跟隨戰略，在不同的情形下有自己的策略組合和實施方案。其戰略要求：必須懂得如何穩定自己的目標市場，保持現有顧客。並努力爭取新的消費者或用戶；必須設法創造獨有的優勢，給自己的目標市場帶來如地點、服務、融資等某些特有的利益；還必須盡力降低成本並提供較高質量的產品和保證較高的服務質量，提防挑戰者的攻擊，因為市場跟隨者的位置是挑戰者的首選攻擊目標。
市場跟隨者戰略的類型
（1）緊密跟隨。戰略突出「仿效」和「低調」。跟隨企業在各個細分市場和市場營銷組合，盡可能仿效領先者。以至於有時會使人感到這種跟隨者好像是挑戰者，但是它從不激進地冒犯領先者的領地，在刺激市場方面保持「低調」，避免與領先者發生直接沖突。有些甚至被看成是靠拾取主導者的殘余謀生的寄生者。
（2）距離跟隨。戰略突出在「合適地保持距離」。跟隨企業在市場的主要方面，如目標市場、產品創新與開發、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領先者，但仍與領先者保持若干差異，以形成明顯的距離。對領先者既不構成威脅，又因跟隨者各自佔有很小的市場份額而使領先者免受獨占之指責。採取距離跟隨策略的企業，可以通過兼並同行業中的一些小企業而發展自己的實力。
（3）選擇跟隨。戰略突出在選擇「追隨和創新並舉」。跟隨者在某些方面緊跟領先者．而在另一些方面又別出心裁。這類企業不是盲目跟隨，而是擇優跟隨，在對自己有明顯利益時追隨領先者，在跟隨的同時還不斷地發揮自己的創造性，但一般不與領先者進行直接競爭。採取這類戰略的跟隨者之中有些可能發展成為挑戰者。

市場領先者(Market Leader)是指其產品在行業同類產品的市場上市場佔有率最高的企業。一般而言，在絕大多數行業中都有一個被公認的市場領先者。領先者企業的行為在行業市場中有舉足輕重的作用，處於主導地位。市場領先者的地位是在市場競爭中自然形成的。
市場領先者的總體戰略
擴大市場需求量
處於市場主導地位的領先企業，其營銷戰略首先是擴大總市場，即增加總體產品需求數量。通常可以運用三條途徑。
1、發現新的用戶。通過發現新用戶來擴大市場需求量，其產品必須具有能夠吸引新的使用者，增加購買者數量的競爭潛力。可以運用有效策略從尋找到新的使用者：（1）市場滲透策略； （2）市場開發策略；（3）地理擴展策略。
2、開辟產品的新用途。通過開辟產品的新用途擴大市場需求量。領先者企業往往最有能力根據市場需求動態，為自己的產品尋找和開辟新的用途。美國杜邦公司不斷開辟尼龍產品的新用途就是一個公認的成功的範例。
3、增加用戶的使用量。通過說服產品使用者增加使用量也是擴大市場需求量的有效途徑。說服產品的使用者增加使用量的辦法有許多，但最常用的是（1）促使消費者在更多的場合使用該產品；（2）增加使用產品的頻率；（3）增加每次消費的使用量。

縫隙市場，就是具有需求的市場中的一個小市場，或者說是細分市場。在一個大市場中，已經有比較多的競爭者了，但我們能從其某一個環節或方面著手，做好，形成獨具一格的優勢，可以從大市場中分得一杯「羹」——利潤。
縫隙產品，是為了滿足縫隙市場而產生的產品或服務。縫隙產品應具有其自身的優勢，這一點是其產生利潤不可或缺的，既然，以需求市場而生，一般就不會錯的，只要正確利用已有的「大市場」。
縫隙營銷，為了銷售縫隙產品或提供服務而進行的一系列市場活動。有了縫隙市場、縫隙產品，我們就需要進行營銷，實現其價值。相對來說縫隙營銷尤其得天獨厚的優勢，因其是依原「大市場」而生，這樣我們就可利用原有市場網路，做好精準營銷工作。
縫隙企業，為一個縫隙市場服務的企業。在一個縫隙市場上，我們要完成縫隙市場、產品、營銷等一系列活動，有一個較完善的載體很重要，這個載體就是縫隙企業，是企業，就要為其目標的實現而努力

SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。