A. 三星s7edge的營銷策劃書
S7
Edge主要特徵有來：
1.正反雙曲面自3D玻璃及金屬邊框，提供了更為舒適的抓握手感。
2.IP68的防塵、防水等級，不用再擔心不小心將手機放在有水的地方了。
3.採用F1.7大光圈和1.4微米大感測器，可以捕捉更多的光線，讓您拍出清晰、細致的照片。
4.全像素雙核疾速對焦(Dual
Pixel Sensor)
結構就像您的眼睛一樣快速而准確地進行對焦。
5.更強大的CPU和GPU以及4GB的RAM強強組合，您將體驗暢快淋漓的感覺。
6.3600mAh的大電池容量，讓您連續觀看幾個小時喜歡的電視劇和聽音樂。
B. 三星公司的最新款手機在投入市場的初期階段,往往制定高價吸引目標。採用了哪種營銷策略
三星公司的最新款手機在投入市場的初級階段，往往制定高價吸引目標。採用了抓取人民心理特徵
C. 三星手機在中國營銷戰略的背景分析
1.三星電子於1969年在韓國水原成立，目前已成長為一個全球性的信息技術領導者，在回世界答各地擁有200多家子公司。
2.三星電子的產品包括家用電器（如電視、顯示器、列印機、冰箱和洗衣機），和主要的移動通信產品（如智能手機和平板電腦）。此外，三星還是重要電子部件（如DRA和非存儲半導體）領域值得信賴的供應商。
3.三星承諾創造並提供優質的產品和服務，以此提高全球客戶的生活便利性並踐行更加智能的生活方式。三星致力於通過不斷創新來改善全人類的生活。
D. 三星營銷渠道策略研究
太簡單了，沒參考性！
首先提出問題，研究問題的根源，找到解決問題的幾種方案，擇優選擇!
E. 說三星手機營銷做得好，表現在哪些方面
廣告做的多，每每抓住潮流，邀請明星做廣告。
和通信運營商合作，比如移動。
價格靈活，上市過後價格經過好幾個批次變化逐漸降低平穩。
F. 關於三星營銷戰略 的畢業論文
關於三星營銷戰略
的畢業論文
多銷多利就可以。
這是商聲法則！
加油吧！
G. 三星的市場地位分析及該原因
三星手機在中國市場的定價分析
第一部分：前言
三星手機在中國以中高端市場為目標，採用市場導向定價、質量定價、聲望定價等定價策略，同時與相應的營銷策略相匹配，在中國中高端市場上佔下了一席之地。相對於諾基亞、摩托羅拉的產品與價格雙管齊下的戰略，三星手機越過價格戰的沼澤，用不斷推陳出新的產品來與對手比拼，並取得了卓越的成績。本文就以下五個部分對三星手機在中國市場的定價策略進行分析：
三星手機在中國的環境分析及總體戰略
三星手機在中國市場的定價策略（市場導向法、質量定價法）
三星手機的新產品定價策略（撇脂定價）
與定價相關的其他營銷策略（渠道策略、品牌策略）
定價策略的優劣勢評價
第二部分：三星手機在中國的環境分析及總體戰略
中國手機市場趨勢分析
在台灣中華資通科技公司最新的統計顯示，中國2004年第二季度手機銷售較第一季度出現大幅下滑，從第一季度的1740萬部下降至1645萬部。手機銷售收入也從第一季度的268.23億元下降至253.54億元。
據我國信息產業部的統計數據也顯示，國內手機市場確實在飛速下滑。2004年3月，全國新增行動電話用戶797.8萬；4月，新增用戶數下降到544.5萬；5月，僅為354.9萬。對比以前的數據，即使在SARS肆虐的2003年5月，全國新增行動電話用戶還高達433.9萬。
據中國本土調查公司賽迪顧問的統計，中國手機銷量在2001年和2002年分別同比增長51.9%和31.8%。2003年回落至18.1%，2004年預計只增長15%。
以上所有的數據都意味著中國手機市場高速增長的神話即將破滅，中國手機市場進入了一個平穩增長期，或者說由成長期進入了成熟期。
中國手機銷量排名
據國家信息產業部的數據分析，2001年以前中國手機市場份額長期為摩托羅拉，諾基亞，西門子等國外品牌佔領。從2002年開始，國產品牌波導、TCL開始擠進了前五名。2002年中國手機市場銷量前五名為：
排名品牌銷量
單位：萬
1摩托羅拉1872.4
2諾基亞1134.74
3波導678.55
4TCL530.53
5西門子291
到了2003年，中國手機銷量發生了較大變化。國內品牌波導的手機銷量躍到榜首，而德國的老牌手機生產商西門子被韓國三星手機取代，排名第十。三星手機以飛躍的速度提升到中國市場的第五名。
名次
品牌
銷量
市場佔有
GSM銷量
CDMA銷量
1
波導
1,031.08
13.97%
1,002.21
28.87
2
摩托羅拉
991.08
13.43%
799.05
192.03
3
諾基亞
984.08
13.34%
969.62
14.46
4
TCL
652.53
8.84%
631.31
21.22
5
三星
633.33
8.58%
437.98
195.35
而在2004年上半年的數據統計中，三星手機與摩托羅拉，諾基亞一起擠進三強，上半年的手機銷量為334萬部，市場份額上升到9.87%。
種種的數據表明，三星手機已經攻佔了中國的市場，並成功地分到一塊大蛋糕。雖然它的市場佔有率並不及諾基亞和摩托羅拉，但是其強勁的上升的後勁使諾基亞和摩托羅拉都如臨大敵，並且三星的利潤率達到了22%，這使得三星的盈利大大超過其他競爭對手，有一個對比，日本著名的索尼公司一年的利潤還不及三星一個季度的三分之一。這表明了一個商業廠家的勝利，這種勝利當然實際上是由產品定價帶來的，在下面的環節中我們將會圍繞三星手機的定價來展開論述。
三星在中國的背景分析
自1992年中韓正式建交後，三星電子於1992年8月在中國惠州投資建立了三星電子有限公司（SEHZ）。此後，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，截止到2002年，在華累計投資額已達26億美金，成為對中國投資最大的韓國企業。
亞洲金融危機之後，三星逐漸積累了中國市場的經驗，結論是：三星在中國市場生產和銷售低端產品無利可圖，必須轉向品質優異的高端家電產品，同時開始推進數碼事業戰略──將數字技術融入家電產品，並大力拓展新的高端數碼產品市場。這一策略也符合總部進軍高端市場的轉型。事實證明，這一策略大獲成功，1999年，三星電子全面實現扭虧為盈。
三星在中國的手機銷售主要是GSM和CDMA兩種。但是由於三星在國內手機市場設廠投資太晚，當GSM手機生產銷售的牌照被諾基亞分完後，三星GSM手機只能通過進口方式或者走私的方式進入國內市場，當然走私行為並非三星所為，而是三星的區域代理所為。作為三星手機大中華區（包括台港和內地）的總代理，耀科國際（0143.HK）前董事會主席施爭輝就曾在廣東被查證偷逃稅款高過1.04億的走私大案。
直到2003年1月2號，三星集團戰略規劃部朴青石在接受記者電話采訪時才正式承認三星拿到了GSM手機的內銷許可證。這也就意味著三星已經掃除了在國內市場直接製造並銷售手機的主要障礙，在所有的手續完成之後，三星在天津的生產基地生產好手機之後將可以直接通過自己的銷售渠道鋪到全國各地手機市場。
而CDMA的生產則是通過與科健合作獲得銷售牌照，從而霸佔了中國CDMA30%的市場份額的。
三星手機在中國的總戰略
三星在華投資戰略的最大改變來自於李相鉉，他提出不再把中國作為製造中心，而要使中國成為三星的市場和品牌中心。2003年是推行新戰略的第一年，三星電子在中國國內的銷售額達到65億美元，佔到中國總營業額的三分之二，其中「數碼戰略的貢獻不小」。李相鉉十分認同三星會長李健熙提出的21世紀的兩個關鍵詞：數碼和中國。李健熙認為，在21世紀不了解中國、不了解數碼，就絕不可能成為一流的企業。
嚴格地說，三星在中國的移動市場遇到了很多限制，讓我們很難迅速擴大銷售量。不過，三星的目標是要成為世界第一的手提電話供應商，所以，對三星來說，加強高端產品的銷售和打造品牌比賣出更多的手機更加重要。
2003年，三星主宰了中國的CDMA電話銷售，而這種形勢在2004年會繼續，但是三星希望可以進一步擴大對對手的領先優勢。由於中國本土品牌冒起得相當快，目前更佔有了40%的市場，三星計劃針對特定市場發布更多的中高端手機。與此同時，三星希望打造高端產品的形象以吸引消費者的注意力。中國市場預計會佔到今年公司全球銷售的15%。開發中高端手機可以說是讓三星市場份額增長的唯一方法。三星推出中低端類型的手機時，市場的反應和我們的預期不符。根據這個經驗，三星要向市場下遊走並不簡單。
第三部分：三星手機定價分析
三星手機的成本分析
在全球IT業低迷不振的環境中三星電子的表現可謂亮麗非常，究其原因，應歸功於三星集團的多元化經營策略。三星集團旗下眾企業雖各有一片天，但彼此間又能互相扶助，以三星手機為例，它就配備了三星SDI製造的LCD顯示屏，從而大大節省了成本，擴大了利潤空間。
支撐三星電子手機業務的功臣，非三星SDI莫屬。三星SDI的手機用高端STN LCD面板，效果與TFT-LCD相當，耗電量卻不到後者的一半，更重要的是，其價格也較TFT-LCD便宜30%。
在低成本、高價格的產品策略推動下，三星手機業務大獲成功，並帶動三星SDI的手機用面板市場佔有率不斷提升，在2002年第二季度突破了24%，使其成為手機面板市場龍頭。
三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術以及顯示器、筆記本電腦等 IT 業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門之間可以形成非常有機的合作關系，而且整個業務的分布也非常有利。這對於三星手機的成本控制具有重大的作用。
三星手機的顧客分析
三星手機的成功是汲取了其他產品失敗的教訓。眾所周知，三星最早進入中國市場的是其電視機和電冰箱等普通家電產品，定位在低端市場。1998年，三星設在蘇州的洗衣機工廠銷售量比1997年增加了一倍多，達到32000台，然而卻虧損了210萬美元，是1997年的五倍。1999年，工廠開始生產新潮高檔洗衣機。2000年，銷售量達到17萬台並實現了盈利。從這件事上三星開始明白，中國市場的需求呈現多樣化，一部分人的購買力在迅速提高。在中國的大城市，已經有數百萬消費者有能力花錢購買質量和時尚。
在對中國的消費市場做了仔細的分析後，三星公司在手機市場開拓上，採取了走高端路線的發展思路。在三星眼裡，目標市場並不是所有13億的中國人，而是具備很強購買力的4億中國人，這4億人中有4000萬到6000萬人具備比韓國人更高的消費能力。因此，三星手機把年收入在3500美元以上的中國消費者作為最直接的用戶並將最終將目標市場鎖定在22歲－35歲的年輕白領階層。因為這部分人既有消費能力，又勇於嘗試新事物，是手機主要消費群。而且，由於這部分用戶群收入穩定，具有一定的經濟實力，最能成為三星手機忠實的客戶。因此，三星將手機的品牌定位在高檔與時尚。
三星之所以選擇時尚白領消費人群作為其產品的消費定位，不僅僅是出於這部分人有穩定的收入和消費心理的考慮，而是因為這部分消費群體在很大程度上代表了中國未來消費的價值取向。比較其他品牌側重價格戰而言，三星將一種價位策略轉變為一種「價值」策略，這不能不說是其明智之處。
三星手機的競爭優勢分析
三星電子在中國的目標是2005年實現銷售收入 140億美元，2010年達到400億美元，這意味著三星要在接下來的7年時間里獲得20%的平均年增長率。三星具備了沖擊這個目標的諸多優勢：
作為一家來自中國近鄰韓國的公司，與歐美企業相比，三星更容易理解中國的文化；
三星有一套良好的管理系統；
三星電子在中國的半導體、手機、等離子和液晶技術以及顯示器、筆記本電腦等 IT 業務之間形成了互補的業務結構，各個業務部門之間可以形成非常有機的合作關系，而且整個業務的分布也非常有利；
集團最高層對中國非常關注，得到的支持很多。
第四部分：三星手機在中國的定價策略
市場導向定價法
三星電子在制定詳細的價格策略的時候，不是以產品成本為定價依據，而是以市場為導向，根據市場提供的信息，估算出目標消費者願意花多少錢來購買這款產品覺得是物有所值的，來確定其銷售價格。
三星電子非常聰明地抓住了中國手機市場的消費特點。在中國，手機消費者看重的並不是手機具有多少先進的功能，而是手機的品牌，地位，時尚設計，屏幕色彩，鈴聲等一系列膚淺的表現在公眾面前的重要功能。在中國，手機甚至比一個人的服飾更加代表一個人的地位，所以才會出現一些人穿著廉價的破舊鞋子卻還要去購買一台3000元的手機的情況。因此，三星電子花大力氣在這些方面的研發，並且堅持產品的高端路線。在中國手機價格戰越來越激烈，諾基亞摩托羅拉等手機巨頭都不得不大幅降價的時候，三星還是處變不驚，堅持其在中國的市場定位，以高度危險的自信態度，比同類手機高1/3的價格，強調質量與高端品牌戰略，但是反而受到了市場的追捧。當然，三星也針對同行的競爭策略將一些老舊機型稍微降價，還推出幾款價位在1500元左右的中端機型，來阻礙對手市場的發展，並且取得一定的效果，但是這也震撼不了其雄踞高端市場，並且持續高賣熱賣的地位。
以質量為基礎的定價
三星手機堅持高質量的策略，它解釋說高於同行30%的定價是因為它的產品為消費者提供了較高的附加價值。在2004年博鰲論壇上，韓國三星手機最高主管李基泰就三星手機的質量問題回答記者問：「我們提供了世界上最好的產品質量，最重要的是通過我們內部的產品可靠性測試，這個是世界上最苛刻的檢測。我們在德國的一個手機專業的媒體調查中，在2002年三星手機在返修率方面是世界上最低的。事實上我們產品非常良好的質量全球的媒體都有所報道，有媒體甚至報道在2噸重的汽車壓過後或者是火燒和洗衣機浸泡之後，我們的手機仍然可以工作。」
三星手機曾經一度被指責為「花瓶」，並因其質量問題屢屢受到消費者質疑，但是這種言論只能存在於九十年代中期的歷史里。三星電子痛下決心一把火燒掉了這些低劣產品，一心要生產出質量最好的手機，並將產品命名為Any Call手機，意思是在任何地方任何時間都能通話的手機。設計精巧時尚，功能先進和注重品質已經成為Any Call的內涵。
三星電子公司擁有自己的生產設備，而不是採取外包的策略。1997年以前，三星電子還必須從索尼購買晶元，但是自從把索尼作為自己趕超的目標後，三星不惜重金建設自己強大的研發隊伍，在技術上虛心地向日本人學習，最終突破了技術門檻，現在三星在技術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，包括手機技術。目前在全球手機市場上，消費者公認的最漂亮，最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛覆了索尼在消費電子領域頂尖角色的圖景。
現在的三星電子卻已經擁有了同行都不得不承認的先進的研製能力和生產技術。三星的CDMA技術在世界上排名第一，而在其他廠商都在研製3G手機的時候，它已經率先在研製4G，期望在往後的技術競爭中繼續領先。2004年3月份，三星電子宣布今年將在全球投入33億美元用於新產品研發。三星早已明白，技術專利掌握在誰手裡已經變得更重要，它堅決尋求的更是將企業進入市場發展的這個命門掌握在自己手裡。方正集團董事長魏新感觸最深的是：「三星所有的事情都在追求掌握自己的知識產權，鍥而不舍，自己沒有研發出來的技術，三星就用資本去換技術，不受制於任何人。」對於研發的巨額投入使得三星的很多產品成為世界第一，三星電子的年研發費用超過40億美元，三星的專利申請連續多年排在世界前10位，也主導著很多行業標准。三星的目標是在設計的業務領域做到最強，起到技術領跑者的作用，所以三星電子在CDMA、GSM方面的研發投入都超過10%。
它的質量不單包括技術方面的過硬，還包括了個性化的服務。全球手機製造商沒有一家能像三星一樣體恤消費者，提供消費者深為喜歡，個性化的手機設計。第一款雙屏手機，T108的蛋殼設計，和弦鈴聲，旋影概念，女性手機概念，這些都是在我們身邊實實在在地熱了一把的手機產品，給消費者帶來更多什麼是時尚手機的因素和體驗。它的定價完全符合年輕時尚又具有品味的消費群體的需求。所以說三星在設計方面處於世界第一的地位是名至實歸。
以擁有的技術為資本，三星手機在制定高價策略的時候同時也提供了一個與之匹配的高質量，以及個性化的服務，真正做到符合消費者的需求，而不會被動地為增加銷量降低自己的價格，因為降價大多時候都會降低質量，還會嚴重影響到品牌的形象，以及後上市產品的定價。
第五部分：三星手機的新產品定價策略
三星手機的新產品一貫實行撇脂定價。所謂撇脂定價，是指在產品生命周期的最初階段，把產品的價格定得很高，以攫取最大利潤，有如從鮮奶中撇取奶油。這種定價方式是有據可證的。因為三星是市場的領跑者，所以它有能力制定溢價策略。其他跟進者或模仿者只能採取其他策略，如高質量產品採用中等價格，一般質量產品對應一般價格等。
三星公司有一個著名的「生魚片」理論，即在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。三星認為，在市場上只要遲到2個月，就毫無競爭優勢可言，就如同第2天銷售的生魚片。所以，從新上市的產品中攫取盡可能多的利潤，是三星的必然做法，當市場上跟風的產品上來以後，三星的價格就會下降得比較多，這主要是受產品生命周期定價的影響，一般三星為了維護高端的形象是很少受競爭者的影響而將價格調低的。
第六部分：與定價相關的其他策略
渠道管理
進入中國手機市場較晚的三星，目前在渠道策略上似乎有些「落後」。不僅比不上國內廠商在全國有幾十個、上百個自己的省市級辦事處和數以萬計的終端賣場的督導、促銷員，即便和從國內廠商那兒學了乖、在渠道操作上已經細化很多的歐美廠商相比，三星目前的渠道策略也顯得有些「原始」：仍然以分產品國包銷制為核心，而且全國代理商的數量，包括GSM和CDMA手機加起來，不超過10家。三星手機的渠道銷售模式實行代理制，而且大多數是分機型分區域包銷，即一個或幾個機型只授給一個或幾個代理商承包銷售，廠家設立辦事處，指導市場工作。三星手機分機型分區域分別授權於深圳全網、北京百利豐、深圳愛施德電訊、鷹泰數碼等公司包銷。
三星在早期的市場競爭中看中的，第一是市場佔有率，第二是利潤。保障市場佔有率的關鍵是代理商對品牌的忠誠度；而利潤的增長，核心的影響指標是出貨量的增長和價格的穩定。這就不得不在增加渠道數量的同時，提高渠道影響力，所以採用機型包銷是比較有效的辦法。三星採用「代理制」的銷售模式，無疑對培養代理商的品牌忠誠度。維持渠道及市場地位的穩定起到了莫大的作用。但是這種操作方式還有很多不利的方面，由於各區域包銷商之間提貨價位的差異等各種因素的影響，「竄貨」成為國外廠商最頭疼的問題，「竄貨猛於虎」，對市場的穩定大大不利。
品牌管理
據美國《商業周刊》與世界著名品牌調查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌價值排名100強名單，三星電子榜上有名，並再度成為全球品牌價值上升最快的公司，以108億美元排名第25位。三年來，三星的品牌價值以驚人的速度翻了一倍，由2001年的52億美元上升到2003年的108億美元。同時品牌價值排名從2001年的42位，到2002年的34位，到2003年的25位。
三星品牌戰略的第一要素，就是有一個最好的領導產品，即所謂戰略性的旗艦產品，做「世界第一」。三星手機在這方面做的很好，三星開發了世界上第一個商業用途的CDMA手機，然後又開發了世界上第一個CDMA2000手機，今年2月又開發了一個「世界電話」———把CDMA和GSM兩項技術合並起來的產品。當然，這種「世界第一」，還可以利用數字兼容，向相關行業跨越，比如三星在1999年開發了世界第一個可視電話，還有世界上第一個MP3手機，還有攝像手機等，都是行業領導產品。領先產品、「世界第一」的好處是，三星電子就很容易在世界市場上引起廣泛關注。
其次是對運動贊助的熱衷。三星特別熱衷體育營銷及贊助活動，特別是奧林匹克的夥伴營銷，在增強三星電子的品牌力量上發揮了重要作用，比如雅典奧運會、北京奧運會，三星電子都是贊助商。三星連續四期的TOP計劃，使其與可口可樂，柯達等這樣的世界頂級品牌一起同台表演，一起展示給全球的觀眾，這大大幫助了三星躋身於世界一流品牌的行列中。除此之外，三星還贊助了一些國家杯、世界錦標賽、高爾夫錦標賽以及其他的一些體育賽事。
正如一位業內人士評價三星所說：「三星命運的改變，主要得益於其在品牌管理方面的才能。」波士頓咨詢公司的報告表明，2002年不包括韓國在內，三星的手機廣告支出高達24億元人民幣。三星成為1988年、2000年和2001年夏季奧運會和2002年冬季奧運會的全球贊助商，通過奧林匹克運動會進行宣傳推廣，使它在美國市場上的銷售增長了311%。
良好的國際品牌形象為三星在手機領域的宏偉目標實現匯聚了無窮勁的人氣，打下了堅實的品牌基礎。
第七部分：定價優勢劣勢評價
三星手機在中國市場地位是十分微妙和尷尬的，國內三星手機水貨泛濫，據說北京市場上有七成的三星手機為水貨。由於採取地域定價的策略，三星手機在不同國家定價的差別非常大，中國市場的價格比國外的要貴好多。這就形成水貨的強烈需求。如果朋友的水貨的三星手機只要一千多元，他顯然很難接受兩千多元甚至三千的行貨價格。因此，水貨的大量存在對行貨的銷售影響是無形而又巨大的，如果三星不正視這個問題，將會深刻地影響到其在中國市場的地位。
以市場為導向的定價是在充分考慮消費者願意支付的價格後制定出來的。但是隨著國內手機廠商的實力增強，其質量日益提高和功能的完善，以及向韓國廠商購買專利技術，模仿韓國手機的設計風格等等發展歷程，國產手機與三星手機抗衡的能力越來越強。中國的手機廠家有一個優勢就是價格，他們一些相當優秀的產品所需要的價格只是三星的二分之一。這可能會吸引一部分三星的潛在購買者去購買。而享受了實實在在的優惠之後的消費者對於三星高價策略的認同和忠誠度會有所降低，通過口頭宣傳影響其他的消費者，造成不良的口碑效應。並且現在手機更新換代的速度可以用日新月異來形容，消費者願意為一款手機付出的價格可能越來越少，除非它有卓越的性能和良好的創意。但是我們可以看到，目前三星的手機多以升級版為主，以S308為例，以它為經典原版而升級到S408、S508、S608。它們並沒有實質性的性能改動，創意和功能升級方面非常匱乏，但是卻依靠升級來延續它該系列產品的成長期或者成熟期，持續其高價格，這對於忠誠消費者一則是目不暇接，無法追隨三星的腳步，二來產品更新換代太快，購買一款行貨手機後落伍的速度加快，容易造成忠誠顧客的叛逃。
我國手機市場已經向純粹的買方市場靠近，而買方市場格局是一種以消費者為主的格局，是一種受低價需求約束的格局。而且，市場經濟運作的核心機制正是價格機制，從目前手機市場來看，今後價格策略在配置資源方面將起到關鍵作用，所以對於廠商而言，完全不必諱言降價。在價格戰橫行的環境下，只守著質量這個優勢似乎並不能很好地吸引消費者的眼光。在高端市場上降價，無疑會自貶身份，然而不降價，卻有可能失去一定的市場份額，陷入挨打局面。三星究竟會做出何種應對決策呢？我們拭目以待。
H. 急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）
分析主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。 市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
背景：
近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其
產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使
的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公
司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研
發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投
入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。
TCL策略解析
實力薄弱的技術天花板
目
前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。
但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價
1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解
了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL
通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主
要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很
快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。
85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長
虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從
1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達
10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行
為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。
據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500
萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在
德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品
牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相
比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優
勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海
爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；
歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各
大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與
湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電
視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。
TCL國際市場營銷案例分析
案例回放：
具有規模、製造成本優勢的國內彩電業在進軍國際市場時，面臨著研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
然
而就在國內企業進軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團於2003年11月與法國湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資
產，設立一合資公司——TCL-湯姆遜公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越
南及德國的所有彩電及DVD生產、研發、銷售等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電和DVD的生產、銷售及研發等業務投入新
公司。
TCL-湯姆遜公司成立後，其業績並沒有預期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業走出去樹立
了一個戰略典範。在技術上，合資公司為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危
機。
公司簡介：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股公司。經過20年
的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信
終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增
長最快的工業製造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤
7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值
144億元，在中國知名品牌中排第5名。
在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推
廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，已建立起遍布
全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基
地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認
定企業技術中心」。2011年入選首批「國家技術創新示範企業」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營
兩
者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網路的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一
舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古
彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力
得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入
設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，三萬TCL人將繼續發揚「敬業、誠信、團隊、創新」的企業精神，以「研製最好的產
品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新，增強企業的整體素質，力爭用10年左右時間，實現我們創建世界
級中國企業的宏偉目標。
TCL國際市場營銷成功經驗
一、成功選擇合作的國外企業
歐洲長期徵收中國彩電反傾銷稅
及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業對我國出口彩電徵收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業。然而怎樣走向國際化，使中國企業實施國際化
戰略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業其嚴峻的國際環境下，依靠自己的力量實現國際化困難重重。選擇與其他企業合作實現國際化又面臨著該與誰合作的問題。
選擇一個好的合作夥伴必須要考慮其企業品牌形象、企業的銷售網路及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利
最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業，有著百年歷史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、
生產線、研發能力可以和TCL互補；藉助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，迴避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網路，藉助湯
姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優勢，TCL可擴大全球市場份額；湯姆遜由於其彩電業務連續虧損，急需尋找出路。
二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業國際化的主要問題，晉身國際化
TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰略意義，對中國企業走出去有深刻啟示。
1．突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
國
際技術環境是國際營銷面臨的重要營銷環境。21世紀是知識經濟時代，科學技術深刻影響著人類社會的發展，亦影響著企業的國際營銷。中國企業要走出去，要實
施國際營銷戰略，必須要了解科術發展動態，掌握先進科學專利技術，適時適當地運用和改變營銷策略才能保持企業持續發展。過去我國彩電企業在核心技術方面，
基本上沒有專利權，不僅其核心零部件需向外資企業采購，且出口的彩電還需向國外公司交付專利費。TCL通過與國外老牌彩電企業湯姆遜合作不僅輕而易舉化解
了專利危機，而且還解決了研發實力薄弱的問題。合資後，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有，使TCL-湯姆遜公司具備了良好的研發能
力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當時世界最先進的「第五代背投」。
2．繞開貿易壁壘
歐盟長期對我國彩電徵收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業全球化戰略。面對嚴峻的國
I. 三星手機營銷策略
產品策略
產品不僅是企業生產的結果，也是企業面對客戶的最直接方式，讓企業的產品更能適應消費者的需求，形成更大程度的滿足，這就是產品策略的本質，而這種策略的表現主要體現在三個環節即生產前、生產中、生產後。首先，在產品生產前，企業就必須就產品進行市場定位計劃，明確自己的產品所面對的社會消費群體或潛在的消費群體，在此基礎上完成對產品的樣品進行製作，為投入生產做好准備。其次，在產品生產中，這個環節表面上看並不一定可以幫助產品實現價值達成，但是在整體的產品策略來說，生產環節是提高產品附加值和保證產量的關鍵，在於提供足夠的技術和工藝實現設計中的產品價值。最後，在產品生產後，將產品推向市場即使進入價格、渠道、促銷環節並不意味著產品策略的結束，在這一階段企業還要為保證產品的質量和後期服務做好准備。
2價格策略
在產品完成生產推向市場前，企業還必須為產品在市場上確定其交換價值即價格，在制定價格之前必須完整地考慮各個方面從多個角度綜合考量才能最終制定出一個合理的價格，使得產品具有更強的市場價格競爭優勢。在做到合理定價時，應該從成本、目標、市場三個方面進行綜合後形成最終價格：成本方面，企業從事商品生產的直接目的就是實現盈利，而且是盡可能大的盈利，因而在投入成本時，都會盡可能地壓縮，然後不論怎麼壓縮都還是有一定的成本基數，這個基數就是不可變成本和可變成本之和；目標方面，這是企業在銷售之前早已制定好的盈利計劃，其中包含了產品產量、銷售量、市場拓展等因素，在戰略上實現盈利的重要手段；市場方面，產品的定價必須以市場為導向，才有可能實現自身的價值特別是需要就客戶在價格上，所呈現的心理承受力盡心研究。
3渠道策略
當下，在市場營銷策略的實施上，人們愈加偏向於對銷售渠道的研究和改善，因為渠道策略是產品和消費終端之間的對話，也是構建產品銷售價值實現的重要環節。針對渠道策略的變革非常快，從最初的「金字塔」逐層等級模式，日漸變得更加趨於「扁平化」「網格化」。
1.1.4促銷策略
促銷策略在產品營銷策略中，地位比較低，更大程度上來說，它更像是一種手段，並且是直接面向消費者的需求、購買力等具象性的方式。在促銷環節中，大多數的企業會選擇以主動或被動的態度去面對，被動促銷的手段主要以「點對點」「人對人」的形式面向消費者，而主動促銷的手段則是以一種間接的形式去開展，尤其是通過公眾媒體向消費者傳遞信息的形式。
J. 運用市場營銷學分析三星手機爆炸事件
據媒體報道，三星將Galaxy Note 7的召回歸咎於如下事實：在部分手機上，由於隔膜有缺陷內，原本不能容互相接觸的電池陰陽兩極觸碰到一起，出現短路現象，導致電池異常發熱，並最終發生燃燒和爆炸
補償方案： 三星此次由於Note 7召回給消費者帶來的損失會進行補償。
如果你選擇退貨：會按照原購買價格全額退款，另外提供200元補貼。
而你如果選擇換貨的話，就是說你退貨後再購買三星智能手機。選擇購買Galaxy S7 edge/S7時，三星電子將額外提供400元補貼(本身兩者的差價就在300元);選擇購買其他三星智能手機時，三星電子將額外提供100元補貼。