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沃爾瑪在中國市場的營銷戰略分析

發布時間:2021-02-14 06:38:31

『壹』 沃爾瑪SWOT對中國地區的市場環境分析

希望對你有幫助,字多了點,不過可以參考呵呵~~~~

基於SWOT分析看沃爾瑪公司在國際競爭中的地位和發展前景

根據國際權威市場調查公司IC Insights公布的全球廠商沃爾瑪公司排名中第一,沃爾瑪2010年中國內地新開門店38家,截至2010年12月23日門店總計215家。
有購物廣場、山姆會員商店、社區店、惠選折扣店四種形態
其中沃爾瑪購物廣場205家,山姆會員商店6家,社區店2家,惠選折扣店2家。
截止2010年12月23日,沃爾瑪2010年中國內地新開門店37家,其中浙江1家、江蘇3家、上海3家、安徽5家、河北1家、河南2家、廣東4家、雲南2家、四川6家、重慶1家、湖北5家、江西1家、北京1家、內蒙古1家、山東2家。

我們不妨通過SWOT分析看一看沃爾瑪公司的處境:

一、Strengths(優勢)

1.沃爾瑪公司司更熟悉國內的市場;

2.沃爾瑪公司在國內擁有良好的渠道;

3.沃爾瑪公司在人力成本等方面有一定比較優勢。

二、Weakness(劣勢)

1.沃爾瑪公司在新技術、新管理上的上滯後國外對手

2.沃爾瑪公司對中心市場不甚了解,缺乏相關經驗;

3.沃爾瑪公司在采購上無法與國外對手競爭,缺乏整合上下游資源的能力;

4.沃爾瑪公司的產品質量普遍較差,缺少美譽度;

5.沃爾瑪公司的內部管理水平和品牌運作能力有所欠缺。

三、Opportunity(機會)

1.中國依然有較大的發展潛力,且連鎖超市對中國市場更為熟悉;

2.中國可能會等產業聯盟企業可能獲得更多機會;

3.印度、巴西、非洲等地新興市場沃爾瑪公司有較大發展機會;

4.沃爾瑪公司開始細分市場,並推出等個性化服務,可能開辟一片「藍海」。

四、Threat(威脅)

1.在國內,以沃爾瑪公司開始學習中國公司重心下移的渠道模式,並已取得初步成效;

2.沃爾瑪公司開始實施低成本戰略,推出的超低價策略,對中國市場可能造成重創。

通過以上的SWOT分析我們可以看出,沃爾瑪公司公司雖然有著自己的比較優勢,並在全球范圍內有可以實現跳躍式發展的機會,但他們在市場的核心技術突破上集體,這個決定勝敗的核心問題預計不會在短期內得到解決,那麼沃爾瑪公司將在比較長的時間里處於全球超市行業的第三第四陣營,而這種狀況得到改善的機會又存在著諸多的不確定性。雖然對國內市場熟悉,但經歷了2010年的美好時光後,沃爾瑪公司在2011年走上了緩慢之路,在2012年又繼續面對市場城池攻勢,走進了一個殘酷的寒冬期。所以有專家預測,沃爾瑪公司很有可能會在未來幾年內面向國內市場競爭。

綜上所述,我個人認為在未來的幾年內沃爾瑪公司會長期處於全球超市陣營第一位置,1-3年之內沃爾瑪公司在全球依然還有較多的發展機會,但這些機會不確定因素較多,有可能會出現的經營狀況不斷面臨到挑戰。

『貳』 結合案例,分析沃爾瑪在中國經營採取哪些本土化戰略

實施本土化的最根本影響因素是國家之間的差異性,主要包括購買行為特徵差異內、容社會經濟差異、營銷基礎設施差異、競爭環境差異四個方面。 市場環境發生了變化,包括消費者的人文環境和消費觀,政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
跨國公司能成功地在全球范圍發展,得到當地政府的支持,很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化,作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化,在中國投資項目,利用中國人力資源,有利於提高企業知名度,提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工,在中國本土投資項目,迎合消費者的需求,使其在移動通訊行業中知名度極高,現在,一提起手機,人們就會想到「諾基亞」這個牌子。

『叄』 沃爾瑪的市場營銷戰略,越多越好。。。。。

沃爾瑪營銷策略分析,沃爾瑪中國營銷推廣方案,沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的,總公司長期經營發展規劃為整體考量,對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位, 以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場: 1,產品戰略規劃; 2,價格戰略規劃: 3,推廣戰略規劃: 4,通路戰略規劃: 5,營銷組織規劃: 第一部分:沃爾瑪國際集團公司簡介 公司主要經營理念及文化 公司目前主要經營特點 沃爾瑪經營核心競爭思想 公司目前主要經營運做方式 公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序 SWOT分析沃爾瑪 第二部分:SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢 第三部分:從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃 以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的,總公司長期經營發展規劃為整體考量,對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位

『肆』 有關沃爾瑪(Wal-Mart)在中國的市場戰略論文

沃爾瑪北上

2003年7月11日,世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業,這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說,進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳,7年內沃爾瑪陸續在中國開設了28家連鎖店,包括了沃爾瑪的全部三種業態:山姆會員商店、購物中心和社區商店,從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集於長江以南地區,深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市佔了沃爾瑪全部門店數量的75%。

連鎖零售業的最大客戶群是普通百姓,但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為「有車有房」這一在中國日益壯大,但比例相對很小的人群,沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為,「選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數眾多的富裕階層,山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者,其中很多人都有私家車和自有住房。」沃爾瑪致力於為這些「有車有房」的會員提供價廉質優的商品和無微不至的服務,讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。於是,沃爾瑪剛剛開業的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鍾車程的西郊石景山區,店堂佔地面積18000平方米,擁有1300個車位和46條收銀通道,以保證顧客快捷便利的購物。

為了迎合北京消費者的喜好,沃爾瑪做出了不少調整,沃爾瑪中國有限公司區域營運總監何國良指出,北京山姆會員店的4萬多種商品都是經過精心選擇,最暢銷、最適合本地的產品,其中沃爾瑪的自有品牌「MembersMark」更是山姆會員商店的一大優勢,「這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。」在新開業的北京山姆會員店,沃爾瑪特別設置了大型的生鮮食品區,供應各種活魚,還有現場製作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品,這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區的山姆會員店不同的是,北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產品銷售區,這里有視聽設備、個人電腦以及各種IT產品。而在美國的山姆會員店裡,電子產品一般只佔一到兩個貨架。「我們認為這些電子產品對富裕階層會非常有吸引力」, Tom McLaughlin這樣解釋如此設置的原因。沃爾瑪公關部方面透露,「目前山姆會員店在中國的會員數已近30萬人,深圳山姆會員店曾創下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店,我們相信在北京也能做好。」

布局:從南走到北 從東走到西

稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發展軌跡就會發現,此前沃爾瑪的4家會員店都分布在「沿邊」城市:深圳、福州、昆明和長春,此次進入北京是第一次在內陸中心城市開店,有業內人士認為,沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外,考慮到沃爾瑪的大部分門店目前均分布在南方,北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。

據沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑透露,2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設第二家店,那會是一家面向更多普通消費者的社區超市,店址則選在北京西單商業街向南1公里,緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。

除了中國北方,沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍,首先進入它視野的是「東方明珠」上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱,沃爾瑪將在上海開設首家門店,目前業態暫定為社區商店。而就在北京山姆會員店開業前一周,沃爾瑪亞洲區總裁親臨重慶,並宣布不久之後沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看,沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走,而現在它已經進入了大舉擴張階段。據透露,沃爾瑪還計劃在2003年內在中國再開設7家新店,這樣它在中國的連鎖店總數將達到35家。隨著規模的擴大,區域布局的成熟,沃爾瑪的規模效應將更為明顯,物流、配送體系也將發揮更大的作用。

兩步錯棋

進駐北京後,沃爾瑪的擴張步伐可能就此加快,但卻也不是一帆風順,就在北京山姆會員店開張前不久,沃爾瑪在昆明和大連連續遭遇了2次失利。

2003年7月4日,沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場,計劃在今年10月10日停止營業並開始改建工程。為什麼決定改弦更張?沃爾瑪方面解釋說,「在過去幾個月里,通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信,我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應昆明當地消費者的需求,我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝,將更加能滿足會員朋友的需求。」

在大連,沃爾瑪出師未捷,1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是「由於業主違約,未能如期交付租賃場所,致使大連山姆會員店遲遲未能開業。因此,大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經濟貿易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。」據了解,大連山姆會員店在最高峰的時候,曾經發展了2.5萬名會員,後因商店遲遲未能開業,約有8000名會員已經辦理了退卡。2003年7月4日,沃爾瑪正式宣布為了避免經濟上和聲譽上的巨大損失,將為餘下的1.7萬名會員退卡。盡管業主違約並非沃爾瑪的責任,但這一事件也可以反映出在處理與中國當地合作夥伴關繫上,沃爾瑪似乎還需要更多的經驗。

沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店並不像沃爾瑪想像中那麼適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中,一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的,一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本,最終讓利給會員;另一方面,會員商店通過替顧客精心選擇高質量的商品品牌,大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數業界人士認為,會員制商店的轉型即使在中國一些發達地區也有先例,這不僅與當地人的購買力水平有關,也與地理環境和消費習慣有關。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便,一次性購很多物品的必要性不大。

面對外界的質疑,沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑解釋說:「我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市,我們相信這種業態在中國有足夠的發展空間」。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢,僅以北京地區為例,大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品,要想在其中脫穎而出談何容易。

沃爾瑪的中國隱痛

作為連鎖商業王國中的巨人,沃爾瑪當然知道規模的重要性,無論其今後數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營,都要面臨來自政策層面的制約,即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大,沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上,沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙,其中既有外部政策因素,也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。

據了解,目前商務部批准沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店,但布點的數量指標一共只有30個。也就是說,沃爾瑪最多隻能在中國開設30家控股的零售點,從第31家開始股權結構必須進行相應變動,向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年,始終以廣東、福建兩省為據點,並不僅僅是因為忌憚政策紅燈,還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳,其他各地的分公司都屬總部管轄,其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳,這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海,事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜,但是由於沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳,此事才一直未果,這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中,上海市將限制在內環線以內開設大賣場,在上海零售市場的爭奪中,沃爾瑪就此處於劣勢,這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。

采購成就贏利

其實,除了顯而易見的門店銷售模式外,沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心,低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。

沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑向外界表示,中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地,「沃爾瑪利用與中國製造業廠家的關系為其開發或定製專供中國消費者的產品。去年我們在中國采購了120億美元的商品,今年這一數字將達到150億。我們計劃未來5年之內,在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。」據統計,沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增,中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在,深圳和上海作為沃爾瑪的全球采購中心和分中心負責全球、華東等地區的采購工作,其中最被沃爾瑪總部看重的是位於深圳的全球采購中心。

沃爾瑪方面透露,2002年公司采購中國產品總額已超過120億美元,其中95%以上來自深圳,約佔全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長,在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計劃,其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內,沃爾瑪中國將停止采購外包,並將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網路完成。沃爾瑪總部表示,在深圳設立全球采購中心,意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品,而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網路,特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間,帶來更多的便捷。

中國製造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國,此外,中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計,外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品,佔中國出口總量的11.3%。2003年7月29日到31日,2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦,目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加,這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個采購基地;英國的連鎖超級市場Tesco也將於今年在廣東深圳設立一個采購中心;全世界最大的家庭改進零售業者,也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心;日本零售巨頭Aeon也准備於2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。

跨國公司在中國對供應商的爭奪,同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈,在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中佔到了30%至60%,在一些發展中國家更是搶佔了當地的流通主渠道,甚至對當地製造業實現了控制。由於沃爾瑪的強勢地位,它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、「量」的擴張,更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的「夥伴關系」—不收回扣,不要進場費,相反為壓縮采購成本,沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相「追捧」沃爾瑪的原因。

但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而慄。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的「過度開放報告」中說,如果流通業掌握在外資手中,向下危及製造業的控制權,向上危及金融業,甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出,一旦國際零售企業掌握了流通主渠道,中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間,中國自己的工業品牌將銷聲匿跡,最終將威脅到國家的經濟安全。入世後的3年保護期即將到頭,如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪,那麼如何應對跨國零售的采購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。

被縛的巨人

信息化物流是沃爾瑪最有力的一隻手,但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及,也找不到施展的空間。它陷入了自己製造的難題:政策限制了其開店的規模,而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益,於是,沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過,這種局面終將改變,每多開一家連鎖店,沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。

沃爾瑪所到之處,都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動,

在中國零售業這個巨大的市場中,沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份,美林公司出台的一份調查報告,卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運做進行了評估,調查報告顯示,除了家樂福有贏利外,幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態,沃爾瑪當然也不利外。其實,在中國,沃爾瑪的店面經營沒有實現贏利已經不是一個秘密,自從1996年,沃爾瑪正式進入以來,其店面經營就一直處於虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。

『伍』 沃爾瑪營銷策略論文提綱

沃爾瑪營銷策略:沃爾瑪中國營銷推廣方案

沃爾瑪營銷策略分析,沃爾瑪中國營銷推廣方案,沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的,總公司長期經營發展規劃為整體考量,對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位,

以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場:

1,產品戰略規劃;

2,價格戰略規劃:

3,推廣戰略規劃:

4,通路戰略規劃:

5,營銷組織規劃:

第一部分:沃爾瑪國際集團公司簡介

公司主要經營理念及文化

公司目前主要經營特點

沃爾瑪經營核心競爭思想

公司目前主要經營運做方式

公司經營財務狀態

財務分析

沃爾瑪物流采購供應操作程序

SWOT分析沃爾瑪

第二部分:SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析

中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析

行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析

行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析

沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢

沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢

第三部分:從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃

以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的,總公司長期經營發展規劃為整體考量,對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位

『陸』 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考

1996年8月,全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場,在深圳掀起購物旋風,使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作,這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會,來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元:銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜,沃爾瑪 1993年銷售額高達673.4億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears),雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長,並創造了零售業的一項世界紀錄,實現年銷售額936億美元,在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上,沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下,我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣,與沃爾瑪相差之大,令人昨舌。 至今,沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店,469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展,不得不說是零售業的一個奇跡。 試問,沃爾瑪何以能從一家小型的零售店,迅速發展成為大型零售集團,井成為全球第一零售品牌? 首先,沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨,而且實現了價格最便宜的承諾。 其次,光有價廉的商品是不夠的,沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪,顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次,沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品,正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外,雖然沃爾瑪為了降低成本,一再縮減廣告方面的開支,但對各項公益事業的捐贈上,卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲,沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意,大大提高了品晶牌知名度,成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後,也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因,是沃爾瑪針對不同的目標消費者,採取不同的零售經營形式,分別佔領高、低檔市場。例如:針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場;只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店;以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因,使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出,建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道,國內零售企業或可從中得到啟發,加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略,沃爾瑪與眾不同之處在於,它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金,提出了"天天平價、始終如一"的口號,並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度,完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過,"我們重視每一分錢的價值,因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢,就贏得了顧客的一份信任。"為此,他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說:"你們不是在為商店討價還價,而是在為顧客討價還價,我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成,總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心,都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車,平均每天要發貨19萬箱。1987年,公司建立起全美最大的私人衛星通信系統,以便節省總部與分支機構的溝通費用,加快決策傳達以及信息反饋的速度,提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商

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