Ⅰ 物業管理社會調查報告
一。小區物業管理存在的問題及原因隨著城市建設的快速發展，房地產市場的逐步完善以及市民生活水平的不斷提高，小區物業管理矛盾也日漸突出，其中既有業主和物業企業主觀上存在的問題，也有客觀環境制約帶來的問題；既有歷史遺留的老問題，也有發展中產生的新情況。具體表現在以下幾方面：
（一） 業主對權利義務的認識不對稱。隨著住房商品化、私有化程度的提高，業主的維權意識日漸增強，對物業管理企業不斷提出高標準的服務要求，但也有相當一部分業主對自身應承擔的義務認識不清。表現為:一是房屋維修養護責任意識不強，「產權歸己，維修自理」的觀念沒有樹立；二是不服從管理，亂裝修、亂搭建屢禁不止，自律意識淡漠；三是不按時交納或不交納物業管理費，尤其是老舊小區。不交費的理由多種多樣，物業服務不到位自不必說，房屋質量等開發商遺留問題、鄰里糾紛、下崗等都作為不交費的理由。如此惡性循環，直至物業企業服務質量下降，乾脆關門走人，廣大業主也深受其害。最典型的就是年初鬧得沸沸揚揚的鴛鴦一村業主與新雨物業糾紛，最終兩敗俱傷。據了解，目前我市已有七、八家物業管理企業因收費難，物業管理工作難以為繼，無奈撤出，涉及13個小區,50多萬平米住宅。四是業主委員會流於形式。很多小區業主主人翁意識不強，放棄物業管理自主權，對成立業主大會參與物業管理漠不關心。業主大會召開難，作用發揮不夠，業主委員會並沒有實行真正意義上的自治管理，業主和物業管理企業之間的矛盾和問題因缺少溝通而無法解決，為小區物業管理和發展帶來隱患。
（二） 企業對管理服務的定位不準確我市物業管理企業從業人員文化層次普遍較低，素質不高，很難樹立科學的管理和服務理念，加劇了業主和物業企業之間的矛盾。主要表現在：一是某些物業管理企業員工缺乏客戶至上意識，服務態度不端正，服務用語不文明，服務行為不規范，對業主的正當要求不能滿足，更談不上主動幫助業主排憂解難。特別是由於物業企業造成的問題也不能得到及時解決，直接影響物業管理服務水平的提高和客戶滿意度的提升。二是某些物業管理企業缺乏專業人員。日常維修是物業管理一項重要工作，維修不及時、不到位都會使業主對物業管理企業的服務質量產生懷疑，甚至出現矛盾。三是部分物業管理企業從自身經濟利益出發，計程車棚、地下室等，用於經營謀利，產生的各種污染等負面影響直接侵害了業主的利益。
（三） 老舊小區基礎條件不配套我市物業管理住宅小區分為三類：一是缺乏物業管理配套設施的老舊住宅區，佔全市物業管理住宅區面積40；二是實行半封閉管理的住宅小區，佔全市物業管理住宅小區面積的21；三是配套設施完善、實行全封閉管理的住宅小區，佔全市物業管理住宅小區面積的39。其中，老舊住宅區面廣量大，建設標准普遍不高，歷史欠賬多，硬體環境、公建配套、區內公共秩序、居住對象的弱勢群體、管理運轉等各種矛盾突出。具體表現在：一是可用於小區管理與服務的物業管理用房、車庫配套設施數量低，無法建立市場化管理運作機制。二是安全防範設施匱乏，大多是敞開「不設防」住宅小區，無法實行封閉管理，小區環境秩序混亂，治安案件時有發生。三是小區支幹道路、宅前道路出現不同程度的破損，小區公建配套用房及房屋本體屋面、樓道牆面等公共部位陳舊、破損嚴重。四是地下管網不暢，經常出現下水堵塞或雨天積水問題。五是小區綠化布局不合理，常年失養，地被植物逐年減少。六是收費率低，每月每戶在4—10元，且只能收到50，物業企業基本上只是對小區進行維持型管理。
（四） 開發商遺留問題的解決不到位開發商遺留問題突出，相關部門沒有按規定進行驗收，嚴重影響了物業管理。一是新建住宅小區交付使用條件不明確，對交付使用環節缺乏有效監督，一些項目交付使用時往往綠化、封閉、道路等配套設施尚未完善，業主未得到承諾利益，引發物業服務收費矛盾，也制約了物業管理的順利開展。二是有些公建配套設施，如：車庫、地下室、架空層、活動中心、會所等權屬界定不清，易引發糾紛。有的開發商侵佔和出售配套公用設施所謂「使用權」，侵害了業主利益，留下了隱患，加大了後期管理難度。三是房屋質量問題。新區交付使用一段時間後，房屋質量問題陸續暴露出來，物業公司難逃其咎。此外，物業管理市場競爭機制未建立,有些物業管理企業為了擴大管量，對開發商妥協，降低承接標准接管物業，也為日後的管理工作埋下隱患。
（五） 熱難點問題影響物業管理正常運作。1、供水、供電設施移交不到位。一些開發建設單位沒有將小區的供水、供電設施移交專業部門，而是交由其子公司，即屬下的物業企業管理，留下隱患：一是水、電是專業設施，物業企業維護能力不足；二是出了故障後，與專業部門相互推諉扯皮；三是開發企業一旦改制，先天不足的物業企業又承擔不了相關責任。主要原因是小區建設時，內部管道口徑小，且部分地區地勢高。近幾年，我市東南成片開發了許多小區，管道壓力更大。高層供水缺乏系統的改造方案，只有在小區新建加壓泵房才能徹底解決，而其所需資金卻又難以落實。3、私搭亂建、違章裝修、油煙噪音污染是困擾物業管理的三大難題。依法制止這些問題的發生，物業公司有畏難情緒，也苦於沒有處罰權，無法盡責，只得放任自流。4、公共照明設施的正常使用不能得到保證。一是老舊小區公共照明設施的電費和維修標准偏低，調整艱難，嚴重影響了正常使用；二是部分物業企業人員工作責任心不強，主動維護小區照明設施的意識淡漠，只有等到市民投訴、電話辦交辦後才被動維修。
（六） 現行物業法規操作困難。1、現行法規與監管體制不順。如房屋管理由房產部門負責，但房屋性質改變卻由建管處和裝飾辦監管，責任主體不明確。2、行政監管力度不大。如珍珠西園地下室出租給人居住，租戶接水、氣，存在安全隱患，居民反映強烈。而港華燃氣公司和首創水務公司認為只要用戶申請，符合安裝條件，就可以辦理使用手續。而作為主管部門的房產部門卻無法干預。3、現行法規中關於房屋維修基金的使用規定，脫離了我市市情，難以操作。4、成立業主大會的規定過於繁雜，又缺少行政的輔導與幫助。
二、解決物業管理問題的幾點建議:
1、加強政府管理和引導，完善物業管理法制建設。在已制定的《物業管理條例》和《安徽省物業管理條例》基礎上，進一步出台更加完善可操作性的實施細則，明確政府部門、開發企業、物業公司和業主各方的責任、權利和義務；深入宣傳相關法律法規，讓廣大業主了解物業管理的重要性，履行相關義務，積極配合物業企業做好管理工作，同時也要善於運用法律武器維護自己的合法權益；進一步規范物業企業工作行為方式，完善招投標制度建設，引入競爭機制，把優秀物業管理企業引進來，以改變物業從業人員素質差，服務不規范，專業性不強，企業運作透明度不夠的落後狀況。
2、提高業主意識，加快業主委員會制度規范化。相關部門要指導業主選出真正能夠代表業主利益、熱心公益事業、有一定知識水平的人員主持、參與業主委員會工作，能夠在物業管理企業和業主之間起到橋梁作用，建立業主和物業管理企業之間的信任。業主委員會與物業公司簽訂物業管理委託服務合同，仔細斟酌條款，確定服務項目和服務費價格，並定期召開業主大會，監督經費使用情況，受理業主投訴。對於熱難點問題，物業管理企業在進駐小區時，要與業主簽訂公約，對違章搭建、垃圾處理、噪音油煙擾民、放養寵物和亂停車等問題約法三章，共同維護小區穩定。
3、嚴格把好小區驗收關，努力推進老舊小區改造。開發商遺留問題日漸成為新建小區的物業管理難點。小區竣工驗收時，相關部門要嚴把房屋、配套設施、水電氣等質量關；要監督物業管理企業承接物業時必須履行的程序，堅決避免一些物業企業因盲目擴大管量而草率接管，為日後正常運轉和自我發展留下隱患。有關部門要加大對老舊小區物業管理規劃和投資力度，努力提高車棚、綠化、封閉等相關配套設施建設；物業管理企業要與社區緊密配合，加強對弱勢居民的扶助。
4、實行重大事項報告制度，積極探索新的管理方式。成都市房地資源局提出了《物業管理區域重大事件報告制度》和應急預案，明確規定了房地產行政管理部門和物業管理企業在應對這類事件時應付的職責，還設立了全市統一的報告重大突發事件特服電話，24小時受理物業管理重大事件報告，各區縣房地產行政管理部門和物業管理企業也分別設立重大事件報告專線電話，落實專人值班。將重大事件報告制度的執行情況和應急預案體系的建立情況列入區縣房地產局，物業管理企業和小區經理的工作考核內容，對未按規定報送通報，公布有關突發事件信息，不服從管理部門統一應急指揮和處置以及未及時應急處置的單位和直接責任人將依法查處。我部有關部門要積極創造條件，借鑒成都市和全國其它先進物業管理城市經驗和做法，積極探索多樣化物業管理方式，不斷改進和完善物業管理工作，努力為人民群眾創造和諧的社會環境。
Ⅱ 人力資源資源管理現狀調查報告怎麼寫
人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
Ⅲ 怎樣寫小區物業管理公司的調查報告
「物業」一詞譯自英語propertｙ或estate，由香港傳入沿海、內地，其含義是指以土地及土地上的建築物形式存在的不動產。物業是單元性的房地產。物業既可指單元性的地產，也可指單元性的建築物。物業有大小之別，它可以根據區域空間作相對分割，整個住宅小區中的某住宅單位可作為一物業，辦公樓宇、商業大廈、酒店、廠房倉庫也可被稱為物業。
關於物業的內涵，概言之，主要包括以下要素：
(1)已建成並具有使用功能的各類供居住和非居住的屋宇；
(2)與這些屋宇相配套的設備和市政、公用設施；
(3)屋宇的建築(包括內部的多項設施)和相鄰的場地、庭院、停車場、小區內非主幹交 通道路。
由此觀之：單體的建築物、一座孤零零的不具備任何設施的樓宇，不能稱之為完整意義上的物業。物業應是房產和地產的統一。這里的地產，系指與該房業配套的地業。
補充：已於2007年有 物業管理 更改為 物業服務
物業管理本身是一種主體平等的委託合同關系，而非上下級的行政管理關系。未避免字意上的歧義，即將物業管理改稱物業服務。根據建設部2007年164號令《建設部關於修改〈物業管理企業資質管理辦法〉的決定》的相關內容，「物業服務企業，是指依法設立、具有獨立法人資格，從事物業管理服務活動的企業。
物業管理企業之所以改名叫物業服務企業，從某種程度上是配合《物權法》的精神，突出尊重個人物權的重要性，物業管理企業實際上一直是第三產業，本質就屬於服務行業范疇，這次的物業管理企業改名為物業服務企業也是順應潮流，只是把本質上的東西在表面形式上體現並深化。
Ⅳ 物業管理調查報告
調查時間：年7月10日—2006年8月21日
調查地點：重慶市主城區以及綦江等區縣
調查對象：居民住宅小區
調查方法：以調查問卷形式的抽樣調查
調查目的：以重慶市區縣為主，通過調查獲得有關重慶市居民住宅小區的發展現狀，希望能盡多地發現物業管理領域存在的問題，及時了解小區居民疾苦，以希為有關機構提供有用研究信息。
調查經過：本次調查採用典型方式，以重慶地區為調查基地，通過對重慶市居民小區午夜管理現狀的調查來反映重慶市物業管理現狀，同時也在一定程度上反映出整個西部居民住宅小區物業管理現狀。在暑假近兩個月的時間里，我通過走訪重慶市幾大住城區和綦江、萬州、北碚、巫溪等區縣，並經過盡可能細心地調查，我得到一些感受的同時，也獲得了關於重慶市居民小區物業管理方面的粗淺材料，發現了一些普遍存在於重慶地區居民住宅小區物業管理方面的問題。最後經過整理得到了這些材料。
報告正文：
居住物業(以下簡稱物業)，是指住宅以及相關的公共設施。物業管理，作為改革開放後出現的一個新興名詞，在時間的流逝中，悄然進入了人們的日常生活，並逐漸成為了一個家喻戶曉的行業。物業管理不僅關系著居民的正常生活，更關系著我國國民經濟的發展壯大。因此，國家自九十年代以來，不斷加強相關方面的立法和完善工作。
一、我國物業管理立法現狀
八十年代以來，特別是一九九四年三月二十三日《城市新建住宅小區管理辦法》頒布以來，我國先後頒布了《城市新建住宅小區管理辦法》、《城市異產毗連房屋管理規定》等法律法規。我國的物業管理現狀隨物業管理方面的法律法規的不斷健全和完善而呈現欣欣向榮之勢。
我國《城市新建住宅小區管理辦法》第二條第二款規定：「住宅小區管理（以下簡稱小區管理），是指對住宅小區內的房屋建築及其設備、市政公用設施、綠化、衛生、交通、治安和環境容貌等管理項目進行維護、修繕與整治。」國家通過行政法規和條例等方式，要求各級人民政府及其主管部門積極推進居民住宅小區管理物業專業化。
在國家的推動和市場化的加深，我國物業管理企業自１９８１年在深圳誕生以來，至今已走過２５年不平凡的發展歷程，據不完全統計，我國目前物業管理企業總數逾３萬家，從業人員突破３００萬人，城鎮物業覆蓋率接近５０％。從１９８１年到現在，在這近25年的發展歷史中，我國物業管理行業通過企業化、專業化、市場化的管理贏得了社會的認可，並得到了長足的發展。
二、重慶市是本次調查的必然選擇
重慶地處中國西南，長江與嘉陵江交匯於此，距離長江東海入海口約2400公里。作為中國西部唯一的中央直轄市，全市轄40個區縣，幅員面積8萬多平方公里，人口3159萬。各個區縣經濟發展速度各不相同。
在改革開放的推動下，作為一個新興的直轄市，重慶已經取得了長足發展，經濟實力位居西部各省市之首。作為西部最開放和較發達地區，重慶的社會發展現狀在一定程度上，能較准確地反映出西部地區物業管理的發展狀況。因此，在決定擬制此次社會調查活動並製作了調查所需相關資料後，我選擇了重慶市作為了本次暑期社會調查報告的實踐基地。本次社會調查活動問卷調查范圍主要以重慶市幾大主城區為主，涉及綦江縣、北碚區、巫溪縣、萬州區等幾大區縣，以重慶市物業管理現狀為題，採用抽樣調查方式進行上門問卷填寫。
在各位同學與廣大市民的幫助和配合下，經過近兩個月的努力，我終於完成了本次實踐調查任務的主要工作（問卷填寫）。在完成問卷工作後，我現對問卷進行總結和歸納，終於得出了重慶市居民小區物業管理現狀的一些簡單的信息。
三、居民住宅小區物業管理現狀及問題分析
物業管理自80年代初在我國深圳、廣州初起步，至90年代，特別是小平同志南巡講話後，在房地產建設熱潮的推動下，迅猛發展。全國1.2萬多家專業管理公司的出現改變了香港管理公司曾經在大陸扮演重要角色的格局。初期在住宅小區小心翼翼嘗試的專業管理很快推及到商業大廈、大型購物中心、公寓別墅，且正在向福利房、直管房、單位自管房等領域全面滲透。各類物業管理書籍的出版、物業管理進入高等教育系統，標志著物業管理已由感性認識世界進入到理性認識世界，已進入競爭時代。
Ⅳ 人力資源資源管理現狀調查報告怎麼寫
人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
Ⅵ 物業調查報告怎麼寫
關於我區直管公房管理情況的調查報告
來源：城建與環保工委
關於我區直管公房管理情況的調查報告 ――２００５年９月２７日在區十二屆人大常委會第８８次主任會議上武昌區人大常委會城建與環保工委主任龔義元 主任、各位副主任：根據《武昌區人大常委會２００５年工作要點》的安排，在分管主任的帶領下，城建與環保工委組織部分人大代表和工委委員，與８月２４日對我區直管公房管理情況進行了調查。之後，工委又分別到區房產局、區財政局、黃鶴樓房管所、糧道街房管所進行了調研，現將調查情況報告如下：一、主要成績 區房地產公司積極履行政府賦予的職責，認真搞好我區直管公房管理，取得了比較明顯的成績。一是努力搞好房屋經租管理。積極做好房屋租金收繳工作，採取多種措施，內部抓管理，建立激勵機制，加大考核力度，外部重服務，講誠信，最大限度的挖掘租金回收潛力；嚴格房屋租賃管理制度，把好直管公房分戶過戶審批關，加強租賃市場管理和經租業內資料管理。 二是認真搞好房屋產權管理。注重抓好各項基礎資料工作，加強產權清理；引進房產信息管理系統，初步實現了房產微機化管理；嚴格直管公房產權進出審核程序，確保國有資產不流失。三是積極搞好房屋維修管理。認真推行《房產經營管理責任制》，加強房屋服務意識教育，抓服務，講誠信，及時解決住用戶的實際困難，把房屋維修服務作為面向社會的一個窗口，作為政府聯系廣大群眾的橋梁。二、存在問題 1、租金回收困難。虧困企業租金上繳不力；下崗職工增多導致租金難收；拆遷遺留問題等引發抵交租金；受社會環境的影響，一些住戶惡意拒繳租金，現陳欠租金累計達幾百餘萬元。為收租金房管員被打罵之事時有發生，對此無相應的有效措施來遏制此類現象的發生。 2、危嚴房的安全隱患問題較大。區直管公房中危嚴房有９１４棟，近１２萬平方米，占區屬房產總面積的１６％，完好房只佔３０％多，其餘是基本完好房和一般損壞房。隨著時間的推移，危嚴房將逐漸增多。危嚴房多了，安全問題存在很大隱患，特別是刮風下雨，險情不斷。然而房屋維修費用有限，加上近年來被土地儲備中心控制，危嚴房得不到改造，安全隱患不能及時消除。 3、房改房的維修管理問題值得注意。從１９９９年至今，我區已房改售房面積近３６萬平方米，售房資金達幾千萬元。據反映，房改房的維修服務存在一定問題，當初購房者按房款的２％向售房單位交了維修基金，只夠維持２－３年，早已用完了，如今維修服務無人管。房改房的管理也有問題，許多房改房單棟，難以形成物業管理小區，甚至一棟樓房，有的房改了，有的未房改，公私房交叉，不好管理，亂搭蓋、亂改建的現象比較多。 4、產權遺留問題急需解決。從上世紀９０年代起，我區對一大批危嚴房實施了改造建設，許多居民的住房環境得到明顯改善。但由於多種原因（政出多門，部分改造項目存在突發性、實效性、指令性，申辦不及時），全區現有一千餘戶居民未能辦妥土地使用權證和房屋產權證，造成入住居民合法權益無法得到有效保障，致使許多住戶多次到市、區政府部門上訪，形成了不穩定因素，解決好產權遺留問題已迫在眉睫。 5、「落私」工作矛盾突出。落實私房政策是指中央從８０年針對 「文革」期間無償接管的私有房屋。落實政策而開始的一系列歷史遺留問題的專項處理工作。由於近年來房地產不斷升值，導致原私房業主心理不平衡，由於「落私」工作是一項非法律調整規范的特殊工作，政策性極強，然而近年來在原有「落私」文件上開了口子，形成市與區、區與區口徑不盡統一，導致原私房業主相互攀比。因此近兩年來私房戶集體上訪現象愈演愈烈，目前我區集體上訪反映激烈的達百餘戶，已形成了一定的規模和組織。再加上私房發還後其中的私房承租戶面臨租金提高、無拆遷補償、業主強攆住戶搬家的問題不能解決，導致住戶不斷上訪，給社會造成不穩定因素。三、幾點建議 1、採取多種形式，加大宣傳力度。要提高住用戶的法律意識，樹立國有資產觀念，提高上繳租金意識。要提高房管人員的社會地位，增強房管人員的法律意識和責任意識，認真執行房地產管理條例，做到依法管房，進一步推行責任制，加強房屋的租賃管理，做好房屋的維修養護工作，及時解決住戶的實際困難，以服務促租金，用租金搞好服務，真正做到「管房為民，服務為民」。 2、進一步搞好房屋產權管理。產權管理是直管公房管理工作的基礎，一定要摸清家底，搞好台帳，實行微機化管理，做到常變、常新、常准，防止漏管現象的發生，並嚴格把好直管公房產權進出關，確保國有資產不流失。 3加強房屋安全管理，確保住用戶安全。真正落實「三個代表」的重要思想，一切從人民群眾的利益和安全著想，加強危嚴房的監護工作，不得有塌房傷人的事故發生。要增強應急維修費用，加強值班制度，組織好搶險小分隊，確保房屋的安全使用。另外，加強舊城改造步伐，逐步清除危嚴房。 4、 要把房改房的維修管理工作提到議事日程上來。武政［１９９９］９８號文件明確規定，多層住宅按售房款的２０％提取維修基金，購房者按購房款的２％向售房單位繳交維修基金，維修基金專款專用，切實加強房屋公共部位、公用設施的維修管理，保障其正常使用。現在有必要重申明確一下，切實加強房改房專項維修基金的管理、使用和監管。要制定公房售後服務辦法和制度，認真做好公房售後維修和服務工作，解決業主的後顧之憂。要全面推進社會化、專業化、經營型的物業管理，加大房地產公司改革力度，促進其轉換經營機制。採取一定措施，逐步減少公、私房交叉的矛盾，對條件相對成熟的房改房，可形成封閉小區或樓棟進行規范管理，創造條件，向物業管理小區發展。 5、認真做好「落私」工作，努力解決好產權遺留問題。落實私房政策是一項涉及面廣、歷史情況復雜、政策性極強的艱苦工作。政府要高度重視，政府相關部門要共同承擔起落實私房政策的各項具體工作。要大力宣傳有關政策，積極做好有關落實工作，注意做好說服工作，控制住集體上訪擴大的態勢。建議區政府向市政府呼籲進一步明確「落私」工作的政策，全市統一口徑，力保穩定大局。針對帶戶發還引起的住戶矛盾，政府要採取切實可行的措施予以解決。產權遺留問題，按現行辦證標准根本無法辦理「兩證」，建議區政府向市政府反映，爭取相關政策，盡早解決好產權遺留問題。