金威啤酒市場定位

㈠ 珠江啤酒,青島啤酒和金威啤酒有什麼區別

青島啤酒已經生產了100多年了，是德國人佔領青島的時候開設的啤酒廠，一直沿用德國的生產工藝，所以生產的啤酒具有典型的德國風味。

㈡ 我是一名金威啤酒經銷商的業務員，如何提高終端市場佔有率呢

由於上一手經銷商倒閉了幾個月，導致市場上的客戶流失了許多，
最近有一位新專的經銷商老屬板來到，我也成為了金威啤酒業務員中的一名，
但是發現，由於上一手經銷商的手尾，導致現在許多以前做過金威啤酒的客戶都對我們品牌沒信心，到如今我這個剛跑半個月的小業務，每天的單不是很多，
我賣的是金純，老金威，純啤，這邊的中高端啤酒，
走終端多數人都接受不了這種太少利潤的產品，請問我該如何做呢？
另外廠家對我們經銷商的支持不是很高，
請問各位大蝦，我在一個如此尷尬的位置上面，該如何做，
如何提高我的終端的市場佔有率？還有如何做好客情關系。
求老業務的指教了，各位大蝦！！謝謝了。。。。問題補充：

還有請問各位，在銷售的過程中，如何提起客戶對我們產品的興趣呢

㈢ 我想找一些有關中小企業發展戰略

豐泰集團
2007年對中國經濟是大喜大悲的一年，對包裝行業是一個寒冬，對於豐泰包裝主業則是一個分水嶺，大到國家宏觀環境，小到行業競爭環境，註定了2007年對豐泰包裝是一個調整年。10年高速發展與強勢擴張積累下了一些問題，在環境巨變的背景下都必須一一解決，可以說就像頭上懸著一把達摩克斯劍，稍有不慎，都會對多年取得的經營成果帶來無法估量的損失。

從國家的宏觀調控到包裝行業發展到成熟期的洗牌，再到公司管控機制的轉型與完善，十年練就的經營模式和盈利模式受到了前所未有的沖擊，也給我們帶來了一個接一個的考題，考驗著我們的智慧和思維，磨煉著我們的毅力和膽略。回顧一年來的一次次調整和變革，可以說淚水與汗水共存，幸福與辛酸做伴，喜悅與失落為伍，但無論怎樣，我們在07年所付出的一切，都將為豐泰包裝主業立足西南包裝行業之首奠定堅實的基礎。
從經營戰略的調整，到運營層面的變革，回顧2007，可以概括為：一個視野，一條主線、六大轉變、八大行動的全方位布局在開展，分別是：
一個視野：立足集團化管理，解決三大重點問題；
一條主線：適應內外部環境的巨變，進行全方位的經營戰略調整，以達到最優經營效果；

六大轉變：①以設備優化配置實現閑置資源的充分利用；②以融資平台的建設進行財務資金管理的轉變；③以市場區域聚焦實現客戶風險控制方向的轉變；④以市場強勢漲價帶動營銷模式的轉變；⑤以原材料結構的調控實現成本控制的轉變；⑥以機構精簡和人均效益的提升實現用人模式的轉變；

八大行動：①若蘭公司資源整合跨年度行動；②印務公司市場新定位及生產管理專項提升；③集團管控機制的完善；④西昌公司成本現場管理改善；⑤子公司資源優化配置；⑥應對原材料漲價的采購策略調整；⑦市場全面漲價大行動；⑧利潤中心管理模式嘗試。
一、視野——建立集團管控，統籌業務發展

隨著06年一季度印務公司的投產，06年豐泰在包裝業務方面已經有了三個公司，在管理上呈現多元化。那麼，07年西昌公司投產後又將如何對四個包裝業務公司進行管理？我們最終選擇了集團化管理模式，並作為具體落實者，從角色到思維都同步進行了快速調整。現在一下子變成了四個公司的管理，管理幅度和管理難度都成倍增加。對於集團化管理，我們都很陌生，但我們秉承了豐泰人一貫的激情和信心，邊摸索、邊實踐、邊調整。並著重從戰略控制、運營監控和管理層能力輔導三個方面進行了集團管控的實施和建設:

1、 集團管控的核心——充分發揮集團公司的戰略決策作用
07年是豐泰實行集團化管理的第一年，這是豐泰成立十年的一種選擇，也是豐泰推進下一個十年發展的重大戰略部署。

為此，公司確立了「統一思想、強力推進、落實中完善」的集團管控實施方向，成立了以集團總經理為首的工作推進領導小組，從集團高層到集團各職能部門，再到各子公司的全體管理人員都積極地投身到了這項工作中。

針對集團管控實施中出現的一些問題，比如集團與子公司的權責關系、資源計劃集中與分散的關系、集中采購與及時供貨等方面的一些矛盾，工作推進領導小組群策群力，不斷進行機制和制度體系的完善。我們先後成立了以生產副總牽頭的「集團管控機制優化項目組」和以執行副總牽頭的「集團管控信息化推進項目組」，以項目管理的方式解決了實施中的一些矛盾和問題。

圍繞包裝業務的戰略定位，在董事會統一的戰略要求下，我們確定了「一點三面」的戰略布局，即是：以綿陽豐泰作為包裝主業的核心基礎，以成都豐泰（若蘭）作為包裝業務在成都區域的補充，以豐泰印務作為綿陽豐泰的配套方，以豐泰包裝的品牌和管理在西昌進行業務擴展的戰略基調。這一布局，不僅符合豐泰第二個十年發展的總體規劃，也充分體現了科學發展、減速調整的經營主線思路。
2、 集團管控的落實——對集團四個子公司的四大核心職能行使控制

與集團公司戰略決策管控相配套的是集團幾個核心職能的控制協調和自上而下的貫通，按照豐泰集團管控設計機制，我們對采購、營銷、財務、資源計劃這四個核心職能進行了集團集中管控、子公司分散管理的機制。
通過對這四大核心職能的集中管控，在公司成立之初，集團公司的健康運行在機制上得以保證，也使包裝業務發展戰略得以有效執行。
3、 集團管控的基礎——收放權結合，輔導子公司獨立經營能力建設

集團公司就像一輛汽車的引擎和方向盤，四個子公司就像汽車的四個輪胎，只有高效配合汽車才可以真正平穩行駛。可見集團化管理的有效推進，除了集團領導層和職能部門的積極推進外，關鍵還在於基層的工作落實和執行力。

在子公司這一層面的經營能力建設上，我們把重點放在了成都豐泰和西昌豐泰這兩個異地子公司總經理的獨立經營能力的提升方面。由集團公司總經理直接對他們進行工作輔導，出現重大問題由集團總經理直接會同解決。集團公司三位分管副總在各自分管工作范圍內，也對這兩個子公司進行了幾次專項工作提升行動。
通過這些，全年工作中，西昌公司及成都公司兩位總經理在經營管理能力方面提升很明顯，他們管理的公司也達到了集團公司的經營目標要求。
二、2007年的經營主線和六大轉變

回顧過去，如果說06年豐泰包裝確立了「優化資源，創新發展模式；精良製造，塑造豐泰品牌」的經營主線（那時還沒有成立集團公司），如今圍繞著包裝業務，豐泰已走過了10年歷程，再加上變幻多端的07年，在經營思路和經營主線方面勢必會發生重大的變化，也可 以說07年的經營方針將對豐泰包裝業務、乃至豐泰今後的多元化發展戰略規劃都將起到一個具有里程碑意義的作用。

在審時度勢的基礎上，針對一季度出現的外部環境的變化，我們深刻剖析了財務預算執行中出現偏差的深層次原因，一致認為，07年要作為一個調整年，主要經營工作要突出三個重點：一是解決多年發展遺留下的問題，二是應對宏觀環境的變化，三是培養惡劣環境下的經營能力。

由此我們確立了「積極穩健，均衡發展」的指導思想，以調整為主基調，進一步細化為「以內外部環境變化為前提，及時對應進行經營過程各環節的深度調整」的年度經營主線。
1、 三個重點
面對07年千頭萬緒的工作，我們列出了07年要解決的三大類重點問題，通過對這些問題的破解來帶動其他方面工作的提高：

⑴、遺留問題：集團四個子公司中，從適應市場角度和獨立經營角度來看，豐泰印務和成都豐泰這兩個子公司都難以在激烈的市場競爭中生存和發展。針對包裝業務發展中沒有解決好的包括在集團公司成立時遺留的問題，我們主抓了這兩個子公司的重新戰略定位：一是印務公司的市場新定位和產能提升，二是成都豐泰的客戶定位和生產管理流程再造。

在集團總經理的部署下，經營團隊進行了專項的工作計劃，並且把改善這兩個子公司的經營業績作為「07年度的亮點工程」來抓，同時也以此來鍛煉我們在集團化管理下的領導能力。

⑵、外部環境：對包裝行業進入07年不斷惡化的外部環境，我們立足於在不利於企業發展的大環境下，通過各方面的調整創造出一個相對較好的經營環境，為行業調整結束後再上台階打基礎。

⑶、經營能力：行業微利化時期，對企業經營者的經營能力要求顯得尤其重要，再加上公司集團化後從中層提拔了很多管理幹部，他們一上陣就遇到了經營的嚴峻時期，如果我們的經營團隊和管理團隊的經營能力沒有一個快速提升，對於不利的經營環境來說就是雪上加霜了，因此在07年提升管理經營能力也是我們的重點工作項目。
2、 全面調整

07年我們在經營策略上的調整，相對於豐泰以前在經營和發展戰略方面的調整，已經不是一個局部或者說是一個時間段了的，而是一個涉及到從發展戰略到經營策略、再到操作手段和經營的各個環節的一個全面調整，而且調整工作要貫穿於全年的經營當中。
3、 六大轉變
集團公司確定的全面調整的基調，意味著我們在以下六大方面要進行轉變：
⑴、以市場全面漲價帶動營銷模式的轉變；
⑵、以設備優化配置實現資產盤活利用的轉變；
⑶、以融資平台建設帶動財務資金管理重點的轉變；
⑷、以區域市場再次聚焦實現市場風險控制方向的轉變；
⑸、以原材料結構調整實現成本最優控制方式的轉變；
⑹、以機構精簡和人均效益提升實現用人模式的轉變。
以上這六大轉變，通過一系列的工作部署和行動計劃，由集團總經理掛帥，由集團三位副總分別牽頭落實，都取得了顯著的成效。
三、2007調整年的八大行動
1、 統籌調控——若蘭公司整合跨年度行動

成都豐泰（若蘭公司）自2002年收購以來，已經經歷了幾次管理模式的調整，領導班子也換了幾屆。但因為種種因素，企業資產與收入不協調，效益差，帳款龐大、存貨很高，經營壓力沉重，公司舉步為艱。

針對以上問題，06年董事會授權豐泰經營團隊對若蘭公司進行了資源整合項目，經過5個月的努力，應收帳款、企業負債、存貨、閑置資產、人力成本五個方面有大幅下降，尤其在現金流和經營績效方面提高顯著。
承接06年的整合項目，在07年我們根據集團化戰略管理需要，提出了成都豐泰公司的定位，即：精心篩選客戶，發揮地域優勢；突破生產管理，完成歷史使命。

我們先後著手對成都豐泰公司的戰略功能和市場定位重新進行梳理和調整，改變原來分設機構的獨立經營模式，充分發揮集團集中管控的功能和優勢，實施包裝業務產能總體整合，資源優化調配是集團運作的首要而緊迫的基礎性工作任務。

在成都的紙板工序取消後，集團公司精心籌劃，精選了23家資信優良、配送容易、單批量大的客戶從綿陽生產紙板，供成都豐泰後工序生產，在政策上也做了適當傾斜，讓成都豐泰的後續調整可平穩進行。
2、 市場定位——印務公司重新定位及生產技術的提升

印務公司是豐泰由單純的紙箱包裝企業向包裝印刷企業拓展的一個重要舉措，德國高寶五色機和柯達CTP等設備的配置就充分體現了這一思路。但06年3月投產以來產銷量上升緩慢。這主要是因為西南市場大幅面、高精度印刷品需求不旺，高端印刷市場還要有一個培育期，特別是四川相對於長三角和珠三角地區印刷市場要落後，如一味追求純印刷品，印務公司盈利時間勢必拖後，對集團公司的經營壓力也會很大。
我們對豐泰印務經營改善思路鎖定為：深入調研市場，重新定位產品；破解生產技術，適應結構調整。

受命進行市場研究的營銷公司經過深入走訪市場，提出了：以批量大、幅面大、能與綿陽豐泰配套的啤酒、機械、白酒等印刷包裝業務來拉升印務公司產量，後續不斷開發純印刷品來提高產品檔次的市場開發思路。並相繼開發了金威啤酒、達利食品等新客戶，在彩箱老客戶方面也提高了份額，確保了印務公司產量逐月上升。

在生產技術方面，因紙箱行業的實際情況，因印務公司整體投入大而帶來的成本控制壓力，我們先後組織有關部門進行了生產放數控制、人員技術水平提升、中低檔白板紙使用等攻關，不僅降低了成本，且有力地支持了市場的拓展。
07年1-2月份調整後，印務公司在3月份即開始贏利，產量同期逐月遞增。
3、 管控優化——集團管控完善及組織機構精簡優化
06年10月集團公司成立後， 07年初集團管控機制正式開始運行，總的來說，開局是良好的。但在集團管控機制推進中，也不可避免的出現了一些問題。

為解決集團化運作初期存在的管理混亂、機構復雜、職能不清、信息斷鏈、效率低下等實際問題，以及滿足集團產能規劃和內部市場化運作的需求，集團公司決定實施集團管控改善項目，理順工作職能和關系，提升流程和工作效率，保障集團經營管理正常有序、規范高效。

2007年3月份項目啟動以來，集團本部屬地子公司實施了管理合並，進行扁平化管理，先後三次精減優化管理機構和人員，降低了管理成本，同時提高了內部運作效率和外部市場保障能力；對駐外子公司實施差異化管理，保持其經營的自主性、獨立性和靈活性。
4、 投資見效——西昌公司快速盈利

西昌豐泰公司是集團公司在包裝業務方面第一個異地投資新建的企業，投資能否有較好的回報，不僅是一個投入產出的問題，而且對於今後豐泰在包裝業務的發展上具有深遠的意義。

正式投產後，西昌豐泰迅速在一片空白的土地上初步站穩了腳步，公司內外部管理方面也有了較快的提升。但經過三個月的運行，因西昌公司管理團隊建設的一些問題，對今後西昌豐泰快速走入正軌產生了一些影響。

在深思熟慮的基礎上，集團公司從綿陽豐泰抽調精兵強將，迅速組建了以梁雲為首的新的西昌豐泰領導班子。他們所面臨的任務就是凝聚人心，在生產成本控制指標上向綿陽豐泰看齊，在現場管理上迅速走上規范化和標准化。

新班子組建後，真抓實干，各項經營管理工作穩步推進，且成效顯著。主要表現為：1、降低用工成本：縮減崗位編制，一崗多能；2、控制和削減生產成本：改變雪花配紙、膠粉配方、格卡生產本地化，嚴格廢紙邊控制並提價；原紙利用率由93%提升到96.59%，輔料消耗由0.15-0.16元/平方下降到0.07-0.08元/平方，修邊率由3.79%下降到2.42%；3、強化現場管理，控制和減少浪費，堵塞疏漏，提高運營效率。
5、 盤活資源——子公司資源優化配置
在對成都進行了資源整合後，原成都公司的人員和設備閑置了不少，但從資源角度是一個可以有效利用的財富。我們著重對成都豐泰的閑置設備進行了專項的配置和利用：
⑴、將成都豐泰1630四色印刷開槽模切機調入生產核心基地綿陽豐泰，解決TCL、長虹、美心等產品的生產工序長、效率低的問題；

⑵、對成都豐泰160京山紙板線、1台四色印刷開槽模切機、1台1450裱紙機、4台模切機、6台訂箱機進行了大修改造、翻新並成功調入新建的西昌豐泰公司投入使用；同時對成都豐泰的采購資源和庫存原紙進行了整合，既解決了西昌豐泰的產能配置問題，大幅降低了投資額度，又盤活了資產的功能和價值，避免了資源的浪費。
⑶、近期正在對成都豐泰的人員、生產業務進行調整，預計整個整合行動持續至2008年3月份結束。
對成都若蘭的整合工作，除了上述所顯現出來的經濟效益外，更大的效益是化解了若蘭公司存在的利潤流失和資金風險積聚的危機，體現了經營團隊應對復雜問題的決策能力。
6、 應對漲價——原材料飛漲時的采購應對策略
豐泰成立十年來，原材料價格從來沒有像07年這樣的快速漲價，大幅上升的原紙價格把本來就不高的經營利潤一點點在吞噬，利潤空間被壓縮直至出現了經營虧損。

依託多年來的企業品牌效應、供應商資源廣泛、信息渠道多的優勢，我們沒有被動的等待原料價格的平穩，也沒有聽任原料價格不加控制的上漲，而是採取了省內省外交叉采購、建立緊急狀態下的戰略合作關系、多方尋求供貨渠道等行動。
為規避原紙漲價風險和最大限度抑制漲價幅度及速度，主要採取的策略有：
⑴、 實施材料價格動態監測，保障信息和數據准確，提供采購策略調整決策支持；
⑵、 及時進行供方整合和選擇，靈活調整對省內和省外供方采購的品種和數量；
⑶、 推行原紙替代工作，A級紙替代生料瓦紙1000多噸，規避生料瓦紙的價格上漲，同時擴大新紙種的應用范圍，為日後紙品層級和檔次的提升奠定了基礎；
⑷、 實施備庫策略，自我備庫及供方備庫。
在07年兩次原料漲價高峰時期，由於上述調整措施的一一到位，加之我們積極應對，累計規避可能上升的采購成本計為50～60萬元。
7、 脫困出路——市場全面漲價大行動

面對原材料市場的大幅漲價，集團公司在大力控制原材料漲幅、內部深挖潛力的同時，由集團總經理親自走訪市場後，做出了在川內行業率先實行全面銷售價格上漲的重大決策。
以市場價格上漲來應對目前的經營難關無疑是最有效的一個措施，但怎麼漲、漲多少卻是一個需要膽略、技術、智慧和藝術的挑戰。

⑴、第一輪市場漲價行動：07年國慶期間，當同行眾多企業還在「沉睡」的時候，在總經理的親自部署下，營銷公司制定了第一輪市場漲價行動方案，拉開了市場全面漲價的序幕，豐泰由此成為了四川首家大規模強力進行市場漲價的包裝企業。
實施兩個多月，不僅取得了直接漲價效益近20萬元，而且鍛煉了營銷團隊在新時期的銷售能力，還體現了豐泰作為四川包裝行業龍頭企業的風范。
⑵、第二輪市場漲價行動：隨著原材料價格再次加速上漲，以及第一輪漲價行動的推進，集團總經理又及時部署了第二輪市場漲價工作，較之第一輪漲價難度更大。
但因為有了第一輪漲價的經驗，加上市場漲價已成為包裝同行的共識，我們據此擬定了通過第二輪漲價，實現08年市場漲價效益400萬元的目標。
8、 利潤中心模式探索與嘗試
要實行內部成本控制再上一個台階，必須創新成本管理方式，只有各業務單元把公司目標和自己的管理目標統一起來，才能使成本控制的潛力最大化的發揮出來。
在財務中心牽頭下，07年下半年進行了利潤中心模式的試點工作，實施方法是：

推行利潤考核模式，以預算目標和經營結果為導向，圍繞利潤和現金流兩大業績指標，劃分經營業務單元，實施權責、利益公平對等的專項激勵政策，推動和促進集團總體經營目標的達成。
根據供應鏈管理核心業務和利潤貢獻關鍵節點將包裝印刷業務劃分為三大經營單元，五個利潤中心，具體為：
經營單元利潤類別權責單位權責人
1、營銷單元利潤中心一營銷公司韓權德
2、生產單元利潤中心二綿陽豐泰胡林梁俊傑
利潤中心三豐泰印務
利潤中心四西昌豐泰梁雲
3、采購單元利潤中心五物流中心譙建勛

利潤中心在四季度的試運行，達到了一些成效：
⑴、生產系統：成本管理滲透到了基層，員工關注成本細節，幹部也管到了細節上；
⑵、銷售系統：市場價格控制力度加大，銷售計劃性增強，存貨減少；
⑶、采購系統：對原材料價格主動積極的控制，對替代供應商積極去尋找。
四、調整當中暴露出來的問題
總的來說，縱觀07年的調整，成績是主要的，但也反映出了一些問題，值得我們在08年深化調整工作中加以思考和改正：
1、對外部環境的研究不夠深透：

07年國家宏觀環境對於工業企業是嚴峻的，我們沒有從更深的層面來對外部環境進行研究，導致調整耽誤了一些時間，在一些方面的調整難題也沒有充分預見到，比如銀根緊縮後承兌匯票的消化等問題。
2、調整工作的整體統籌性仍需加強：

07年是調整年，在調整實施中，因為一些因素是某一方面的調整出現偏差後，沒有能夠對其他方面的調整進行再次的統籌安排，使得一些經營工作受到了影響，如采購供應商調整後帶來的呆滯原紙增加等問題。
3、人員的觀念轉換速度慢：

實施集團化管理後各部門和系統的工作量增加了很多，出現了很多新問題。再加上為應對環境變化所做的全面調整，不僅工作量不斷加大，工作的重復性變化性也相應大大增加，很多人員的觀念滯後於公司調整的要求。
這一方面說明了07年工作任務的艱巨，另一方面暴露了我們在公司文化精神的宣傳方面不到位，這都提示我們在今後的企業變革中要把人的工作做到前面。
五、下一步的改進方向
1、建立外部環境研究機制
在營銷公司市場定期調研的基礎上，加上宏觀環境評估報告，營銷公司負責每季度向集團公司提交外部環境審計報告。
2、建立經營調整工作評估機制

由集團總經理牽頭，各分管領導、子公司總經理組成經營調整工作評估小組，每月召開一次經營調整評估會，對各項調整工作進行專項的評估，修訂下一步的調整工作目標和計劃。
3、建立公司經營方針培訓機制
在年度培訓計劃中，專門設計實時的公司政策宣講和宣貫培訓，讓人人都理解公司的政策意圖，形成一種機制來保證落實。
六、2008年的經營形勢分析

盤點07年的公司內外部經營環境，結合國家相繼出台的政策，考慮到包裝行業現在面臨的危機，我們可以把08年的經營形勢用十六個字來概括：環境嚴峻、行業洗牌、調整依舊、不容樂觀。
1、 外部經營環境依然嚴峻
08年外部環境將更加嚴峻，這決定了我們應對外部環境的大調整要繼續延深，因此，08年我們仍要承接07年的調整思路，繼續深入進行經營各環節的深度調整。
2、 包裝行業的洗牌時期已經到來
包裝行業經歷了20多年的高速成長，無序化的以價格競爭為主的惡性競爭，使行業發展處在了尷尬境地。在原材料大幅上漲的打擊之下，包裝行業的整合期會提前到來。
只有順應環境變化，積極投身到企業經營模式重建才會在調整期結束後獲得更大的發展。可喜的是，我們在包裝主業方面的各項調整已廣泛鋪開，並走在了行業的前面。
3、 公司內部的調整依然沒有結束
07年我們的調整工作沒有全面達標，而且我們又要開始08年的調整工作部署，這對我們的毅力和能力都是一個不小的考驗。
在08年初我們立即要開始的調整工作主要有：
⑴ 市場第二輪漲價工作的迅速開展；
⑵ 原材料調整告一段落後的供應商管理，保障產銷目標的實現；
⑶ 生產技術水平的提升和技術創新能力的建設；
⑷ 財務圍繞資金管理的新體系建設等。
4、 市場銷售形勢不容樂觀
08年我們對銷售額確定的是持平求利保資金的目標要求，可變性的因素也很多，對我們既要漲價又要維系客戶很不利。比如：
⑴、市場漲價雖已成為各企業的共識，但實際的情況卻是「漲聲大於漲升」，很多企業依然沒有堅定的進行自救工作，跟風普遍，甚至低價接訂單屢屢發生；
⑵、原材料的采購保證持續數月告急，經常發生公司核心客戶無紙可用的情況；
⑶、一些基礎管理出現了鬆懈甚至退步的情況；
⑷、市場價格上漲後客戶對我們的要求就提高了，但我們的系統保障力沒有隨之提高。
七、2008年的經營方針和目標
1、 經營方針
08年的經營方針可以概括為四個字：減速求穩。

減速：總體產值保持07年的水平，局部以西昌豐泰發揮新建公司優勢，實現產銷大幅增長目標，但以綿陽豐泰為主的三個子公司以調整為主縮減規模，減少一定產銷量來提升利潤。
求穩：適應宏觀環境和行業發展趨勢，內部調整與外部調整均衡推進，以資金安全、企業健康發展為核心開展經營工作。
2、 經營目標
⑴、產值2個億，市場漲價目標400萬，力爭利潤實現保平爭贏；
⑵、推行利潤中心模式，全面在產供銷系統實現模擬利潤結算；
⑶、資金安全性和企業健康性指標提升。
八、2008年的經營策略
1、 主要經營策略

07年四季度大力推進的市場調整和采購調整，單從盈利能力上考量，依然是不完整的。在減速求穩的經營方針指導下，我們確定08年的經營策略是：調整與創新結合，轉變與提升並舉。
⑴、調整：營銷戰略模式實施轉型和采購保障模式迅速建立；
⑵、創新：在技術水平、融資平台、外部資源創收這三個方面大力實施創新工程；
⑶、轉變：在子公司以現場管理為體現的生產控制和中基層選人、用人模式上大力轉變；
⑷、提升：以五個推進點來提升管理團隊的經營能力，這五個推進點是：計劃控制、工作效率、團隊管理、執行力和企業文化。
2、 各職能戰略

總結07年的一些工作經驗教訓，當調整工作進入到更深的層次時，內部生產運營、物流管理等方面就決定著最終的調整效果，因此，我們從整體統籌角度制定各職能戰略，如下：
⑴、生產：提高成本控制水平，在工藝和技術上以創新實現突破；
⑵、采購；穩定供貨渠道，提升采購管理水平；
⑶、營銷：以漲價帶動營銷模式的轉型，牢牢抓住核心客戶；
⑷、人力資源：繼續提升人均效益，創新子公司中基層幹部選拔和培養機制；
⑸、財務：以資金流為核心全面保障集團公司經營性資金安全；
⑹、行政：建立集團與各子公司的信息反饋體系和新的考評體系。

回顧過去的一年，可以說2007年是豐泰包裝主業的標志性年度，一路高歌之後遇到了很多突發難題，我們不僅僅是在行業危機時刻制止了經營利潤的大幅下滑，更重要的是學會了一種應對危機的思維，鍛煉了戰勝危機的能力，夯實了未來三年包裝主業騰飛的基礎。我們深信，鳳凰只有浴火才能重生，
2008年定能戰勝一切困難，創造屬於我們的精彩！
？

㈣ 金威啤酒的品牌價值

金威共僱用超過2,000名雇員並且著重強調高效率及生產力。公司既設有員工培訓課程，並鼓勵員工參加外間課程以進修彼等之專業資格。本集團亦設有一個工作表現評價機制及酌情花紅發放制度以表揚個別雇員之表現。該雇員工作表現評價機制乃為本公司內部提升制度的一部份。全部員工均鼓勵選擇從事一個專業化區域。
金威的管理層及生產團隊均是從事工業生產最優質的專家。管理層員工有超過百分之八十為大專畢業，而生產團隊之員工則有超過百分之七十來自工業學校畢業生。
本集團專責之隊伍對於能夠准時地將一流品質的產品交付顧客的手上感到非常自豪。他們的承諾、企業精神和創新的戰略對本集團於中國南部的啤酒工業保持著一個主導市場的地位，起了重要的幫助。
金威支持國家所提倡的環境保護的工作，於發酵過程中所釋放的二氧化碳都會被收集及於碳酸化過程中重復使用。啤酒廠的污水處理系統確保沒有任何被釋放的液態廢物含有對環境有害的毒素或殘餘物。
金威啤酒於競賽中以質量領先。為確保一致可靠的質量，本集團作為信譽超著的優質麥芽、白米及啤酒花的供應商建立戰略性同盟，以取得最優質的原材料生產啤酒。因為我們的管理層相信，原材料是決定啤酒味道、口味和芳香最重要的原素，所以本集團視采購優質原材料的工作為最優先的考慮。

㈤ 金威啤酒的產品系列

金威無論於產能抑或產品的多元化的岡領上都積極擴展其業務，以迎合中國啤酒市版場對各式各樣產品需求權的迅速的增長。
金威於建立金威啤酒品牌及推銷產品形象上不遺餘力，充分運用書刊、影像、報紙、雜志及藝術團表演等媒體作產品的推廣。 啤酒產品系列包括口感濃郁的11°金威啤酒、12°金威啤酒及13°特製金威啤酒，口感清爽而不澹的12°純生啤酒及10°金威清醇生啤，以上全部均備有大裝及標準的樽裝、罐裝及桶裝。
金威的釀酒設備結合了現代化生產和包裝技術。該等技術包括使糖化及發酵的機器設備均由德國進口。整個生產過程乃全部自動化。其他由德國進口的設備包括入樽生產線、入罐生產線、自動檢查及控制系統、自動量度及清洗系統、紙板箱包裝線、生啤酒桶生產線、重油鍋爐、工業用雪櫃、空氣壓縮機、釀造水處理設備、二氧化碳及廢酵母收集設備等。
這些先進生產技術的引入使金威啤酒的保質期，由包裝起計，延長至360日（生啤除外）。這是根據中國標准生產啤酒保質期限的三倍。

㈥ 金威啤酒

我是天津東麗的，空港加工區就在我們旁邊！這裡面就有一家金威啤酒！我回偶爾喝喝啤酒答，金威，百威，豪門，青島，哈爾濱，燕京等等，我不懂酒，但是感覺 沒有太大區別！

如果你們周邊暫時沒有，或許是個不錯的選擇！不過最好還是前期調查一下你的客戶是否對這個品牌認知！如果是，那就試試吧,如果沒有人想要那可能就是提醒你這件事情很困難了！

其實還是要自己決定的！看你對市場的掌握度夠不夠？膽量過不夠？運氣好不好？

希望對你有幫助！

㈦ 金威啤酒的公司簡介

金威啤酒集團有限公司（原名粵海啤酒集團有限公司）為香港上市公司（股票代碼0124），是廣東省政府在香港最大企業粵海控股集團有限公司的旗下控股企業。2004 年8 月金威啤酒集團成為香港恆生綜指成份股。金威啤酒集團專業從事啤酒釀造和銷售，下轄深圳金威啤酒有限公司、深圳金威啤酒釀造有限公司、金威啤酒（汕頭）有限公司、金威啤酒（東莞）有限公司、金威啤酒（天津）有限公司、金威啤酒（西安）有限公司、金威啤酒（成都）有限公司、金威啤酒（佛山）有限公司、粵海金威啤酒銷售有限公司等全資子公司。均為年產能20 萬噸以上的大型現代化啤酒生產基地，總產能達160 萬噸，是廣東地產啤酒品牌走向全國布局的第一品牌。2004 年1 月國際著名企業喜力啤酒集團通過喜力亞太釀酒（中國）私人有限公司加盟金威，持有金威啤酒集團約21%的股份，成為金威啤酒的國際戰略合作夥伴。 金威啤酒擁有目前國內乃至世界上最先進的現代化啤酒生產技術和設備，在中國啤酒界享有「科技金威」的美譽。2003 年3 月金威啤酒綠色工藝應用研究正式通過國家級權威專家鑒定，並於2004 年6 月被國家科技部列為國家科技成果重點推廣項目。金威成為國內「不添加甲醛釀造」的綠色啤酒首倡者，帶動了行業的科技創新與技術進步。 金威啤酒集團是國內首家獲得ISO9000 質量保證體系（BSI）國際認證的啤酒生產企業，以「讓每瓶啤酒都得100 分」為企業的質量方針，建立了以顧客為導向的品質保證體系，產品以健康、安全、時尚的形象深受廣大消費者的喜愛。2005 年4 月金威啤酒通過HACCP、ISO14001、OHSAS18001 三項認證，是全國啤酒行業中首家一次性通過該三項認證的生產企業。金威啤酒產品主要銷售廣東、天津、陝西、四川等建廠地，同時銷往華南、華北、東北、西南、西北等20 多個省市自治區及香港、澳門、東南亞等地區。2002 年9 月金威啤酒榮獲「中國名牌產品」稱號，成為中國啤酒八大品牌之一，並於2005年蟬聯此項榮譽；2004 年金威啤酒全部產品率先通過國家「綠色食品」認證；2005 年6 月「金威」商標獲得「中國馳名商標」的殊榮。金威啤酒還連續三屆獲得「香港超級品牌」稱號，在香港市場上居國產啤酒銷量第一位。金威啤酒集團建立了以「誠信、廉潔、和諧、效率」為核心價值理念的企業文化體系，內部形成了「人人愛崗敬業，人人全情投入，人人全情創新，人人身心愉悅」的優良的企業人文生態環境。金威啤酒關注民生，以「釀造老百姓最喜歡的啤酒」為企業的追求，以誠信為紐帶，公開承諾不索拿供應商、經銷商一分錢，不拖欠供應商、經銷商一分錢，與廣大供應商、經銷商建立起了全新的戰略合作夥伴關系。金威啤酒集團擁有團結奮進、開拓進取的經營管理團隊。董事局主席葉旭全擁有全國勞動模範、廣東省「優秀共產黨員」、廣東省勞動模範、廣東省十大傑出青年、2003 年度中國營銷大獎十大營銷人物、廣東省十大經濟風雲人物、首屆「深商」風雲人物卓越獎等榮譽。他同時也是中國著名的詞作家，中國音樂文學學會副主席，他創作的《春天的故事》、《永遠跟你走》等歌詞作品曾多次榮獲「五個一工程獎」、「金鍾獎」等國家級音樂最高獎。金威的十年規劃是：到2014 年，達到年產能300 萬千升以上、年銷量300 萬千升以上，成為中國一流的啤酒企業集團。

㈧ 怎樣看待金威啤酒被收購事件

決策失敗.過度礦建.造成巨大的營運壓力.加上幾次金融風暴.和後來競爭者搶占其最內要的市場——深容圳。
加上決策層缺乏應變.之後幾個關鍵市場亦分分淪陷.
集團盈利空間大幅下降.這里就是他們競爭力下降的開始.為之後的不堪重負埋下伏筆.
競爭是必然的.金威不能像珠啤那樣保住市場份額從而維持核心競爭力.就只要熬被動的分.
隨後幾年.金威年年虧損的惡果開始滲透至其下的工薪階層.
金威集團旗下各地公司大部分年年虧損.而且數目不少.其員工待遇從2005年至今依然保持同一檔次。既然待遇亦失去競爭力.而且差距甚遠.人才不斷流失.內部運作青黃不接.人心盡失。連打「人情牌」的資本亦失去.就只能「畫餅充飢」。此為內優。
加上近年物價上漲。原材料成本急漲. 不巧再加幾項政策成本.
內憂外患之至原本奄奄一息的金威集團終於不堪重負. （因其東家.粵海集團.徹底失望.將其資產出售）

㈨ 金威啤酒為什麼被雪花收購了是酒不好喝嗎

華潤實行的是干不過你就收購你。
央企有資金優勢，後台硬。
當年在深圳做超市干不好，就收購當時深圳本地第一超市品牌萬佳
收購金威不過是故技重施。

㈩ 金威啤酒的品牌簡介

金威啤酒品牌乃由金威啤酒集團有限公司（前稱粵海啤酒集團有限公司）所擁有。金威啤酒集團有限公司為香港上市公司（股票代碼124），是廣東省政府在香港最大企業粵海控股集團有限公司的旗下控股企業。
採用德國傳統工藝釀造啤酒，金威啤酒在保持醇厚、清爽風味的基礎上創新，具有獨特的國際清醇口味。金威啤酒產品包括老金威、金威純生、金威金純、金威2008、綠金威等十幾個系列，主要廣東省銷售，同時銷往天津、四川、西安、廣西、福建、湖南、江西、江蘇、安徽、陝西、黑龍江等20多個省市及自治區，亦於香港、澳門，及東南亞、加拿大及巴拿馬等海外市場出售。
金威啤酒集團專業從事啤酒釀造和銷售，下轄七個年產能20萬噸的全資現代化啤酒生產企業：深圳金威啤酒有限公司、深圳金威啤酒釀造有限公司、金威啤酒（汕頭）有限公司、金威啤酒（東莞）有限公司、金威啤酒（天津）有限公司、金威啤酒（西安）有限公司、金威啤酒集團（成都）有限公司等全資附屬公司。
在金威佛山啤酒廠於2008年1月份正式營運後，本集團擁有8家現代化的啤酒生產基地，年產能合共170萬噸，為本集團未來的發展和盈利打好基礎。
金威的長期發展目標是：到2014年，發展成為一間年產能超過250萬噸、年銷量超過200萬噸的啤酒企業。