薪酬市場定位合理

A. 怎麼制定薪酬標准才能既公平又合理

薪酬標準的制定要採取以下步驟，就能做到基本公平合理：
1、 崗位價值評專估：首先屬要對崗位價值進行評估，每個人的崗位職責、許可權決定了他能給公司帶來的價值高低，對公司價值高的崗位其薪酬標准自然應該處於高位
2、 外部薪酬水平調研：其次要開展外部薪酬水平調研，要與市場上同類企業、有人才競爭關系的企業給付的薪酬水平進行對比，要做到基本持平才能有人才競爭力
3、 個人二次定位：根據崗位價值評估和外部薪酬水平調研，就可以基本確定公司內各崗位的薪酬等級，各薪酬等級對應的薪酬標准最好設定為一個區間值，因為外部薪酬水平不會是一個點，而是一個區間。在區間內根據個人資歷、能力上的差異，對崗位任職人進行二次定位。
經過上述步驟，薪酬標準的制定就可以做到基本的公平合理了，在實際發放時，再與當月的績效考核結果關聯起來，就更公平合理了，當然前提是企業的績效考評做的是公平合理的。

B. 怎樣的薪酬體系才是合理的呢要如何制定呢

制定經營管理人員的薪酬（包括工資、獎金和福利等）是合作社人力資源管理工作的主要內容之一。市場經濟條件下的合作社競爭，實質上就是人才的競爭。因此，對於合作社來說，合理的報酬可以起到吸引人才、留住人才和激勵人才等積極的作用。合作社在確定其經營管理人員的薪酬時，應當摒棄隨意性和傳統觀念，堅持科學性，體現公平性，把握現實性，綜合考慮各種因素，制定量化結構體系，以利於具體操作。
借鑒企業薪酬體系建設經驗，建議合作社薪酬量化結構體系包括以下內容：
（1）基本工資。即保證經營管理人員基本生活開支需求的薪酬，不能低於當地政府所確定的企業最低工資標准。
（2）崗位津貼。即給予工作人員在本崗位工作中享受的補貼性薪酬（如電話費、交通費等補助），原則上應按照各人所任職務的高低，統籌考慮分類、分檔加以制定。
（3）繳納保險。即合作社根據法律、法規和錄用合同明確的條款，由本組織負責為工作人員繳納基本養老金、基本醫療保險金、失業保險金和工傷保險費等社會保險費，其費基、費率依照有關規定執行。
（4）獎勵工資。即合作社根據一定時期內工作人員的工作成績，以及其對發展本組織生產經營所做出的貢獻，給予的獎勵性薪酬。具體可通過年度、季度經營與效益實績的考核或者履行崗位職責情況的考評，給予完成經營與效益目標任務或者考評稱職的經理、副經理、財務會計等專業技術人員，發放一次性獎金；對於超額完成經營與效益目標任務或考評優秀者，再行頒發物質獎勵，其數額由理事會研究確定。
由於各地經濟社會發展水平和合作社經濟實力等存在較大的差異，所以，如何確定合作社工作人員的薪酬，構建薪酬體系，應當堅持因地制宜，因時制宜原則，總體上把握住「死工資」（基本工資、社會保險）佔小頭，「活工資」（崗位津貼、獎勵工資）佔大頭的原則，建立有利於調動工作人員的積極性、主動性、創造性的薪酬體系。
理事長作為合作社經營管理人員，可以拿工資。

C. 什麼是薪酬定位

薪酬來定位是指在薪酬體系源設計過程中，確定企業的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。薪酬定位是薪酬管理的關鍵環節，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標准和等級范圍的基礎。

薪酬定位明確了企業的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業在勞動力市場上的競爭地位，是企業薪酬外部競爭性的直接體現，是衡量企業薪酬體系有效性的重要特徵之一。

企業薪酬定位不準確主要表現為：企業在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環增多的一個非常重要的因素。

D. 薪酬定位的幾種典型形式

在我們與客戶接觸和交流時，常常會遇到客戶提出這樣一個問題：我們公司的薪酬水平到底應該定多高？這個問題其實就是薪酬體系設計中的一個關鍵環節：薪酬定位。要想得到答案，我們需要了解到底什麼是薪酬定位？薪酬定位受哪些因素的影響？典型的薪酬定位有哪幾種形式？薪酬定位的結果會對企業的人力資源管理，對企業的核心競爭力，對企業的戰略實現產生什麼樣的影響？當我們找到了這些問題的答案之後，薪酬定位的問題也就迎刃而解了。 首先，我們來看一下什麼是薪酬定位。薪酬定位是指在薪酬體系設計過程中，確定企業的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。薪酬定位是薪酬管理的關鍵環節，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標准和等級范圍的基礎。 制約薪酬定位的因素很多。從企業的內部環境來說，最直接的因素是薪酬戰略和薪酬理念，其次是人力資源規劃，再次是戰略規劃。 一般在決定進行薪酬體系設計的時候，都是希望通過薪酬體系設計來解決一些內部分配方面的價值偏離問題，比如說新老員工之間的薪酬矛盾、大鍋飯現象、按行政級別確定薪酬水平、關鍵崗位的激勵不足和招聘困難、薪酬調整機制不健全、績效與薪酬的掛鉤比例和方式不合理等等一些問題。這時企業一般都會有一個明確的薪酬體系設計的目標。而這個目標又是在一定的薪酬戰略和薪酬理念的基礎上產生的。許多企業在激烈的市場競爭過程中已經體會到，薪酬不單單是如何發錢的問題，更多的是如何吸引、保留和激勵那些對企業長期發展具有重要影響的關鍵人才的問題，是如何確保企業戰略得到有效實施和順利實現的問題，從而形成了新的薪酬戰略，明確了企業在內部分配過程中所必須堅持的基本原則和價值導向，明確了薪酬支付的價值基礎（或以職位重要性為基礎，或以能力高低為基礎，或以業績優劣為基礎等等）；而且明確了內部分配過程中的重點傾斜對象，形成了清晰的薪酬理念（或是倡導按資歷加薪以鼓勵員工長期服務，或是倡導利潤分享以鼓勵員工創造更高的價值，或是倡導為卓越加薪以鼓勵員工的創新能力等等）。這些都對企業的薪酬定位產生了直接的影響。 同樣，企業的人力資源規劃也對薪酬定位產生影響。一般企業都會在人力資源規劃中明確企業未來的人力資源需求，以及在什麼時間採用什麼手段來滿足這些人力資源需求等一系列人力資源管理方面的指導原則和方針。比如是通過建立完善的培訓體系，有計劃的提升現有員工的能力水平，並通過內部勞動力市場的人員流動來滿足這些需求，還是通過外部招聘來滿足等等。這些指導原則和方針是企業在進行薪酬定位決策時需要認真考慮的約束條件。比如一個企業可能在人力資源規劃中明確提出要在未來的幾年內對現有員工隊伍進行優化，並通過內部晉升來填補中高層職位空缺。在這種情況下進行薪酬定位就需要考慮什麼樣的薪酬水平能夠很好的保留現有的優秀人才，並激勵他們不斷提升自己的管理能力，以填補未來的職位空缺；而且，在考慮總體薪酬水平的同時，還需要考慮靜態薪酬（比如基本工資）、動態薪酬（比如績效工資和獎金）以及人態薪酬（比如商業保險、交通補貼等）的水平應該如何設計。這樣才能對人力資源規劃中的指導原則和方針的貫徹和落實提供有效的支撐。 同理，企業的發展戰略也是薪酬定位決策過程中必須要考慮的一個重要因素。比如採取低成本戰略的公司，在進行薪酬定位的時候考慮的重點一般是如何對薪酬總額進行控制的問題；而採取差異化戰略的公司，在進行薪酬定位的時候考慮的重點一般是如何提高對那些極具創造力的人才的吸引力問題。 除了上面所談到的這幾個制約因素之外，企業的支付能力、業務擴張速度、人才培養速度、內部勞動力市場的流動性等等也都是需要考慮的相關因素。 從企業的外部環境來說，在進行薪酬定位決策時，則需要重點考慮目標勞動力市場內人才競爭的激烈程度，以及產品市場的差異化程度等因素。 通常情況下，企業在人力資源戰略規劃當中，都會明確企業為保障其戰略規劃的順利實現所應該重點關注的關鍵人才的類型，以及他們所具備的核心技能或者其他關鍵特徵。有時還會對外部勞動力市場進行細分，明確所關注的目標勞動力市場的具體范圍，甚至目標公司的目標職位，或者目標人才。在這種情況下，在進行薪酬定位時，必須要考慮目標勞動力市場的薪酬水平，並且將其作為薪酬定位決策時的重要參照。 而產品市場的差異化程度對薪酬定位的影響也是非常巨大的。在產品市場差異化程度高的情況下，人才流動性會大大降低，從目標勞動力市場上獲取所需人才的難度也大大增加。在產品差異化程度較低的情況下，人才流動性會比較高一些，人才獲取的難度也相應降低。在前一種情況下，薪酬定位的水平通常要高一些，在後一種情況下，薪酬定位的水平通常來說可能就要低一些。 除了上面談到的目標勞動力市場和產品市場之外，相關的法律法規（比如競業禁止）等一些其他因素也是在進行薪酬定位決策時需要考慮的。 那麼在這些內部和外部因素的制約下，企業在進行薪酬體系設計時所能夠採取的薪酬定位有哪幾種典型形式呢？一般情況下，薪酬定位有三種基本形式：領先型、追隨型、滯後型。領先型是指企業的薪酬水平高於市場平均水平，追隨型是指企業的薪酬水平與市場平均水平基本相當，滯後型是指企業的薪酬水平落後於市場平均水平。在這三種基本形式的基礎之上，有些企業採取的則是對不同的員工群體，採取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。 不同的薪酬定位，對企業的人力資源管理，對企業的核心競爭力，對企業戰略的實現會產生不同的影響。 比如說，採取領先型薪酬定位的企業，其薪酬水平在市場上具有足夠強的吸引力，這樣必然會吸引許多能力非常強的優秀候選人，在這種情況下就要求企業在進行招聘的時候具有較高的甄選能力。因為能力強的候選人一般都有比較好的職業背景，都有在既定文化下形成的行為習慣和思維定勢，如果甄選手段不完善，甄選能力不強，將那些價值觀、行為方式、思維方式等與自己的企業文化所倡導的價值觀、行為方式和思維方式相去甚遠的人才招聘進來的可能性就會增大，而這樣的人才對企業人力資源管理系統的穩定性、連貫性和一致性的沖擊力、影響力或者說殺傷力是非常大的，尤其是那些就任高層職位的人才。所以，在進行薪酬定位的時候，需要考慮每種定位對現有的人力資源管理能力和水平，尤其是對甄選能力、對具有不同文化背景的人才的同化能力、對人事危機的處理能力等方面所提出的要求和挑戰。同樣，不同的薪酬定位，對企業的核心競爭力以及企業的戰略實現進程的影響也都需要進行慎重的考慮。 當我們對這些因素都進行了認真的考慮，並且都獲得了答案之後，我們通常就能夠知道，在進行薪酬體系設計的時候，薪酬水平究竟定多高比較合適。現在，我們再來看一下薪酬定位的基本過程： 1、內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析； 2、外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析； 3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度； 4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最後確定企業的薪酬定位。 需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過程中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什麼有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。

E. 如何制定合理有效的薪酬體系，來激勵員工

（一）通過薪酬市場調查， 確定企業 的薪酬水平。制定與市場水準相符的薪酬 水平，將有助於公司吸引和留住企業所需 要的優秀人才。當然，在確定企業的薪酬 水平時，還要綜合考慮公司的戰略定位及 發展階段，是選擇薪酬水平領先策略，還 是市場跟隨策略， 分別對待不同層次和類 型的員工。另外， 確定企業的薪酬水平 時，還需要對企業的支付能力進行深入分 析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的 企業效益的增加是否大於成本支出，尋找 企業利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。 （二）通過崗位測評， 評估崗位相對 價值。崗位評價是利用科學的方法對企業 所設崗位的職責大小、難易程度、技能要 求等方面進行測評，評估出各崗位的相對 價值，並根據崗位相對價值和對企業的貢 獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間 的相對工資率和工資等級。 （三）合理設計工資結構， 確保薪酬 內部橫向公平。企業中的各類員工之間的 橫向公平可以通過採用多樣化的工資體系 實現， 即不同類別的員工採用不同的工資 體系，如高管層可以採用年薪制；管理人 員可以採用崗位工資制；技術人員可以采 用技能工資制度———依據員工掌握了多 少技能及能做多少種工作來確定工資等 級；銷售人員可以採用業績提成制度；生 產人員可以採用計時或計件工資制。各工 資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防 止員工盲目地橫向比較又讓員工看到薪酬 的晉升空間。 （四）建立有效的溝通機制， 提高員 工薪酬的內部公平度。公平度是員工的主 觀感受，要解決這一問題，人力資源部門 可通過加強溝通交流的方式，增強員工與 管理者之間的相互信任。現行的薪酬保密 制度使員工很難判斷報酬與績效之間的聯 系， 這樣會削弱薪酬制度的激勵和滿足效 用。因此，建立溝通機制是員工感受平等 的有效方法，也是實現報酬滿足與激勵機 制的重要手段。

F. 怎樣制定一個合理的薪酬福利制度

轉載以下資料供參考

薪酬體系設計步驟
薪酬體系設計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
培育管理環境
薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認同。
工作分析
工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨後的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常採用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日誌法，最後形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件；工作規范以職位說明書的內容為依據，說明工作執行者組要具備的知識、技能和經驗等。
職位評價
職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關鍵性的薪酬要素，並對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做「點值」或「點數」，然後按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。
薪酬市場調查
由於由自己做薪酬調查效果難以保證，一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由於企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性，再加上市場調查結果是統計分析後的總體性，所以，市場調查結果也只是起到參考作用，具體到企業的薪酬設計，需要結合企業的實際情況，包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。
其他制度銜接
上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯系、相互影響的。比如，薪酬設計出來以後，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的，績效考核的結果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。

G. 薪酬定位的定位模式

基於職位的薪酬定位(Position-based Pay)
即根據職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然後依據市場行情來確定「有競爭力」的薪酬。此種定位將導致出現四種情形：
職位的重要度很高，員工的素質也很高；職位的重要度很高，但員工的素質較低；職位的重要度較低，但員工的素質很高；職位的重要度較低，員工的素質也較低。這種定位的總原則是，只有當「重要的崗位由完全勝任的人才來擔任」時，才真正做到了「人職匹配」，否則，其餘任何一種情形的搭配均非最佳狀態，甚至是錯誤的。 基於技能的薪酬定位(Skilled-based Pay)
即根據員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。
這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設條件是「所有的員工是均質」的，即每一位員工都能自覺地發揮其主觀能動性，也就是按經典管理理論來說屬於「Y理論」范疇。然而，在實踐中此種定薪方略十分困難，最常見的情況便是員工「出工不出力」，他有能力、有水平，但就是不發揮，於是出現了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大於價值的現象，繼而引發僱主的不滿。 基於績效的薪酬定位(Performance-based Pay)
即根據員工的績效表現來支付薪酬。
從理論上說，此種薪酬定位模式遠比前兩種合理，但在實施此種方案的過程中，也會遇到許多難以克服的問題。
首先，新員工是否按績效定薪呢？
如果回答是肯定的，那麼，在沒有績效之前如何確定薪酬？如果按上述一、二兩種模式定薪，則其基薪必須符合市場價，否則就無法吸納該新員工。問題是，一段時間後，這位新員工有了績效後，再按績效確定薪酬時如何處理？如果採取加薪的方式，則其薪酬數可能超過該員工的市場價格，也就是產生了「溢價」現象；如果減薪，則意味著對該員工的否定，那麼，也就打破了最早定薪時的契約式平衡。
如果回答是否定的，那就說明按績效確定薪酬的模式具有相當大的局限性。比較可行的做法是：參考其在原單位的薪酬，再結合該單位對其考察情況定薪，比如其適應過程、適應速度、業績表現等。
其次，對老員工如何確定其績效薪酬？
績效是一個相對概念，如同在優秀學生雲集的班裡，考80分只能算中下水平，但在差生聚合的班裡，考得80分就可能排名第一了。因此，對於績效的確認來說，也有一個公正和公平的問題。再則，產業不同，組織機構不同，人員素質不同，背景情況不同，管理者水平高低不同等等，均會引發績效確認和據此定薪的混亂。比較可行的方法是：參照市場行情，在本公司的貢獻大小，貢獻總量，就職年限和在現在崗位所發揮的作用而定。

H. 如何准確的給薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據後，需要根據組織狀況選用不同的薪酬水平。影響組織 薪酬水平的因素有多種。在組織外部，國家的宏觀經濟、通貨膨脹情況，行業特點和行業競爭，人才供應 狀況甚至外幣匯率的變化，都會對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在組織內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。組織發展階段，人才稀缺度，招聘難度，組織的市場品牌和綜合實力，也是重要影 響因素。在薪酬定位上，組織可選擇領先策略或跟隨策略。行業薪酬上的領頭羊未必是品 牌最響的組織，因為品牌響的組織可以依靠其綜合優勢，不必花費高薪也可能找到好的 人才，或者說這樣的組織可以通過多方面培養員工的忠誠度而不僅僅依賴薪酬。

從崗位的角度就是根據崗位的不同而進行崗位評估，確定崗位的重要度，然後依據市場行情來確定有競爭力的薪酬。這種定位的原則是只有當重要的崗位由完全勝任的人才來擔任時，才真正做到公平合理，否則，極容易導致企業薪酬體系內部公平的缺失。從技能的角度就是根據員工的技能與崗位的要求吻合度來確定薪酬。這是一種頗為合理的定薪方式，然而，在實踐中此種定薪方略十分困難，最常見的情況便是員工出工不出力，本身有能力、有水平的員工就是不發揮，於是出現了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大於價值的現象，繼而引發僱主的不滿。從績效的角度就是根據員工的績效表現來支付薪酬。理論上來說，這種薪酬定位模式遠比前兩種合理，但在實施此種方案的過程中，需要注重績效考核體系的建立，這包括績效考核的指標設定、績效考核的方法和績效考核的力度等。

I. 怎樣明確企業現行薪酬在市場上的定位

明確企業現行薪酬在市場上的定位，需要從幾個維度出發：

1、企業戰略
企業戰略會影響企業薪酬組合。從全面薪酬來看，薪酬組合的戰略有多種，例如採取低成本戰略的公司，更關注總體薪酬水平控制，傾向於選擇「低外部薪酬、低內部薪酬」策略，在勞動密集型行業，通過採取業務外包的方式，降低成本支出。因此先要先從自身的企業戰略與薪酬組合出發。
2、發展階段
不同發展階段的企業其內部的薪酬衡量水平不同，初創期、發展期、成熟期各自偏向的核心崗位也有所不同，因此明確企業在市場上的定位前，也需要了解企業所處的發展階段。
3、市場地位
行業中龍頭型企業通過全面薪酬來吸引和留用人才，同時注重團隊貢獻而非個人貢獻，通常傾向於選擇中位左右薪酬水平。
行業中追趕型企業薪酬支付能力通常較高，且需要從龍頭型企業中吸納人才帶動企業發展，通常傾向於選擇較高薪酬水平。
4、企業支付能力
薪酬水平定位應兼顧當期支付能力和未來預期支付能力。
基於上述四個方面的維度考慮後，企業就應當圈出所在行業，對標企業，以及相應的具體崗位，通過薪酬調研了解自身與其他組織對類似的工作崗位或職位付出了什麼樣的薪酬水平。然後通過得出薪酬的政策線，表示出崗位價值評估（內在崗位價值）和人才市場工資（外部崗位價值）之間的線性關系，從而獲知企業現行薪酬在市場上的定位。