可口可樂公司營銷策劃書

⑴ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

⑵ 百事可樂與可口可樂有什麼市場營銷策劃

多元化的品牌策略 目前，百事可樂國際公司在中國市專場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和屬激浪。

可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。

⑶ 可口可樂營銷策劃方案

qm去美國找

⑷ 可口可樂企業文化的可口可樂的市場營銷

一、市場調查
1、商品定位
商品特徵 可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬於清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬於興奮型，適用於各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。（沒有特別重視其老牌、名牌因素）。
消費特點 初次為沖動性購買；使用後若留有好感則習慣性重復購買；對品牌加深印象後則選擇性、固定性重復購買。餐飲業、娛樂場所、家庭、學校、單位購買受季節性影響低微。
2、市場調研
走進社區 可口可樂銷售公司或營業所初建時，調查工作僱用學生或專業調查公司來做，此後由業務代表（業務員，下同）去做。由可口可樂市場部搞到某地區、某城市大比例尺地圖，按照商業街區疏密度裁剪分割，交由調查員分頭按圖索驥，深入社區，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學校、機關、醫院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產品的地方全包括在內，逐街逐點登門部卷，將調查對象及調查結果標明於圖上、記錄於問卷上，在規定時間內交回公司匯總。
問卷設計 內容包括銷售點名稱、地址、規模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。為了減少調查對象不配合而無法取得的信息，如負責人（或聯系人）姓名及有關情況、聯系電話、銷貨量等，則在問卷設計和調查任務布置時做了適當放寬考核要求的考慮。
資料搜集 一是由民政、規劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠戰略發展到具體任務落實的基本參照物。二是在問卷調查的同時，不需從政府統計部門搜集關於某個區域人口密度、人均收入等統計資料。每次調查資料參照期為2年。
3、市場分析
區分層次，選擇重點 在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，據此確攻擊重點。如濟南營業所調查發現該市有飲料銷售點8000餘個，經過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業務員負責全力攻克。
確定適宜的商品面目 即確定攻擊方式，根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示櫃等等。
4、市場細分
潛力與現實 根據目標市場全部售點數量、人口密度及購買力水平等因素，將本產品在各區域的最大市場潛力測算出來加以列示；現將已佔領的售點及銷量一一對應列示，加以對比，使市場開拓任務從總體到各個分區域都一目瞭然。
劃分責任區 可口可樂青島公司的銷售區域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區，分別以青島、濟南兩下營業所為中心向周圍輻射；每一銷售區又分為12個銷售片，設立辦事處；每一銷售片再進行細分，直至指定專人負責。如一個濟南市又分為12片，每片都有專人負責。所有業務單位及業務員不準跨區跨片銷售。
二、市場網路培育
1、鋪貨
目標：買得到、買得起、樂意買 以「三買」（3A）為營銷工作成效的衡量目標，靠少數人跑單幫推銷或依賴幾個批發商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網路才能完成。
與消費者見面 鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發商倉庫里。尤其是對於保質時效要求苛刻的飲料商品更是如此。
2、用人本土化
地主優勢 本土化是可口可樂系統經營策略兩大原則之一。可口可樂的網路延伸到哪裡，就在哪裡選人用人。他們認為：當地業務員一是熟悉本地商情，包括街區、商家情況、購買習慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響范圍大，當地業務員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩定，當地業務員在本地家庭條件完備，工作心態穩定，可集中精力去做。這些先天優執外來人無法比擬。
節省費用 本土化的上述優勢可使工作效率與費用之比最大化。如濟南營業所除經理暫由外地人擔任外，百餘名業務員均為當地人，除了節省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補助幾拾圓。
3、業務員更新
招募新人一進公司就從事業務員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業務員，不歡迎加盟。濟南營業所全部業務員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也佔有相當比例。
統計日進度 每個業務員每日完成的業務量都有日進度表分別統計在各自名下，下午五時前後由業務主任、辦事處主任、分公司經理過目。一來可掌握目前進度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。整個營銷網路各點每日進度表當日下午五時前後傳真至公司總部，由總經理閱示。這是業務員優勝劣汰的主要依據。
每日早會講評 堅持每日早會制是可口可樂公司對業務員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內容是對昨日營銷工作進行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發、工作認真努力等等，表揚先進，激勵後進，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。這是業務員優勝劣汰的主要機制，加上上述日進度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機制是嚴酷的。能夠做上去的業務員，確實練就了吃苦、頑強等優秀品質和機智、口才等業務能力；做不上去的業務員，一段時間後大都主動提出離職要求。
4、網點升級
業務滲透 可口可樂銷售網點是以業務滲透為前提、以鋪貨理為基礎生成的。當業務（客戶）增加到一定數量、鋪貨量增加到一定程度，遠程運輸及業務員出差已不經濟，該點也就應運而生。實質上，此進該點的業務量已經足以能夠支撐該點運營的費用了。反之，當業務滲透不足時，主觀定點是不存在的，那樣會因設點費用等問題難以長久支撐下去。
機構、人員升格 升格機制是可口可樂營銷網路不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關鍵所在。機構分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業所、分公司。其中，辦事處及以上機構有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業務員按照分工負責的區域頻繁接觸；當某個區域的直銷點發展到一定數量，根據經濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續升格為營業所、分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標示的營銷網路中，4個檔次的機構分別以藍、黃、桔紅、紅顏色標出，顏色更換就標志著機構已升格，如濟南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業務量發展較快，需要設常駐點；魯南廣大地區僅有較為稀疏的藍色點，說明該地區目前的業務量少，暫不必設常駐點。業務員分為3個檔次：業務代表、業務主任、經理。當某業務員在其負責的區域上業務發展到一定程度，需要增加新的業務員人數達到4—6名時，原業務員就可能被晉升為業務主任，以此類推，直到晉升為經理，所以，在可口可樂系統，從業務主任、經理直到總經理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業務員起步的親身經歷。
三、營銷策略及方式
1、渠道深耕
直銷取向 可口可樂公司認為，只有實現直銷，一來才能把握市場信息的真實性。業務員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。市場競爭的你死我活表現為把握機會我上你下，虛假與遲緩的信息將導致營銷決策出現偏差、進而對公司生存產生嚴重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現營銷工作良性循環。二來才能實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節，必然節省銷售費用，從而為實施產品價格戰術擴大了空間，可以更大力度地調動銷售眯的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步於批發，向直銷努務的方向與趨勢也堅定不移。
取小棄大 可口可樂公司認為，對批發商的依賴程度越重、批發商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場佔有率越不穩固。批發商出現任何問題，公司的市場份額、市場佔有率即出現問題。但大面積實現直銷非一日之功，仍時常需要與批發商打交道。所謂深耕，是指與批發商打上交道之後，決不是到此為止，而是隨即注意查詢該批發商的下一層銷售渠道，查到之後便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的上層淡化，待耕至直銷點，公司才真正鞏固了市場份額、市場佔有率，完全掌握了自己在市場上的命運。
2、補貨
業務員每日逐點索獲訂單 為了牢牢鞏固已佔領的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導致別人的產品放進自己的貨架或貨櫃。為此，所有業務員按照各自分工負責的區域每日到各銷售點進行查詢，發現空缺，即刻與商家商定補貨需要量，落實訂單，當日交回辦事處。
專車送達 辦事處根據當日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，於次日早晨派專車前往送達。
庫存商品吞吐流暢 辦事處由於能夠每日准確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當的提前向公司發出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產企業亦可根據及時准確的供貨需匯總，及時准確地安排調整各品種的生產計劃。
3、抓典型
建立會員店 將有一定經營實力且影響面較大的客戶，採取會員制形式加緊業務與感情聯絡，鞏固市場。
樹立模範客戶 對於能夠協助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模範客戶，將受到公司的優先關照、公開推舉表彰、經影響其他客戶。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額。
4、每日巡訪客戶
已經銷本公司產品、暫未經銷但有經銷可能的客戶均需要巡訪 巡訪客戶是業務巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個業務員每日巡訪客戶不得少於35戶，每日早會後，業務員便各自在在自己負責的區域內開始了日復一日的巡訪，並必須於當日下午將巡訪記錄表交業務主任反饋至辦事處。對於已經銷本公司產品的客戶，巡訪的內容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示櫃等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量。對於暫未經銷但存在經銷本公司產品可能性的客戶，由於早已根據市場調查結果列入市場開拓計劃並已分工落實了責任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產品、聯絡感情，力爭早日將本公司產品打入。
對業務員的監督管理 可口可樂公司認為，最低層人員是能否落實最高層決策的關鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統限定每個管理人員的管轄人數最多不超過6人，並且是誰用人誰選人（無確定人權，有否定人權）。業務員的日常工作由業務主任督查，由於業務主任都是優秀業務員提拔的，管理起來得心應手，大都靠抽查就可管好；由時，業務員的業績與問題又直接影響業務主任的切身利益，所以，業務主任對業務員的要求也是近乎苛刻的。二是業務訂單與實物送達分人負責，前者由業務員去做，後者由運輸司機（也是業務員）去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據是銷售計劃完成比例的高低，而確認銷售計劃是否完成的依據是貨款是否收回，由於貨款是否收回直接關系業務同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業務員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內大事來做。三是收支兩條線，業務員及各銷售網點的銷貨額必須及時全部交回公司財務部門，所需費用由公司總經理批示財務部門撥付，不允許坐支。
四、品牌宣傳
1、企業形象設計
突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠走高飛。品牌深入人心之後，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的台階，擺脫出同類產品混戰的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導致冠以該品牌的多品種產品均會受到市場認同，增加銷售。品牌宣傳與市場營銷網路建立互為促進，當二者均有所建樹後，對於消費者來說，生產企業在何處已不重要了。因此，公司積累無形資產的核心是樹立品牌，企業形象設計（CIS）的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。
統一視覺形象 注重視覺形象的統一是加強、加速和加深宣傳效果的有效辦法。可口可樂公司對此是有統一標准和嚴格要求的。如可口可樂公司選定大紅為其識別色，則在整個跨國系統用品、從員工著裝到產品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見到大紅，就會聯想到可樂產品，有進而產生購買伶的可能；或是一旦產生購買可口可樂產品的慾望之後，就會向著大紅標志的售點位置而去。
2、促銷策劃
廣告的有效性 可口可樂公司在產品促銷工作上捨得高投入，全部促銷策劃都是以嚴格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在充分徵求業務人員意見的基礎上提出的。如他們分析認為本公司產品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點，而在恰當的點上做廣告有利於增進促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯系，反而把尚未經有關部門確定允許採用何種廣告形式的促銷費用足額列入了預算，及早做好了出擊准備。
親情培育 可口可樂公司利用其飲料產品的消費特點，一直將贈飲作為長期促銷戰略堅持不懈，贈飲的主要對象是學生及運動員，通過贊助區域性的學校活動、體育活動、公益活動（如游園活動）進行實施。在培育不斷成長的消費者對可口可樂產品親情的背後，達到了誘導消費的促銷目的。
生動化沖擊 可口可樂公司在整個年度中促銷工作是不間斷的，有進度計劃圖示參照推進落實。但全年當中促銷工作又有高潮，所謂生動化沖擊。
3、品牌可見度
社區覆蓋 隨著鋪貨和營銷網路在某地域的進展，產品宣傳的基本要求和有效方式就是達到一定的品牌可見度。如青島公司在本地通過大量為售點無償提供表強烈可口可樂色彩的遮陽棚、街上跑著具有流動廣告效應的送貨汽車等方式，對飲料消費較為集中的社區進行了較大程度地覆蓋，使可口可樂品牌在該地區做到了隨處可見。
店面裝潢與店內陳設 為了引起人們對可口可樂產品經銷點的注意力，增加光顧和購買的機會，在店面裝潢上選用刺激性強烈的大紅色調設計，並定期進行維護更新；店內陳設更需煞費心機，如一定要將產品擺放在有利位置並佔有充足的空間；可樂、雪碧、芬達三個品種必須按照3：2：1的比例陳列並將中文商標向外；在大的商場、超市、賓館、飯店設置低溫貨櫃展示；在人口密集區域的售點上設置現調機等等。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統經過長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產品良好市場形象的有效方法。
商品的市場費用鋪墊 可口可樂公司認為，商品的市場形象始終需要有必要的費用作鋪墊，沒有這筆費用或是時有時無，都會導致商品市場形象受損、市場份額和市場佔有率萎縮，節省這筆費用肯定得不償失。可口可樂公司在中國大陸銷售的產品，即使市場營銷在獲成功之後，每箱產品也必須至少拿出一元人民幣來作市場工作支持。
五、營銷工作組織
1、機構
市場部：主要功能是統一策劃產品品牌的宣傳與企業形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設計、宣傳與促銷費用預算的制定和執行督查。
業務部：將策劃付諸實施，直接負責鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。
品控部：通過全方位品質保證維護產品信譽。如可口可樂系統結於配套包裝產品實行嚴格的認證制度，認證過程中，不僅是產品質量、該產品生產過程的質量也要同時接受檢查通過後，方能取得認證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優良品率，故從原材料進廠門到生產全過程再到產成品出廠門實行不間斷嚴密監控。
財務部：調控收支兩條線的周轉及倉儲吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權對公司銷售網路各點巡迴進行專業稽查。
行政部：保證商務聯絡暢通，負責事故處理，特別注意與新聞媒體協調好關系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。
2、培訓
業務技能 可口可樂系統的培訓是經常性、全員性的。如對於新的業務員，由老的業務骨幹業務主任、經理）在本單位內定期或不定期進行業務培訓；對於老業務骨幹（業務主任、經理）則分批到上層管理部門（稱為可口可樂管理學院）參加培訓，不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。
企業理念 理念灌輸也是可口可樂系統培訓工作的基本內容。如三A、三P的營銷理念、充分發揮個人才能、努力實現自我價值的敬業理念等都已潛移默化於員工的行為之中。可口可樂系統創始人關於「可樂的成功來自於每一名員工從每一天的每一件事情認真做起」的教誨更是成為大家的信條與行為指南。
3、團隊精神
自豪感 作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自於對公司實力的堅信和對發展前景的看好。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護公司聲譽。
問題處理透明化 可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發因外部原因或因內部制度不健全延誤了業務進展、因新業務員技能不足沒有達到預定目標等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業務員拜訪客戶記錄填報不實等等。每當出現問題，上一層負責人立即如集當事人會議分清責任、整改完善，處理結果開成過程公開透明，決不模稜兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細做好。
責任到位、協作順暢 可口可樂公司上述工作產生的綜合效應，表像是責任到位、協作順暢，內涵是培養了廣大員工對公司的忠誠度。

⑸ 求：飲料營銷策劃書

以下是某純凈水的策劃書，你可以參考一下，大概內容差不多 飲料廣告策劃書：XX純凈水廣告策劃書 一,前言 目前可口可樂公司擁有可樂,醒目,芬達,雪碧等碳酸飲料,擁有酷兒等果汁飲料.冰露純凈水自2002年投入市場以來沒有像可口可樂的其它飲料品牌那樣以塑造品牌形象為核心展開廣告宣傳.像可口可樂的廣告語:"抓住這感覺"雪碧的"晶晶亮,透心涼"已成為當下的時尚語.可冰露作為可口可樂投入中國市場的飲料產品之一,卻沒有進行品牌運作,悄無聲息的一夜之間就出現在了消費者眼前.做好冰露純凈水的廣告策劃,實施好其廣告策略有助於塑造與可口可樂公司相適應的冰露純凈水品牌形象,有助於提升冰露純凈水在消費者心中的地位. 二,市場分析 1, 市場前景 近兩年來,雖然繼低濃度果汁飲料的熱潮過後,新一輪的功能型運動飲料正在興起,但瓶裝水一直占飲料市場中30%份額,雖然其它類飲料一直在試圖分割市場,但瓶裝水以其低廉的價格和天然純正的特性,仍有著不可替代的地位.而中國內地的瓶裝水的人均消費量僅為世界平均水平的1/5,可以說中國的瓶裝水市場還很年輕.隨著人民生活水平的不斷提高,中國內地市場瓶裝水的人均消費量每年正以20%的增幅發展. 2, 目前競爭對手 主要競爭對手:娃哈哈,樂百氏,農夫山泉 其它競爭對手:小品牌瓶裝純凈水和地方品牌瓶裝純凈水 調查結果顯示:娃哈哈,樂百氏和農夫山泉三大品牌占據了瓶裝水市場的絕大部分份額,在消費者最常飲用的瓶裝水品牌中,有35.2%的被訪者選擇了娃哈哈,28.3%的被訪者選擇了樂百氏,17.8%的被訪者選擇了農夫山泉,這說明人們在購買瓶裝水時有著較強的品牌消費意識,品牌是企業產品的生命,隨著品牌消費時代的到來,如何進行品牌營銷正日益成為企業的核心工作之一.而以樂百氏為代表的三大知名瓶裝水的成功,很大程度上也得益於其正確的品牌策劃與戰略實施. 3, 消費者接受程度 雖然由於礦泉水,果汁等其它軟飲料的出現對純凈水曾經紅極一時的主導地位造成沖擊,但調查顯示,在我國七大中心城市中,有30.1%的人仍喜歡純凈水,有21%的消費者表明無所謂. 調查顯示:有的消費者在購買瓶裝水時受廣告影響,而自己喝過才知道,售貨員推薦和親戚朋友介紹則分別為38.3%,25.4%和11.1%,這說明廣告是瓶裝水消費者在購買瓶裝水時的最佳"導購". 三,廣告策略 1, 目標策略 通過廣告宣傳,在X月內使冰露純凈水的品牌認知度提高到90%,銷售量增加50%,進入中國瓶裝水銷量前三名. 2, 定位策略 冰露純凈水定位於大眾品牌,以中青年消費者為訴求對象. 3, 媒體選擇 電視,報紙,公共汽車車身,站台,超市POP 4, 訴求策略 冰露純凈水廣告宣傳訴求一種品質,塑造一個堅強而不失纏綿的品牌形象. 5, 廣告創意 A 平面廣告文案 標題:冰露,永遠不認輸! 廣告語:相信你自己! 正文: 人生,充滿無數的賽場, 面對一個又一個強有力的對手, 誰又會是永遠的贏家 輸,絕不會是終點, 堅強,也不等於永遠. 心,依然堅強如冰, 流在你的臉龐,只是水, 是對冰的堅強的安慰. 輸,只是再來一回, 冰露,永遠不認輸! 隨文:冰露純凈水由可口可樂公司出品,國際品質,帶給你非一般純凈的感覺. B 電視廣告文案 口號:冰露,沒你不行! 畫面一:揮漢如雨的田徑賽場,終點線上歡呼和沮喪的人們. 畫面二:空曠的田徑賽場,一個人的比賽. 畫外音:沒有對手的比賽,誰還會是冠軍 畫面三:近鏡特寫,失敗者的沮喪,手持冰露純凈水喝一口,然後從頭上淋下來,露出不服輸的表情. 畫外音:輸並不可怕,可怕的是你不知道你的對手,永遠不服輸.人生的賽場,沒你不行! 四,廣告計劃 1, 廣告工作計劃 3月份開展全面廣告宣傳,同時在超市開展促銷活動. 5月份結束本次廣告宣傳,開始新一輪的廣告策劃. 2, 廣告發布計劃 3月,展開電視廣告宣傳,同時在各大城市公共汽車車身廣告,站台廣告,還有各大城市晚報廣告. 3, 其它活動計劃 贊助各種大型體育活動. 4, 經費預算