福特汽車市場調查

Ⅰ 怎麼樣才可以零首付購買汽車

沒有零首付購車，首付最低是15%。

根據央行發布的2018年1月1日新修訂施版行的《汽車貸款管理辦權法》規定，自用傳統動力汽車貸款最高發放比例為80%，自用新能源汽車貸款最高發放比例為85%，也就是說，首付最低15%~20%。

由於信貸緊縮的影響，部分銀行已經將個人汽車貸款的首付比例從20%提升至30%~40%，有的銀行甚至要求40%~50%，但有些汽車經銷商通過一些金融公司，聲稱可以做到20%，甚至更低。

(1)福特汽車市場調查擴展閱讀

零首付不用付錢直接可以把東西帶走，只需要按賣家要求，拿東西先抵押在賣家那邊，再完成賣家給買家的承諾，當賣家承諾完成後會把抵押還給買家，但買家必須把餘款或是賣家想要的全部給賣家。

貸款之前，會有一個銀行認可的評估公司針對所要購買的房屋進行價值評估。並根據這個評估值最後確定放貸金額也就是貸款金額。一般銀行都要見首付款憑證才能給放貸的，有些貸款的中介可以幫助你不用首付款憑證也能辦理貸款。

Ⅱ 我該怎樣才能搜索到公司環境調查報告的資料呢

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福特公司營銷市場環境調查報告
 公司簡介
福特公司（Ford）,是世界第二大汽車製造商(2008年豐田超過通用成為最大的汽車製造商)。1903年由亨利•福特先生創立創辦於美國底特律市。現在的福特汽車公司是世界上超級跨國公司，總部設在美國密執安州迪爾伯恩市。1908年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬於普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為「為世界裝上輪子」的人。在1999年，《財富》雜志將他評為「二十世紀商業巨人」以表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所作出的傑出貢獻。亨利•福特先生成功的秘訣只有一個：盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾製造人人都買得起的好車。
今天福特汽車仍然是世界一流的汽車企業，仍然堅守著亨利.福特先生開創的企業理念： 「消費者是我們工作的中心所在。我們在工作中必須時刻想著我們的消費者，提供比競爭對手更好的產品和服務。」正因為這樣，2003年，福特汽車的 328,000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車製造和銷售企業中，共同創造了1,642億美元的營業總收入。
 宏觀環境分析
1.經濟環境
影響汽車工業和福特汽車公司成長的幾個經濟因素有利率、汽油價格的上漲、美元的價值和美國總體的經濟大環境。
為了預測經濟的變化，福特公司的經濟學家和其他的經濟分析人士分析了許多經濟變數或「主要的指標」，其中一些指標包括批發和消費價格指數、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變數在復雜的經濟預測模型中總是因變數來模擬經濟以及准確地預測經濟趨勢。
福特公司主要的幾個經濟學家預測1990年經濟以1.5％的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預計將持續上漲，生產費用將用於保證安全性、控制污染和油耗上。
在北美裝配的日本轎車的數量將很快達到每年200萬輛，將會出現供大於求，這可能威脅美國汽車市場的價格結構並且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。
盡管多數經濟學家認為美國經濟將有下降的趨勢，但對經濟的衰退前景以及何時可能發生衰退意見不一。美國商業部預言新車的銷售量在1990年將下降1.3％，但此後將逐年增長，直到1994年。
2.政治環境
對汽車製造商們來說，20世紀90年代將標志著一個日益增加的政府管制制度和環境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標准和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出台都將給福特公司的新產品計劃蒙上陰影。所以一些分析家曾預言，到2000年時油耗標准會達到40～50英里／加侖。
然而，全球還將會有更大的變化發生，如人們所期望的1992年歐洲經濟統一、東歐巨變、前蘇聯經濟的發展及中國市場經濟的巨大潛力。在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網遍布大陸，並且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為准備在歐洲1992年以後的發展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司，並有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一部分股份。
六大汽車製造商的競爭反應總覽
福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25％的股份，隨著汽車工業變成真正的國際行業，福特公司還將在國外尋求合資夥伴。
東歐政治上的變化可能打開了一個巨大的、未開發的汽車市場，勞動力市場也很有利，貿易、投資和銷售的機會將會改進。然而仍有極少一部分人認為事情不會發展那麼快，因為政治局勢還不穩定，而且基礎設施不完善和缺少通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯的官員談判，意圖分享市場份額。
在中國，汽車工業發展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下並未採取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業的計劃。多數分析家始終認為中國市場中很多行業是有利可圖的，但由於中國經濟還不夠發達，所以汽車工業的獲利可能會更慢些。

3.社會環境
20世紀90年代的社會和經濟趨勢研究表明，汽車工業總會有大量的購買者，他們有購買的傾向，並有購買新車的財力，其中三種人群對汽車工業來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。
第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經成熟。然而，第一類群體中的藍領階層細分市場更喜愛美國車和國產的微型貨車。
將有越來越多的婦女購買新車，並有望在汽車市場上表現出與男人相同的購買力。20世紀90年代汽車市場的成功將在於向這類婦女做廣告。
最後一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構成了新車消費者的25％，並且這個比例還將升高。老年購買者傾向於駕駛的安全和方便，包括警告欲睡司機的電子系統、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設備。
4.技術環境
未來的汽車將變得更加容易操作，並裝有智能系統：快速敏捷的計算機會使發動機和傳送系統的運轉更加高效；電子懸浮系統、雷達障礙掃描系統會幫助司機避免車禍；導向系統在熒屏上顯示各種可供選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統、安全氣囊和牽引控制將會標准化。
塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，並且不會腐蝕。通過運用計算機來設計模型和樣車，將會成為未來的趨勢，並且在未來的五年內，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。
在生產中，機器人技術的使用將會更加廣泛。20世紀90年代的汽車生產商將會開發出使用替代燃料的汽車。

 內部環境分析
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在於福特汽車公司對其內部環境進行了積極的變革。公司的內部環境分析幫助其確立公司內部許多方面的優勢和劣勢。在下面的企業內部分析中，我們將就福特汽車公司內部的一些方面加以討論。
一、財務狀況
福特汽車公司的流動資產情況要低於行業平均水平。福特公司1988年的流動比率低於行業平均值1.35，其存貨周轉率也略低於行業平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉率低於平均值，但它通過較低數量的存貨和准時化生產來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這就確保了福特公司的生產每年能持續增長。1988年末，現金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現金、可上市證券以及運營資本的降低，對於創記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續購買以及債務的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高於行業的邊際利潤率，並且它的銷售額也保持了持續的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14％。公司的邊際凈利潤率為5.7％，高於行業平均值4.5％。
1988年，福特公司投資48億用於新產品及設施，並且減少汽車業務的債務達8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46％的股利，達到每股2.30美元，發放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業水平相比，福特公司達到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高於平均值的報酬。
二、產品地位
1989年第一季度，福特公司的市場份額為23.4％，比前一季度增加了1.6個百分點。其餘的市場份額分別為：占據領導地位的通用汽車公司（GM）具有37％市場份額；日本公司佔有26％；克萊斯勒公司佔有10％；其餘的4％屬於其它公司。盡管這一消息對於福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領導並沒有因此就去慶祝一番。1989年春天，福特公司宣布它將暫時關閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對於年有汽車行業的美國公司，市場份額都是不穩定的。
還有比以往更多的式樣、風格的小汽車和卡車的生產商等，使得任何一個品牌想要與大多數廠家拉開距離變得越發困難。進口產品繼續不斷地搶占著越來越多的國內市場，這使得20世紀80年代的後幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對於福特汽車公司和其它國內汽車生產廠家來說，有一些好消息。1988年的一份調查表明，消費者覺察到美國汽車的質量和式樣正在穩定地提高。
福特公司的Taurus型車曾獲得了巨大的成功，而且在式樣和質量方面都領先於其國內競爭對手。事實上，1989年福特公司的Taurus和Escort型車分別排行第二和第三大搶手貨。然而，對於三大汽車巨頭來說，最震驚的信號莫過於在汽車工業的歷史上，第一次最暢銷的車是進口車，這就是本田汽車Accord型車。
三、市場營銷能力
當談到諸如廣告、促銷、推銷、分銷等這些基本營銷手段時，三大汽車巨頭已經大大落後於他們的國外競爭對手了。在過去的九年裡，只有兩年美國汽車電視廣告擠入觀眾調查的前25位之內。這兩次分別在於1986年和1987年，「雪佛萊」的「美國的心跳」廣告運動分別排名第十一位和第十五位。
為了解決這一問題，美國國內的一些公司已經開始求助於廣告代理商以及諸如General Mill這樣的日用消費品生產公司以增強市場營銷能力。福特公司希望這些舉措將會領導廣告業與像豐田、日產公司做的那些時髦的、惹人注意並給人留下深刻印象的廣告進行競爭。日本公司取得如此成功的一個原因就在於它們長期的一致性。豐田公司自從1976年以來僅對其廣告主題改變了兩次。
一個隨之而來的困境就是有獎銷售或折扣的應用似乎失支了它的光彩。在過去的五個季度里，消費者對折扣的反應逐漸冷淡。除此之外，這種方法對於生產廠家來說也是要花費很大費用的。盡管自從1978年以來福特公司擁有較強的銷售隊伍和公司最大的市場份額，但在1989年第一季度，福特公司的利潤下降了5.5％。
福特公司開始轉向利用一些其它手段來提高其市場影響力。消費者對於汽車推銷員一直就持有否定的態度。福特公司試圖改變這一形象，並在經銷商行為中起到更積極的作用。超級經銷商出現了，這些人在許多分店銷售多種汽車，他們的目的就是要使品牌形象變得模糊。而且，這些經銷商通常不願意經銷新的品牌，而更願意支持那些經受住考驗並證明是好的汽車。只有通過更具創造性的營銷和更具影響力的宣傳，福特公司才有希望促使經銷商支持它的新式樣和新設計。
四、設施及設備狀況
日本的汽車生產廠家一直投資於生產投施以保持其競爭力，福特公司同樣如此。比較說來，福特公司與通用公司設施的平均生產壽命約為10年；克萊斯勒公司平均為12年。為保持競爭力，福特公司在過去一年投資48億用於建設新廠，而且預算到1990年還會更多。
目前，福特公司的生產設施需要較少的人員就能生產更多的汽車。最新的數字表明，1987年，福特公司世界范圍生產能力增加了11.3％。更進一步地講，這一改進能使福特公司的雇員從利潤分配中獲得平均3700美元的收入。然而，仍然需要做更多的改進。福特公司必須做出更大的努力來降低其總的生產成本，舉例來說，福特公司銷售每輛汽車的勞動成本約占總成本的20％，在其競爭對手中居第五位：
克萊斯勒 17％
本田 18％
日產 18％
豐田 18％
福特 20％
通用 22％
為克服這種低效率，福特公司計劃以更低的庫存和更准時化的生產來利用其設施及設備。除此之外，福特公司還計劃應用計算機控制的機器人，配合使用於精確檢測為目的的紅外線和超聲波技術來輔助生產過程。
 微觀環境分析
一、福特製與豐田制的比較
在全球化、市場化和信息化三大時代背景下，企業的生產組織形式正在形成由「福特製」時代的剛性生產方式向「豐田制」時代的柔性生產方式轉變的趨勢。前者以大批量、標准化和垂直一體化為特徵，後者以柔性技術和組織及復雜的生產網路為特點。「福特製」正逐漸被「豐田制」所取代，其原因可以從內外兩個方面進行分析：一是來自競爭者的外在壓力。在「福特製」時代，大多數企業均進行大批量、少品種的集中化生產，企業之間的競爭主要來自產品成本和銷量上的競爭。然而隨著消費者時代的到來，顧客對於產品的要求越來越高，不再滿足單一的產品品種，而是更加註重產品的個性化需求。消費者的需求就是企業的生命線，因此很多企業單單依靠批量銷售標准型產品難以維系生存，於是便以市場為導向，按照顧客的需求對產品進行改革創新，進行小批量、多品種的生產。毫無疑問，這種生產方式能夠搶占更多的市場份額，而那些「福特製」的固守者也不得不轉變其生產方式，以增強自身的競爭力。二是源於對利潤追求的內在動力。「福特製」的利潤空間主要是通過高效率批量生產而對成本空間進行壓縮，然而這種利潤方式的取得具有一定的局限性。由生產資料和勞動力等所構成的生產成本都有一個最低限度，不可能無限制地壓縮。要想更進一步提升利潤，企業必須另闢蹊徑，「豐田制」生產方式則是企業解決這一問題的最佳選擇。
「豐田制」的始創者豐田喜一郎在創辦公司時，致力於降低成本、減少浪費、降低庫存，將零部件生產外包給周邊的小企業。圍繞豐田汽車公司約有300家製造汽車零件、鑄模和工具的承包商，在這300家承包商周圍又有上千家的小工廠承包製造更小的零件，形成一個汽車生產輻射網，也形成了豐田汽車城。在豐田市和幾個鄰縣的境內，幾乎每家企業都直接或間接地成為這個輻射網中的一分子，汽車生產和供應集中在以豐田集團為中心、半徑為10公里的范圍內。即時生產、零庫存、敏捷製造等現代生產和物流方法也被豐田創造，並向世界推廣。豐田的這種模式減少了運輸環節，被世界汽車製造業視為較理想的生產方式。「豐田制」的核心思想是以整體優化的觀點合理配置和利用現有生產要素，消除生產過程中一切不產生附加價值的勞動和資源，獲得更高的生產效率和更大的經濟效益。
「福特製」與「豐田制」屬於兩種完全不同的生產方式，「豐田制」完全打破了「福特製」的經營理念、生產方式和管理策略，具有很強的創新性、適應性。二者的區別見表1。產業集群特別適用於具有規模經濟效益、關聯產業多、配套環節多的汽車產業。當代發達國家的汽車工業集群大都以「豐田制」為主要發展途徑，除了日本豐田市以外，還有美國底特律、德國慕尼黑等。中國長春汽車在發展過程中也經歷了從傳統的「福特製」向「豐田制」的演化。
表1 ：福特製與豐田制的比較
福特製 豐田制
活動范圍 范圍小，多數公司定位在國內 范圍大，一般為全球范圍，注重合作
生產方式 大批量、少品種、集中化生產方式 小批量、多品種、分散化生產方式
產品特徵 注重共性、數量，成本與數量成反比 注重個性、服務，成本與數量無關或很小
管理模式 嚴格、細化管理；高度集權 以人為本，知識管理，信息和知識共享
創新模式 靠一個創新獲得長時間的壟斷利潤 不斷創新，視創新為機遇
價值來源 從數量上獲得價值 從協作中獲得價值
供應鏈 以製造為中心 以客戶價值增量為中心

 福特汽車公司的SWOT矩陣分析
在福特公司的外部環境分析的基礎上，可以得出以下的SWOT矩陣分析：
1.優勢
(1)福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。財務狀況——盈利性、股權收益率、市場份額
(2)1988年，福特公司收益達到歷史最高水平(53億美元，即每股10.96美元)，也是所有汽車公司中最高的。產品系列——Taurus和Escort車型
(3)福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。生產設施及設備——高精尖的生產技術
(4)福特公司的業務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。過去的戰略和目標——參與管理項目。
(5)福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金並為分銷商和大眾消費者提供信貸。
(6)福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術並提高了產品質量。
(7)通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本並提高了質量。
(8)多數福特公司的產品設計與生產都藉助了計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助製造(CAM)。

2.劣勢
(1)與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養老金、補償救濟金等方面。財務狀況——運營資本
(2)福特並沒有在生產中全部採用機器人和其他的高精尖技術。市場營銷——不能通過廣告達致消費者
(3)福特不得不出口產品以達到政府的規定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標准。法律上，汽車的國產化低於75％被認為是進口產品。生產設施及設備——不能及時地採用新技術

3.機會
(1)在日本有一生產廠。
(2)在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發工程。
(3)為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。
(4)在重新建立的產品質量方面獲益，「質量第一」。
(5)藉助技術和整體的努力而使合資企業達到質量最佳。
(6)歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。

4.威脅
(1)進口車佔有了很大的市場份額。
(2)汽車行業銷售緩慢。
(3)日元與美元的匯率。
(4)日本的廠商打入豪華車市場。
(5)日益增加的政府限制。

Ⅲ 野馬汽車營銷策略是什麼

野馬汽車營銷策略成功關鍵就在於其符合市場需要的定位。

1964年，美國福特汽車公司推出的新產品——「野馬」轎車，取得了轟動一時的成功，兩年內為福特公司創造了11億美元的純利潤。這與其獨特周密的營銷策劃是分不開的。福特汽車公司分部總經理李·艾柯卡在仔細分析了市場狀況之後，制定了一整套推出「野馬」轎車的營銷策略，令人矚目的銷售業績使他獲得了「野馬之父」的稱號。

福特公司首先做的是調查並選擇目標市場。1962年，李·艾柯卡就任福特汽車公司分部總經理後，對整個汽車市場營銷環境作了充分的調查研究。

第二次世界大戰以後，生育率激增，幾千萬嬰兒如今已長大成人，今後十年的人口平均年齡要急劇下降，20～24歲年齡組要增長50%，購買新車的18～34歲年輕人可望佔到一半。根據這一信息，艾柯卡預見到今後十年的汽車銷售量將會大幅度增長，而對象就是年輕人。

艾柯卡在歐洲了解福特汽車公司生產的「紅雀」牌汽車銷售情況時，發現「紅雀」太小了，沒有行李箱，雖很省油，但外形不漂亮，如不盡快推出一種新型車，公司就可能被競爭對手擊敗。於是，艾柯卡根據上述信息提出了一個目標市場，適合這個市場的車應當是：車型要獨樹一幟，容易辨認；為便於婦女和新學駕駛汽車的人購買，要容易操縱；為便於外出旅行，要有行李箱；為吸引年輕人，外形要像跑車，而且要勝過跑車。

福特公司其次所做的是根據目標市場進行產品設計。通過以上的調查福特的設計專家們便開始行動。李·艾柯卡授意車型經理和生產經理主持車型設計，指出這種新車一定要兼具式樣好、性能強、價格低三大特色。這種車應當是小型的，但又不能太小，必須能容下四個人；它必須是輕型的，重量不能超過2500磅；價錢方面，要帶有全套自選設備而不能超過2500美元。

在早期設計階段，新車被叫做獵鷹特號，後又有人想叫它美洲豹、雷鳥Ⅱ型等，艾柯卡認為均不理想，於是委託廣告公司代理人去底特律公共圖書館找目錄。此公司從A到Z列出成千動物，最後篩出一個——「野馬」，這是一個激動人心的地道的美國名字。美國人對第二次世界大戰中野馬式戰斗機的名字印象極為深刻，用「野馬」作為新型車的名字，不僅能顯示出車的性能和速度，而且很適合美國人的個性。

福特公司第三步的工作是為「野馬」車制定價格。新車試制小組在底特律選定了52對有中等收入的青年夫婦，請他們到福特展廳來品評新車。白領夫婦對新車造型表示滿意，藍領夫婦則把「野馬」看做他們所追求的地位和權勢的象徵。艾柯卡請他們為新車估價，幾乎所有人都估計約10000美元，並表示家中已有車，將不再購買這種車。當艾柯卡宣布車價在2500美元以內時，他們十分驚訝，都表示將購買這種能顯示身份和地位的新車。在研究了消費者心理之後，艾柯卡把車價定在2368美元，並開始設計下一步的營銷策略，為打開「野馬」轎車的銷路作精心的策劃。

福特公司第四步的工作是新車上市的促銷活動。福特公司在正式推出「野馬」轎車之時，採用了多種多樣具有轟動效應的促銷手段，真可謂奇招迭出。「野馬」轎車正式投放市場前四天，公司邀請了報界100多名新聞記者參加從紐約到迪爾本的70輛「野馬」汽車大賽，這些車飛馳700英里無一發生故障，證實了「野馬」車的可靠性。於是，幾百家報紙都以顯著的位置熱情地刊出了關於「野馬」的大量文章和照片。

福特公司還在全國15個最繁忙的機場和從東海岸到西海岸的200家假日飯店的門廳里陳列了「野馬」。公司選擇最顯眼的停車場，豎起巨型的廣告牌，上書：「野馬欄」以引起消費者的注意，激發人們的購買慾望。同時，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發幾百萬封推銷信，既達到了促銷的目的，也表示了公司忠誠為顧客服務的態度和決心。此外，公司大量上市「野馬」墨鏡、鑰匙鏈、帽子、玩具車，甚至在麵包鋪的櫥窗里貼上廣告：「我們的烤餅賣得像『野馬』一樣快。」

「野馬」之所以成功，關鍵就在於其符合市場需要的定位。其成功就在於公司決策者能正確地在市場調查的基礎上進行市場細分，並在細分的基礎上找准了目標市場，最後能針對目標市場的特殊性進行產品定位和價格定位。有需求才有市場，但現代市場上的需求已不同於以前，需求的層次性已越來越明顯，因此，正確運用STP營銷(即汽車市場細分化Seg-mentation、選擇汽車目標市場Targeting、汽車產品定位Positioning)已成為現代市場營銷取得成功的關鍵技術，這也是「野馬」營銷成功所帶給我們的啟發之處。成功的STP策略也離不開市場調查及其他市場組合策略的相互呼應。