711便利店市場營銷環境分析

㈠ 日本711便利店成功的原因

摘要 711便利店日本創始人鈴木敏文一直向員工強調這樣一種價值觀：不要為顧客著想，而是站在顧客的立場上思考。雖然這兩點看似沒有什麼區別，但是「為顧客著想」還是把自己定位成「賣家」，沒有和消費者站在同一戰線。消費者需要被肯定，而不是否定。所以站在顧客的立場上思考問題，就更容易獲得消費者的需求。

㈡ 7-11便利店的商業模式是什麼在內地能夠復製成功么

內地便利店不少，而且，在我看來，內地便利店已經相當成功，大家也已經習慣了內地便利店的模式及運營方式。便利商店在繁忙的地段，租金很貴，貨物要在貨物上攤開，所以價格略高於超市，但很容易贏。一般來說，商品追求的是適當的寬度，而不是深度，商品的衛生，新鮮度管理做得很好，這就需要很強的物流能力。

不同於其他便利商店的商品長期不變，7-11也力求在所有商品上達到一定程度的差異化，這種差異化的方式可以體現在產品類別、展示或銷售上。日本7-11總部提供SKU(統一產品項目編號)，有4800個品種，包括日、日、加工食品等，總部將每周推薦100個新產品的建設，每年GengHuanLv為70%。

所以在我看來，711便利店要是可以調整適合內地的運營模式，還是很容易復製成功的

㈢ 7-11的商業思路和經營運行的成功之處是什麼

7-eleven公司的「滑鼠」加「水泥」的網路營銷模式,把網路與傳統營銷方式相整合,把從生產什麼銷售什麼轉變為顧客...........

1927年創立於美國德州達拉斯的7-eleven，初名為南方公司，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的「創舉」，將營業時間延長為早上7點至晚上11點，自此，「7-eleven」傳奇性的名字誕生。1972年5月，日本7-eleven的第一家門店在東京開業。從此，日本的7-eleven便進入了高速成長期，當年就開設了15家門店，而與此同時的美國7-eleven卻是處在命運的十字路口，首先是在都市市場開發的失敗，接著失去理性的參與投機浪潮，最為關鍵的是80年代便利店競爭的白熱化和郊外大型購物中心和折扣店的涌現，使之錯誤地採取價格折扣的形式倉促應戰，結果必然是使便利店的競爭優勢喪失殆盡。作為「兒子」的日本7-eleven在很短時間內，迅速變得強大起來，1987年生命垂危的美國7-eleven為了走出困境，將特許契約抵押給租賃公司，1989年又不得不懇請有償轉讓夏威夷和加拿大的美國7-eleven店鋪給這個曾經不屑一顧的日本7-eleven公司。1992年，作為加盟者的日本7-eleven正式當家作主，完全接手了其總部的一切工作。現在，它業務遍及四大洲二十多個國家及地區，共設立23000多個零售點，每日為接近3000萬的顧客服務，穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。

是什麼原因使得日本7-eleven公司取得如此驕人的成績呢？其主要原因是7-eleven能與客戶進行電子溝通的e戰略的應用：

一、迅捷易用的計算機網路

20世紀80年代中期7-eleven已經使用能夠監控顧客購買行為的pos系統，取代了老式的現金出納機。7-eleven自己開始建立這樣一個系統時，硬體設備由nec公司生產，由於創建這樣一套復雜的軟體系統是如此困難，最後，它求助於美國軟體巨頭微軟公司，幫助它建立了一個基於windows的定製系統。1996年該軟體安裝到大約6.1萬台計算機上，這些計算機分散在7-eleven公司的商店、總部和供應商那裡。1998年耗資600億日元（4.9億美元）的系統更新工作完成，一條直通微軟公司西雅圖辦公室的專線為新系統提供實時技術支持，軟體支持情況處於不間斷的監控狀況下，如果系統癱瘓就會自動修復，如果發生超過兩次癱瘓狀況就會及時通知當地的維修企業。若干年後分析，把軟體開發交給微軟來做，是一個英明之舉，因為隨著微軟在全球pc機上成為必備之品，這使得7-eleven的網路系統和顧客之間的聯系變得輕而易舉。7-eleven的網路平台充分地發揮了它的功能。

現在每一家7-eleven商店都安裝了一個衛星接收器，使用衛星接收不僅比使用地面光纜成本更便宜，而且對於郊區商店來說，這是唯一可行的選擇，處於地震高發地帶的日本，衛星接收器還為商店提供了兩套有保障的電話線路，其主機分別在東京和大版。

這種能密切聯系供應商、商店、員工和銀行的內部網路系統，對許多零售企業來說，甚至在互聯網技術已經降低了系統建設成本和復雜程度的今天仍然是個夢想，這一新技術系統與日本其他連鎖零售商相比有著四大優勢。

第一，可以監控顧客的需求情況。「我們認為，競爭的本質就是變化。企業要做的不是將商品推銷給顧客，而是要讓顧客的需求推動企業的發展。」7-eleven公司信息系統部門總監makoto usui如是說。

第二，7-eleven公司可以使用銷售數據和軟體改善企業的質量控制、產品定價和產品開發等工作。有了這個系統，7-eleven公司可以一天三次收集所有商店的銷售信息，並在20分鍾內分析完畢。這就使7-eleven公司更快分辨出哪些商品或包裝吸引顧客。「7-eleven的銷售和產品開發的能力是令人生畏的。它感受新趨勢並研製出高質量產品的能力遠遠高出其他的製造商。」 現在7-eleven公司正利用這些技能來增加有更高利潤的自有品牌產品的開發。

第三，通過新系統可以幫助預測每年的市場趨勢。顧客越來越善變，產品生命周期普遍縮短成為新的發展潮流。盒裝午飯、飯團和三明治幾乎構成了一家便利店一日銷售額的一半曾是一種普遍的現象，但這種潮流持續的時間卻非常短。7-eleven公司宣稱它可以與潮流保持同步的部分原因在於它一直關心天氣的變化。來自數百個私人氣象中心報告，每天5次到達所有的商店，每一個中心覆蓋20公里半徑內的地區，這在日本是非常有用的，因為相距40公里遠的小鎮，氣溫能夠相差5度。每份報告都會將今天與昨天的氣溫進行比較。

第四，7-eleven公司的電子投資提高了公司供應鏈的效率。訂單流動加快了，早上10點鍾訂貨，下午4點取貨，訂單的電子處理過程不超過7分鍾。這些貨物被送往專為7-eleven公司服務的230家配送中心。運貨的卡車司機都攜帶著有條形碼的卡片，當他們到達運貨點就可以將卡放在商店的計算機掃描。如果某位司機總是遲到，調度員就會考察其行走的路線或者增加其他的卡車以減輕其運載數量，同樣，7-eleven公司還幫助供應商和製造商控制他們的補貨。

7-eleven不滿足於這套基於企業網技術的系統，基於互聯網技術的發展計劃已在進行中，它正計劃安裝一個ariba日本公司提供的電子商務軟體用來進行辦公用品等的大宗采購，以降低費用。這方面它已嘗到甜頭，過去10年中7-eleven致力於成為一家「無紙」公司，現在每年減少700億日元的管理費用，互聯網技術的應用將使公司能節省更多。此外，在其龐大的連鎖便利店基礎上，7-eleven要把自己變成在線交易的支付點和提貨點。e-shop! books(一家在售書公司)的許多顧客就選擇在7-eleven提貨和支付。這此應用還幫助吸引了客流，使得7-eleven平均每天的銷售是對手的1.5倍。

二、利用切合實際的支付方式，不斷擴展自己的業務范圍

1987年安裝了條形碼識別系統後，7-eleven公司把它的商店變成了支付公用品（水、電、煤氣等）賬單的地方。差不多15年後，這一改變（只需要在軟體系統方面增加很少的投資）使7-eleven公司在這個巨大的市場上佔有3%的份額，而在這個市場的競爭對手中包括銀行和郵局。

現在，公司正通過將商店改造為網路購買、取貨點付賬來增加其客流量。在一個消費者對互聯網上使用信用卡心存疑慮、更願意在商店支付現金的國家來說，這是一個聰明的舉動。確實，就像7-eleven公司所說，大約75%的網上購物者，是從現實的由磚瓦構成的商店裡提貨付款的。7-eleven商店每日銷售額大約比它最大的競爭對手要高出50%。它的網站7dream.com在2001年七月開通，網站的合作企業有另外七家，其中包括nec公司和nomura研究所，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括書籍、cd、音樂會門票和旅遊服務。

7-eleven南中國區總經理馬世豪先生在總結這方面的管理經驗時也談到：在廣州，7-eleven成為首家設立「好易」自助繳費終端的24小時零售店鋪，該終端除了提供繳納各種費用的功能以外，還可以為顧客購買保險及訂購機票。而在深圳，7-eleven則通過一系列的市場調查，發現深圳顧客比較喜歡以現金繳費付手機話費，鑒於此，7-eleven開辟另類繳費途徑，積極在深圳拓展手機現金繳費服務平台，成為首家24小時「實時」代收中國移動話費的零售網路。顧客只需到深圳全線7-eleven分店的收銀台前說出所需繳費的電話號碼，付款後即完成整個繳費手續。

為滿足廣大網民的需要，7-eleven利用現在的賬單繳費服務平台，擴大了應用范圍，為網站提供「e-currency」網點預付服務。而首個利用這項服務的是擁有龐大瀏覽量和注冊會員的新浪網（sina.com）。新浪網自去年推出網上收費平台「sinaplay（新浪樂元）」後，廣受網民歡迎，注冊用戶不斷提升，為使這項服務更為普及，新浪網透過7-eleven的零售網路，整合這項嶄新的網點預付服務，讓用戶更容易購買到「sinaplay新浪樂元」；與商務網上書店cp1897.com合作中學教科書訂購及提取服務，目的主要為家長及中學生提供一站式書店的購物便利；與吉仕科技gipex.com組成策略聯盟，為7-eleven提供全新沖曬及數碼影像服務。

近年來，7-eleven根據顧客要求，不斷補充服務內容，更利用7-eleven店鋪網路之便，擴展八大項24小時便民服務，包括：1、電訊有關服務：包括各類電話卡、手機充值卡、補換sim卡及提供手機充電等；2、互聯網相關服務：上網卡、游戲點數卡及網站點數卡等；3、票務服務：包括體育彩票、彩票投注卡、各類演唱會、展覽會及講座門票，以及泊車卡等；4、代收報名服務：代辦各類培訓的報名手續；5、訂購服務：代訂考試教材、潮流用品、禮品等；6、送貨上門服務：根據不同區域的顧客需要，提供送貨上門服務；7、傳統便民服務：出售郵票、復印、傳真等；8、除了利用店鋪網路優勢之外，7-eleven還利用櫃台處理交易的特點，成為首家在市場提供另類繳費途徑的網路，發展繳費服務。

三、集中化的物流管理

典型的7-eleven便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，並使便利店的形象受損。

第一，設立區域配送中心

為了保證有效率地供應商品，日本7-eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許經營一家製造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統的低效率。7-eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委託的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。此外，7-eleven通過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。

7-eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流後，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

第二，量身定造的物流體系

經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-eleven的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網路、數碼分揀技術、進貨車輛標准化系統及專用物流條形碼技術等。

例如，在日本，7-eleven的點心配送都是由批發商a公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-eleven從事物流活動，並安排了專門的經營管理人員，但隨著7-eleven的急劇擴張，a公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地列印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。設置配送流程以分鍾計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鍾；從點頭分揀到結束需要15分鍾，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鍾，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鍾，加上15分鍾的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當於為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當於供應額的3.2%，於成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-eleven壓縮了大量的物流成本。

現在，7-eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當於商品原價10%的物流費用。

以信息為中心管理商品是7-eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-eleven就開始了信息系統的建設，此後歷經4次信息系統的再建，目前，7-eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息系統，藉助於衛星通訊，7-eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。

網路經濟的破滅使得企業對網路營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優勢和特點，強大的通信能力和互動式信息傳播有利於企業便於市場調研，有助於企業實現售前、售中、售後全程營銷，同時在經營管理中盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所佔用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網路安全，尤其是電子支付系統，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用櫃台交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網路而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業，物流在它的地位相當於人體中的血液系統。

綜上所述，日本7-eleven公司的「滑鼠」加「水泥」的網路營銷模式，把網路與傳統營銷方式相整合，把從生產什麼銷售什麼轉變為顧客需要什麼就生產什麼的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業的信息化網路營銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立於不敗之地，對於試圖在中國加入wto之後進入中國市場的外國連鎖商，或是對於中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發和借鑒意義。

㈣ 分析7-11便利店有哪些環境因素引起客戶良好的銷售體驗

不知道你所謂的環境指的是地理環境還是什麼？說一下我的感受吧，
第一是陳列，這點不用多說，去過他們門店的人都有感觸
第二是衛生，7-11在創立的時候就非常注重店內的衛生環境，一天要打掃很多次
第三是產品，門店裡有很多產品是他們獨有的，而不是隨便去哪裡都能買到的
第四是方便，不僅有小商店的需求滿足，還有各類速食
這是從用戶角度去講，從企業運營角度的話，他們的加盟模式，產品結構及周期控制，供應鏈管控等等，都是值得借鑒的地方

㈤ 中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什麼

策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎麼吃怎麼吃！

是否想過自己的品牌自誕生起就被標上「第一」的美譽？當然這比苦苦經營、勵精圖治數十年後成為行業的翹楚要有誘惑得多。

但已經存在的市場堅固穩定，大小品牌琳琅滿目，「初生嬰兒」想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學是美國建立的第一所大學，現在人們仍然認為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅或產品先驅的企業事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔牆，這些領先企業獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，「自開一路」策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個「新市場」，形成毫無爭議的行業領導者地位。這個「新市場」可以憑消費者需求來劃分，也可以創某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區別……開辟「新市場」的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領域是第一甚至惟一。

「金嗓子喉寶」是糖果還是保健品？「七喜」是可樂還是非可樂？「可采」是葯品還是化妝品？「腦白金」是保健品還是禮品？以上產品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業，其誕生和成長也無形中暗合了這個規律。

百年插位戰——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年後，美國北卡羅來納州的一位葯劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經穩居行業榜首，並且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之後，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什麼？正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什麼？是「新一代的選擇」，是讓你「渴望無限」。百事可樂作為挑戰者，並沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統的時候，百事可樂掀起了「新一代」的旋風，通過廣告創意樹立了一個「後來居上」的形象。並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為「你父親喝的可樂」。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：「動起來！動起來！你是百事一代！」廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生於嬰兒潮時期的「新生代」聯系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火葯味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩於是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低於百事可樂這一細節，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰火並不局限於美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：「百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上。」

話音剛落，2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣葯一樣賣糖果

「金嗓子」的前身是柳州市糖果二廠，曾經一度走到了破產的邊緣。當時，柳州市糖果二廠在市場研究中發現，咽喉含片均為葯粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持葯效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產品。

「金嗓子」成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統觀念！試想如果「金嗓子」現在還賣糖果或正兒八經地賣葯品，會是一種什麼境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種葯，把它當成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那麼你可以從技術、又或是性能、再或是服務、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業翹楚的機會！

垂直插位

垂直捅位是指企業面臨強大的競爭態勢，通過對行業已有產品的再創造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領導市場。產品的再創造並非一般意義上的外在形態的創新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著「果凍我要喜之郎」的家喻戶曉，喜之郎已經成為了果凍這個品類的代名詞，並還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領域，到1996年歷經3年發展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產業相對於其它傳統食品行業，仍處於極為邊緣的市場地帶，其作為一個產業的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，並持之以恆地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎「可以吸的果凍」因此而誕生，而市場反應則是出人意料的火爆：在產品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產品的目標人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產品投放市場一段時間後，市場反饋中發現，「CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現在推向市場的產品種類已達120多種，已經成為全球最大的現代化果凍布丁生產加工基地。喜之郎的果凍類產品，生產規模和銷售量均居全球第一，公司年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產業這個盤子在喜之郎的帶領下還會不斷擴大。當然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏同。

隨身聽

我們耳熟能詳的世界級品牌——SONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設計了一款便於攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當時的名譽主席井深大在看過此款設計後建議將耳機與錄音機兩者結合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復制下來的聲音質量卻很好。之後井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當時看來是一個非常不合理的決定，因為在當時的市場環境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，並幫助索尼公司一躍成為業界領袖，為索尼旗下產品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創了一個「單放機」的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯合插位

聯合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結合，進而開發一種新的行業，形成一個新的領域。例如網吧的誕生集餐飲和上網之便，自助餐的風靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關企業或產業開拓出一片新氣象來。

網吧

當互聯網還不普及時，有人想到了將上網和餐飲結合起來的新生意——網吧。網吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網吧這種高利潤的經營模式，正是將傳統的餐飲與上網這兩種稀鬆平常的現象；巧妙嫁接聯合插位的結果。

自助餐

自助餐正成為風靡全球的一種新型就餐模式。據悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據考證，自助餐的真正起源是8-11世紀北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習慣當時中兩歐吃西餐的繁文縟節，於是便獨出心裁，發明了這種自己到餐台上自選、自取食品及飲料的吃法。以後的西餐業者將其文明、規范化，並豐富了食品的內容，就成了今日的自助餐。很多西方專業自助餐廳現在還冠以「海盜餐廳」的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結合在了一起，集隨意的食譜和優美的環境於一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩定的市場，面對實力雄厚、經驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，並不是什麼明智之舉。聰明的後進者絕不會貿然行事，在沒有機會的情況下，要學會自己創造機會。正所謂亂世成就英雄，「亂市」同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，後來者就有機會重新洗牌，佔領至高點。

「打亂重排」策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業憑藉此法，往往可以使自己從被動變為主動，從規則的執行者變成規則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業的領導者。

顛覆插位

顛覆捅位是指企業通過發表新言論、新原則、新標准等手法，顛覆市場競爭對手本有的規則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業翹楚。三星：借新技術讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業價值品牌排行當中名列第二十一位。

持續不斷地開發核心技術，藉助每一個新技術為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數字技術、數字信息處理技術方面，三星已經達到了世界第一，在無線通訊技術、手機方面也是相當強勢。可以說核心技術帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術，擁有了8個在世界市場佔有率排名第一的產品。三星顯示器已經連續16年稱雄市場，其市場佔有率達22%。

自2000年以來，三星在研發方面的預算每年以20%～30%的速度增加，技術研發投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術領先的公司相提並論。僅2003年，三星在美國取得的技術專利就多達1313項，在世界所有企業中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業，技術方面的優勢，三星並沒有了「獨享」，而是把它廣為流傳，把自己風光的一面毫不吝惜地展現給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領先、高新技術的品牌領導風范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標准

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環叫「聚能環」，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業在進入市場時擔當行業「破壞者」、消費者「代言人」的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業存在的種種不規范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發行業同仁的一致反擊，此法得當便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等於自掘墳墓。

奧克斯空調：從「破壞」到領導

2002年，奧克斯公司在寧波當著百餘名媒體記者的面，公布了一份《空調成本白皮書》，大曝行業「內幕」。白皮書中稱，一台1．5匹冷暖型空調的生產成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標准價應該是1880元。奧克斯公布的「標准價」，與市場上售價最高的同型號空調相比，低了1／3.此言一出，業界一片嘩然。

此舉之後，市場上最大的反響就是：奧克斯當仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對於其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持「優質優價」的企業深感頭痛。「大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。」

2003年4月奧克斯空調在寧波發布《中圍空調技術白皮書》，提出「冷、靜、強、省」才是優質空調的「新標准」。奧克斯借其聘請的日本資深空調專家水口隆次之口抨擊道：中國空調行業現階段炒得很熱的一些功能，在日本國內的空調中都有，但無人把它們宣傳成「高科技」，更沒人能以「高科技」的名義拚命多收錢，因為國外的企業認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值。「冷、靜、強、省」，才是優質空調的本質和基準，是空調的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭「內幕」之舉更具可信度和現實意義。

奧克斯在一次次地充當破壞者的同時，悄悄爬上了行業領先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調總經理吳方亮對媒體宣稱：「奧克斯空調完成了380萬台目標，空調銷量累計突破1000萬台，是繼海爾、格力、美的之後第四個銷量累計突破千萬台的國內空調企業。」

策略三：借力發力

巧用競爭對手之優勢為已所用，借力發力，力道更強。

「借力發力」策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業領導者們身邊，直接以高姿態展現自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生於上海煙草（集團）公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的「芙蓉王」，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業績更是再創新高，增幅在40%以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什麼？大規模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網路，不是……靠的是——「中華四大名煙」。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——「入主中國名煙俱樂部」。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

要想迅速成為行業的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰略，敢於與強者為伍。把「腳踏實地」留給你的產品，因為那是你成為第一的基礎：讓「投機取巧」歸屬你的品牌，因為你要保證自己在「電影」開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產品，加上懂得「投機取巧」的品牌，永遠的第一才屬於你！

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在於通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創作的「老二宣言」，便是運用比附策略取得成功的經典案例。艾維斯「第二」形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎上。公司內部全體員工的思想和行動得到了空前的統一，每一個人的工作更加努力。於是，自稱「第二」，結果艾維斯真的成為了行業中的第二品牌，而且出現了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領導建立了聯系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業中排行老三的國民租車公司的差距。

㈥ 便利店之王」7-11,高毛利背後的6條經營秘訣

7-11被稱為零售業的神話，更有一種說法是「世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店」。根據2017年資料顯示，7-11的坪效是國內便利店的11倍，「人效」是國內的87倍，而存貨周轉率僅為國內的六分之一，它的「神話」背後有哪些不為人知的秘密呢？

一提到國內的超級物種，大家首先想到的是永輝。而世界上真正的超級物種是7-11。

7-11是便利店重要代表，蘊含著深厚的「線下的經營技術」。當許多流量還在線下的時候，未來長期都存在的時候， 如何強化線下的經營技術，讓線下經營所產生的效率不亞於線上？

1

如何聚合線下黃金流量？

值得注意的是：互聯網巨頭在搶奪線上流量的同時，也搶奪線下流量。阿里開了盒馬鮮生，它為什麼要跑到線下？因為線下佔了80%的流量。

7-11怎麼聚合線下的流量？線下店最重要的是位置。怎樣獲得最黃金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要帶著黃金位置來找我。因為你的黃金位置是我的職業經理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到。就算有能力，那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到。 總之，你能獲得黃金位置，這就是最大的隱形資產。

但是，為什麼過去你做不好？因為你的基因、能力不夠，沒關系，我來給你賦能。我來教你怎麼做得更好，怎麼做得更高效，這樣咱們兩個就形成合力，實現最大的資源共享。我共享了你的黃金位置，你共享了我的經營技術。

賣一瓶水能有高達90%的毛利嗎？賣一個麵包能有高達90%的毛利嗎？收入減去成本怎麼也不可能啊？但是，這是一個典型的自營思維。

當7-11不再自營的時候，水還是夫妻店在賣，麵包還是夫妻店在賣，但是你賣完了，在我賦能的基礎上，我教你如何經營商品，如何經營物流，如何經營好大數據，如何提高經營坪效……

把一個單店所有的能力和技能做到極致，你的盈利效力就會遠遠高於其它夫妻店、街邊小店。這時候高出來的那部分利潤，咱們兩個收益分成。

7-11是一個培訓咨詢公司，它的成本不是那些商品成本，而是培訓咨詢的能力。 

所以我們知道，培訓咨詢那就是人員的費用，它並沒有經營現金流的費用。

而人員的覆蓋率可以很寬，因為一個7-11的OFC（政委），你也可以理解為7-11的顧問、培訓師、督導。

他一個人能看8個店，如果你自己經營8個店，你算算需要多少人？而他一個人能看8個店，這就是7-11的毛利率遠遠超出你想像的原因。

7-11表面上是一個非常傳統的零售業，但是骨子裡是今天我們當下最流行的思維邏輯——共享經濟設計出來的產業路由器。

7-11在線下經營技術當中，最重要的一個思想是首先聚合了線下的黃金流量，因為這是成本更低、風險更低的一種方式。7-11可以這么做，我們也可以這么做。這是7-11產業路由器最基本的邏輯，聚合黃金流量，然後提高它的經營效率。

我們首先不把7-11想成一家很大的公司，盡管今天它已經很大。7-11經營的是一個一個店鋪，一個一個店鋪的效率提升了，那麼整個產業的效率也就提升了。

2

如何洞察客戶需求？

商業的本質：不管社會怎麼變化，對客戶需求持續的洞察是不能改變的。

7-11已經發展45年了，經歷了各種經濟動盪，7-11都能把握住它經營的基本原理： 持續的客戶需求洞察，與時俱進的客戶需求洞察，去不斷地完善商品和完善業態。 

隨著時間的推移，它不是越來越老齡化，而是依然像年輕人一樣煥發著活力。

它不是在看產品，甚至不是在看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。

當你永遠貼著客戶的需求去不斷地自我完善的時候，那麼伴隨著時間的推移，應對內外部環境的能力，甚至引領內外部環境的能力會讓你成為一個日益年輕的公司。

來看看7-11的發展歷程：

成立之初，7-11開始推行24小時不間斷經營，把便利作為客戶需要滿足的首位需求時，所有調整都是圍著客戶的需求在走，背景是人口老齡化、單人、兩人家庭，人口很少，做飯需求降低。

家庭消費吃飯有兩種業態： 內吃和外吃。 

內吃是在家裡吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班了，沒有時間做飯了。所以除了內吃和外吃之外，還有一種中間狀態，7-11把它稱之為中吃。

中吃： 既不想完全在家裡面吃，又不想完全在外面吃。 在外面買半成品或者成品回家吃。整個中吃的比例在大幅度地上升。為了滿足需求，7-11開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店裡吃，也可以在家裡吃。

80年代，24小時已經讓人們覺得不夠便利了，這個時候怎麼辦呢？需要去政府機關的公共服務，7-11能代辦嗎？7-11說，我們就是要把便利做到極致。7-11在日本已經不再是一個商品買賣公司，而是變成了公共服務公司。

90年代，整個日本經濟陷入裹足不前時期，同質化競爭日益激烈，商家紛紛降價打折。7-11在這樣所謂消費飽和階段看到的不是價格，而是人們對品質的追求。

7-11逆勢而上，推出更多高單價的商品和自研商品，更高品質的商品讓它再一次在整個便利店行業當中脫穎而出。

進入千禧年，日本老齡化結構越來越顯著。老年人擁有大量財富，他們年輕時並不捨得花錢。因為年紀大，行走不是很方便，所以誰近誰就能夠攔截這些流量。

7-11店與店之間如果有第三家其它的店，這個店就會攔截周邊方圓一定范圍內那些老齡化的人口流量。

7-11選擇密集開店，覺得用密集這個詞都不足以表達這個概念，因為是統治型開店，要統治這一片區域的流量。

所以，在黃金地段，在人流密集的地段，7-11的店一個店挨著一個店。在人口老齡化結構背景下，商品安全、安心、品質、價格等等成為了帶來流量的重要因素。

通過位置和商品，7-11進一步截留了老齡化結構當中的人口。今天在日本，7-11已經不僅僅是年輕人的7-11了，40%的購買者來自50歲以上的中老年人。

2010年左右，受到互聯網化和電視購物熱潮影響，線上開始崛起。7-11面對這樣的外部環境的格局，選擇直面它： 在線購物也好，電視購物也罷，好商品在網路上，在電視里會出現。同時，我作為終端經營渠道同步幫你經營。

而今天的優衣庫也實現了線上線下全渠道。那麼怎麼把商品送達顧客手中呢？

物流的最後一公里：  日本很關注個人隱私保護，受到日本文化影響，7-11變成了特別好的物流場所，商家把貨物配送在7-11。如果你在優衣庫網上訂了貨，沒關系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11隨時隨地取貨。

當營銷通路和營銷渠道，甚至營銷競爭等各種各樣的方式越來越琳琅滿目的時候，7-11不僅沒有對抗，反而變成了新營銷形式的一部分。

日本每年都會關閉2萬個以上的行政、金融和個人商店，而7-11成長為日常生活當中的一部分，成為一站式服務網點的基礎設施，甚至可以替代政府、銀行、物流、地震救援的職能，替代各個領域交易職能等，它已經變成公共基礎設施的一部分。

3

如何打造每一個單品爆款？

用戶洞察完成之後就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。

極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效的重要手段之一。

為何 線下經營會遇到難題？空間和時間有限。7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。

把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產生效能，讓客戶在5分鍾之內都能夠產生有效的購買，這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。以老年客群為例，7-11會專門生產健康即食食品，加強老齡化人群的購買。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市場，一品一客戶。 放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自於極致的用戶需求洞察。

而且單品管理還可以根據內外部環境在不斷的發生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效的復制也是一種創新。

值得注意的是： 7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經營形態，找到那些已經經營成功的好爆品。

不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。

如何把自己的咖啡賣的比麥當勞要好？7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。

為什麼？

咖啡是個復購率極強的產品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。

售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點什麼，7-11通過研究發現，麵包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。

而且，7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什麼樣的商品是爆品，同時每天看數據經營和數據分析。

每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。

7-11聚合線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察，無論內外部環境怎麼變，唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。

4

打造「千店千面」

大家都知道，數據很重要。

實際上，互聯網就是個數據採集手段，各種技術就是個手段。沒有任何技術，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經營意識和經營思維。

7-11把數據的採集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數據，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。你的店在哪裡？在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多？還是年輕人比較多？

而這些店面數據決定了在100平米裡面放什麼和不放什麼。

如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶什麼的就變得比較重要。

如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。

如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店裡食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。

同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。

大家都認為連鎖店要標准統一，其實也不盡然。除了品牌形象、標識、經營思想和經營理念要統一，實際的店鋪要有個性化，千店千面，考慮到周邊特殊群體的真實訴求。

只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據採集到，這個時候數據驅動經營就是有效的，不在於你是線上還是線下的。

實際上，在很早時期7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息 ，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。

輸入的數據用於分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。

大數據所積累的過去的數據只代表過去的趨勢，並不代表未來的趨勢。

未來數據從哪裡來？從各個方面、各個緯度的決策當中來。 

不要躺在歷史數據的肩膀上，一定要基於歷史數據看看明天、後天這個禮拜會有什麼事情發生。 

所以它真的是人工智慧，人工+智能。

7-11隻有100平米，100平米在任何時候不允許有死貨——死貨就是賣不出去的東西。

7-11可能不斷完善數據採集和演算法，但最後那一刻的決策在店主手上——所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。

它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和演算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。

7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高於利潤部分咱們兩個大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場的變化。

當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的十倍。

有很高深的技術嗎？

沒有。 

把每一個環節做到極致，這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。

5

賦能共享經濟體

7-11不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司。因為是通過不斷的培訓、咨詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。

7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委要回到7-11總部進行經營研討大會。

四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每周進步一點點，這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。

6

新零售再造各個行業

7-11已經以終為始，用新零售再造了各個行業，各個環節的每一家公司。

7-11在進程當中共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11創始人對7-11的定義是什麼呢？

沒有把它叫做新零售，而是定義為製造型零售業的服務升級。

共享製造，反向製造，符合客戶需求的製造，零庫存的製造構成了更高效的製造產業鏈。

不僅製造是如此，高效體現在製造也體現在物流。

7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的；不同的品類用不同的車，然後不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。

為什麼送三次？

因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。

製造業和零售業最大的難題是什麼？庫存。

7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。

所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業——7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行。

90年代初，他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。

7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規則：休息日從ATM機上取錢需要手續費，更貴一點。這樣客戶就很不方便——我本來就是為了方便取的，結果周末還要更貴一點，那我就不願意取，不願意取就滿足不了方便的訴求。

7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢？沒有一個銀行答應。

7-11說，你不答應，我自己開銀行。

當它把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。

在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內實現了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。

更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點什麼嗎？所以又極大提高了銷量。

為什麼它的盈利能力比肩阿里？個人認為因為今天阿里是互聯網時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。

㈦ 711便利店落戶濟南，你如何看待這種經營模式

7-11便利店24小時全天營業模式更能適應現代都市人的生活。

3月3日，相關媒體報道7-11即將落戶山東濟南了，首家店將在歷城區啟動，並且計劃地兩年內開設至少100家7-11連鎖店。

在一些一二線城市，7-11已經並不陌生了，因為這一品牌在2004年就已經入駐北京了，現在在北京的大街小項都可以看到它的影子。

7-11品牌最早原屬於美國南方公司，創立於1927年的美國德州。剛開始由於它的營業時間是早上的7點到下午的11點，所以品牌名稱就被叫做7-11。

7-11的經營模式就決定了它必定枝繁葉茂。

7-11對於店面的要求並不是很高，有的可能很小，但是商品各類卻很全，服務也很好，以前公司樓下就有一定7-11，可以說沒事都想去轉轉的那種。

可能買瓶水，買袋奶都會想去那，有的時候啥也沒有買的但也起進去轉轉，希望看看裡面有沒有什麼好玩的東西，就很適合年輕人逛的那種。

這里也提供一些便當之類的，如果你購買的是便當這里還提供加熱服務。

㈧ 7-11為什麼這么成功

7-11是一個比較有名的便利店品牌，7-11的品牌原來屬於美國公司，在2005年成為日本公司。中國的7-11主要的運營方是台灣統一集團。7-11的名稱是為了標榜這個便利店的營業時間是從早上7點到晚上11點，後來慢慢變更為24小時營業。

作為一家便利店，7-11是非常具有市場的，也是很受大眾歡迎的便利店，在日本、泰國、中國等區域隨處可見，僅僅是天津市就有大概58家店。

筆者曾經在泰國遊玩的時候光顧過7-11，確實感覺裡面的服務非常好，特別到位，因此留下了非常深刻的印象。國內的也是一樣的，這種標准化的服務也是成功的原因之一。

㈨ 7-11這類便利店有什麼比較優勢

1.快餐是北京7-11的核心競爭力。已經成為寫字樓白領三餐和休閑餐的解決方案，銷售佔比第一位。

2.煙原來在國內不能賣，但通過與其他企業聯營，已經成功登陸北京。應該很快就成為銷售佔比第二的品類。

3.休閑餐之關東煮，7-11叫好燉，品質穩定，是7-11標志產品，動力商品，是休閑餐的主力商品。與快餐形成很好搭配，銷售頻次高，滲透率極高，吸客能力很強，應該是休閑餐的核心部分。

休閑餐之包子，銷售佔比不高，但和關東煮成配合，成為解決休閑餐補充部分。

4.雪糕櫃，應該是產能非常大的部分，不僅夏季就是冬天也是銷售佔比比較高部分。

5.鮮奶櫃，尤其是保質期很短的巴斯奶是銷售利潤佔比非常高的部分。溫度保持在0-6度是保質保鮮的關鍵。

這組冷櫃的商品，需要認真研究一下。個個毛利了得，銷售不錯。

6.飯團和有溫度的飲料，應該是銷售和毛利佔比排第三位的部分。6節冷櫃就說明問題。

7.方便麵等常規商品，選品獨特。雖然銷售下降，但因為選擇高毛利品種，在餐和即食品不能滿足消費的時段或場合，它依然有一定銷售和毛利。它只有這么一組貨架，和國內便利店形成明顯反差。

8.酒，品類豐富，雖然銷售佔比不高，但是因為工序簡單，毛利率高，是獲取毛利，培養消費習慣的部分。

9.休閑食品，是解決小女孩饞嘴的需要，銷售佔比不高，毛利應該不錯。是吸引年輕顧客的手段。

10.百貨文具，品類銷售佔比不大，但面積充足，毛利高昂，豐富品類結構，解決我有的目的。

㈩ 7-11便利店在中國的發展狀況，針對這種情況你有何對策

7-11 在中國 大陸 早在1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司就獲得了美國南方公司的授權，開始在深圳開設7-11便利店；1995年，開始在廣州開設7-11便利店。但因當時政策對外資以特許經營方式從事商業零售的限制， 7-11便利店在 廣東一直得不到快速 的發展 。2001年，牛奶國際有限公司與廣東信捷商務發展組建合資公司——廣東賽壹便利店有限公司，並首家取得國家對外貿易經濟合作部簽發的《中華人民共和國台港澳僑投資企業批准證書》，獲准在廣東開設300家店鋪的通行證。2002年8月， 7-11便利店在 華南地區達到100家。2007年9月，廣東賽壹宣布，公司在華南投資的7-11便利店已達到430多家，基本達到盈虧平衡。 2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中國糖業酒類集團三方分別持有65%、25%、10%股權，注冊資本金為3500萬美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首張外資在京開展特許經營業務的批文，負責7-11在包括天津及河北在內的北京地區的經營。 2009年4月29日，台灣統一企業集團取得7-11在上海的特許經營授權，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海開門迎客。享有7-11在台灣的永久經營權的台灣統一企業終於用10年時間達成了登陸上海的心願。此前，泰國正大、韓國樂天以及日本伊藤洋華堂集團等都有意染指7-11在上海的經營權，造成上海經營權多年難定，其間統一集團董事長高清願和正大集團老闆謝國民，數度親臨美國。取得上海7-Eleven經營權的統一集團，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統一超商（上海）便利有限公司，統一企業集團總裁林蒼生親自擔任董事長。 統一企業開始7-11在上海的經營，標志著7-11背後最強大的三家零售資本也在10 年時間里，先後實現廣東、北京、上海的軟著陸。這些資本有些還在埋頭付出、低調耕耘，他們的便利店在想方設法擠進大街小巷，中國便利店市場正進入歷史轉折階段。 2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出資的總投資達6500萬美元的柒-拾壹（成都）有限公司營業執照正式獲批，兩者出資分別佔81%和19%。711便利店在成都的第一家店於2011年3月17日正式開門迎客。此後，7-11每個月將保持五六家的開店速度，全速進軍成都市場，預計未來5年內在成都開設250家門店。 7-11在上海的情況 統一超商上海7-ELEVEN四家門市同步開幕，定位在「新型態生活體驗店」，強調每家店都有主廚及副廚現場烹飪料理，預估鮮食佔全店營收比重將高達40%，遠高於台灣7-ELEVEN的15%。 統一超商整合集團資源發揮最大效益，以集團采購方式壓低進貨成本，包括茶飲料、零食皆直接從台灣進口，但售價與台灣7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN並與上海星巴克採用共用物流倉儲，未來集團各通路將共同洽談進駐賣場，壓低租金成本。 上海統一超商，上海7-ELEVEN將集結日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台灣7-ELEVEN叄地的優點於一身，店內除設立快餐島可現場烹煮熱食外，還引進現煮咖啡CITY CAFE及熱豆漿機器，關東煮則改名為「好燉」，裡面的品項是台灣關東煮的五、六倍。