zara營銷方案

1. 作為快時尚品牌的Zara仍然一枝獨秀，為何Zara能長盛不衰

Zara在快時尚日漸沒落的今天依然能夠占據服裝市場的的一席之地，不僅僅是因為它獨特的營銷策略以及服裝的設計和質量，也是因為它懂得隨著時代潮流積極地改變自己，逐漸優化自己的經營結構來適應電商的崛起。它作為快時尚品牌的界的大佬之一穩居高位並不是沒有原因的。

最後，Zara能夠順應電商時代的銷售趨勢，積極開拓新的營銷領域。雖然電商仍然是其規模較小的渠道，但是，Zara電商的客單價已經超過實體店，今年上半年集團11%的同店銷售增長，Zara電商的貢獻是無疑的。Zara在全球120家店鋪中引進了虛擬現實技術，對實體店進行改造。消費者通過手機選擇產品讓模特試穿，然後通過店內感測器投射在AR購物窗，吸引了更多年輕用戶進店消費。

2. Zara的第三代Logo字體相互重疊被人吐槽，相比前兩代Logo你更看好哪個

推陳出新，新的改變或許一時不能被大眾接受，但不能很快對其進行否定，好的東西或許不會一出場就很驚艷，經過時間的洗滌或許才會將它的本質展露，所以現階段無法評價究竟哪款好，各有各的優質之處值得採納之處，亦有需要摒棄之處。

總而言之，ZARA換logo的首要原因是為品牌的轉型鋪路，另外追求年輕化也是其考量的因素。雖然Zara更換Logo的目的與奢侈品牌不同，主要是為了轉型朝向更高端的市場進軍，但兩者的本質其實都是基於持續動盪的時尚行業所做出的改變。

如果單從品牌自身方面來看，我們是無法評價logo的好壞的，相較於前兩個LOGO的風格，與新換的風格是一致的，並不能用丑來形容它，作為消費者，只能客觀看待品牌帶給我們的產品如何，對於LOGO的評價無甚意義。

3. ZARA是一個什麼品牌

ZARA（颯拉）是1975年設立於西班牙隸屬Inditex集團(股票代碼ITX)旗下的一個子公司，既是服裝品牌也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在87個國家內設立超過兩千多家的服裝連鎖店。

ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。Inditex是西班牙排名第一，超越了美國的GAP、瑞典的H&M、丹麥的KM成為全球排名第一的服裝零售集團。

截至2013年10月31日它在全球86個國家和地區開設了6249家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86個國家擁有1808家專賣店（自營專賣店佔90%，其餘為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只佔Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的66%左右。

(3)zara營銷方案擴展閱讀：

運營策略

1、差異化市場定位策略

ZARA品牌定位能成功區隔市場，其關鍵在於能貼近消費者需求以及充分整合區域資源。ZARA是「中低價位卻擁有中高級質量」的國際性流行服飾品牌，以中高消費者為主要客戶族群，讓低價服裝也可以像高價服裝一樣入時好看，以滿足消費者追求流行不需要花大錢的心理需求。

2、全球運籌營運策略

ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產資源以及鄰近歐洲的地緣優勢，大幅降低產品製造與運輸成本、提升貨品上架時效並掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產品的關鍵原因。

3、創新營銷策略

ZARA以「歐洲製造」為主要營銷策略，成功切入消費者內心對「歐洲製造」等同於高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之營銷策略是成功打入市場的關鍵之一。

4. 大數據如何與零售業結合 在實戰中應用

大數據如何與零售業結合 在實戰中應用

一、「大數據」的商業價值

1、對顧客群體細分

「大數據」可以對顧客群體細分，然後對每個群體量體裁衣般的採取獨特的行動。瞄準特定的顧客群體來進行營銷和服務是商家一直以來的追求。雲存儲的海量數據和「大數據」的分析技術使得對消費者的實時和極端的細分有了成本效率極高的可能。

2、模擬實境

運用「大數據」模擬實境，發掘新的需求和提高投入的回報率。現在越來越多的產品中都裝有感測器，汽車和智能手機的普及使得可收集數據呈現爆炸性增長。Blog、Twitter、Facebook和微博等社交網路也在產生著海量的數據。

雲計算和「大數據」分析技術使得商家可以在成本效率較高的情況下，實時地把這些數據連同交易行為的數據進行儲存和分析。交易過程、產品使用和人類行為都可以數據化。「大數據」技術可以把這些數據整合起來進行數據挖掘，從而在某些情況下通過模型模擬來判斷不同變數(比如不同地區不同促銷方案)的情況下何種方案投入回報最高。

3、提高投入回報率

提高「大數據」成果在各相關部門的分享程度，提高整個管理鏈條和產業鏈條的投入回報率。「大數據」能力強的部門可以通過雲計算、互聯網和內部搜索引擎把」大數據」成果和「大數據」能力比較薄弱的部門分享，幫助他們利用「大數據」創造商業價值。

4、數據存儲空間出租

企業和個人有著海量信息存儲的需求，只有將數據妥善存儲，才有可能進一步挖掘其潛在價值。具體而言，這塊業務模式又可以細分為針對個人文件存儲和針對企業用戶兩大類。主要是通過易於使用的API，用戶可以方便地將各種數據對象放在雲端，然後再像使用水、電一樣按用量收費。目前已有多個公司推出相應服務，如亞馬遜、網易、諾基亞等。運營商也推出了相應的服務，如中國移動的彩雲業務。

5、管理客戶關系

客戶管理應用的目的是根據客戶的屬性(包括自然屬性和行為屬性)，從不同角度深層次分析客戶、了解客戶，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶消費等。 對中小客戶來說，專門的CRM顯然大而貴。不少中小商家將飛信作為初級CRM來使用。比如把老客戶加到飛信群里，在群朋友圈裡發布新產品預告、特價銷售通知，完成售前售後服務等。

6、個性化精準推薦

在運營商內部，根據用戶喜好推薦各類業務或應用是常見的，比如應用商店軟體推薦、IPTV視頻節目推薦等，而通過關聯演算法、文本摘要抽取、情感分析等智能分析演算法後，可以將之延伸到商用化服務，利用數據挖掘技術幫助客戶進行精準營銷，今後盈利可以來自於客戶增值部分的分成。

以日常的「垃圾簡訊」為例，信息並不都是「垃圾」，因為收到的人並不需要而被視為垃圾。通過用戶行為數據進行分析後，可以給需要的人發送需要的信息，這樣「垃圾簡訊」就成了有價值的信息。在日本的麥當勞，用戶在手機上下載優惠券，再去餐廳用運營商DoCoMo的手機錢包優惠支付。運營商和麥當勞搜集相關消費信息，例如經常買什麼漢堡，去哪個店消費，消費頻次多少，然後精準推送優惠券給用戶。

7、數據搜索

數據搜索是一個並不新鮮的應用，隨著「大數據」時代的到來，實時性、全范圍搜索的需求也就變得越來越強烈。我們需要能搜索各種社交網路、用戶行為等數據。其商業應用價值是將實時的數據處理與分析和廣告聯系起來，即實時廣告業務和應用內移動廣告的社交服務。

運營商掌握的用戶網上行為信息，使得所獲取的數據「具備更全面維度」，更具商業價值。典型應用如中國移動的「盤古搜索」。

二、「大數據」與零售業的結合運用

對於數據的使用，許多實體零售商同樣表示非常重視，他們對企業積累的數據進行了各種預測和分析。然而，對具體的銷售業務來說，往往存在理想與現實的糾結，前不久市場中一家知名的服裝零售企業一方面在宣傳盈利上市的同時，一方面曝出有近10億元的庫存。國內很多零售企業都知道「大數據」應用的好處，但他們一旦將「大數據」的應用結合到自己的企業經營中時，便會出現與目前經營有非常大的不適應問題，如此導致許多企業對此都持非常謹慎的態度。

1、將零售策略與「大數據」技術進行結合

零售企業談的「大數據」的最大價值，是在零售策略上與「大數據」技術進行結合，最大程度地編制前置性的零售策略，確保銷售計劃的實現。「大數據」講究四個「V」：一是數據體量大（Volume）；二是數據類型復雜（Variety），多涉及到各種結構性與非結構性的；三是價值密度低（Value），這和體量大是相對應的；四是數據更新與處理速度快（Velocity）。

根據這些特性主動地在業務數據產生的同時做出相應的策略應對，會為企業贏得更多的時間和市場策略調整空間。這類似於大江大河的洪峰預警，上游的洪峰出現什麼狀況，下游要做什麼樣的應對。數據用到這一層面上，才具有直接的業務價值，這不是那種銷量同期比、環比、銷售計劃比數據能指導業務的價值能相比的。例如一家涉足線上業務的實體零售商，在一組貨品的15分鍾促銷時間內，往往准備著3套應變策略，以確保貨品能夠按計劃賣出。

在實體商業領域，有許多關於數據與營銷的案例。一個較早的版本就是美國沃爾瑪啤酒和尿布的數據關系。原來，美國的婦女在家照顧孩子，所以她們會囑咐丈夫在下班回家的路上為孩子買尿布，而丈夫在買尿布的同時又會順手購買自己愛喝的啤酒。

當分析師了解到啤酒和尿布銷量存在正相關關系、並進一步分析的時候，發現了這樣的購買情境，於是將這兩種屬於不同門類的商品擺在一起。這個發現為商家帶來了新的銷售組合。當然，即使再多的零售連鎖企業知道這個故事，也極少從平時銷售中能發現這樣的組合，哪怕是牽強附會的。

所以，零售策略設計是零售業「大數據」價值最大的地方，也是「大數據」可以直接為其提供支持的業務。

2、零售企業對「大數據」應保持正確態度

企業的領導者首先要重視「大數據」的發展、重視企業的數據中心，把收集顧客數據作為企業營銷運營的第一目標；第二，對企業內部人員進行培訓及建立收集數據的軟硬體機制；第三，以業務需求為准則，確定哪些數據是需要收集的；第四，確認在企業已有的數據基礎上或者未來方向前提下，如何達成前三項目標的基礎建設方案。

在這些IT基礎工作需要企業有實實在在的投入和建設規范的信息化團隊，作為中國商業最大的一分子——中小微型零售企業似乎是不可能也沒有足夠的能力來面對這樣一場變化的。

大中型零售商因為本身業務及利潤的積淀，已經能夠承擔這樣一場需求趨勢的需要成本。中小微型企業還處於快速發展過程中，如果也如同大中型企業進行全方面的投入，將很快會被新型的IT工具拖垮或者遭受重創。

但這並不意味著中小零售企業沒有機會，實際上IT的發展為所有的企業都提供了平等的選擇，雲計算的廣泛應用即是對這樣一場變革帶來的臨時禮物。

作為中小微型零售企業，完全不必考慮自己建設一套「大數據」的IT系統，他們從精力、成本、能力上來說都不適合，因此此類企業可以將企業的IT建設外包給適合的服務商，企業本身的所有精力可以投入到對商圈的開發上。

目前，一些IT軟體開發運營商也已經針對傳統零售企業推出了雲服務的基礎平台，為中小微型商業企業提供了大型企業和超大型企業同樣的基礎環境及系統架構，小企業只需清晰地規劃出自己的目標和適合的步驟，使用雲平台按需付費即可，大可不必進行巨大的初始投入和不可預測的運行成本。

三、「大數據」在零售企業實戰中的應用

1、Target

最早關於「大數據」的故事發生在美國第二大的超市塔吉特百貨（Target）。孕婦對於零售商來說是個含金量很高的顧客群體。但是他們一般會去專門的孕婦商店而不是在Target購買孕期用品。人們一提起Target，往往想到的都是清潔用品、襪子和手紙之類的日常生活用品，卻忽視了Target有孕婦需要的一切。為此，Target的市場營銷人員求助於Target的顧客數據分析部要求建立一個模型，在孕婦第2個妊娠期就把她們給確認出來。在美國出生記錄是公開的，等孩子出生了，新生兒母親就會被鋪天蓋地的產品優惠廣告包圍，因此必須趕在孕婦第2個妊娠期行動起來。如果Target能夠趕在所有零售商之前知道哪位顧客懷孕了，市場營銷部門就可以早早的給他們發出量身定製的孕婦優惠廣告，早早圈定寶貴的顧客資源。

如何能夠准確地判斷哪位顧客懷孕？ Target想到公司有一個迎嬰聚會（baby shower）的登記表，開始對這些登記表裡的顧客的消費數據進行建模分析，不久就發現了許多非常有用的數據模式。比如模型發現，許多孕婦在第2個妊娠期的開始會買許多大包裝的無香味護手霜；在懷孕的最初20周大量購買補充鈣、鎂、鋅的善存片之類的保健品。最後Target選出了25種典型商品的消費數據構建了「懷孕預測指數」，通過這個指數，Target能夠在很小的誤差范圍內預測到顧客的懷孕情況，因此Target就能早早地把孕婦優惠廣告寄發給顧客。

為了不讓顧客覺得商家侵犯了自己的隱私，Target把孕婦用品的優惠廣告夾雜在其他一大堆與懷孕不相關的商品優惠廣告當中。

根據這個「大數據」模型,Target制訂了全新的廣告營銷方案，結果Target的孕期用品銷售呈現了爆炸性的增長。Target的「大數據」分析技術從孕婦這個細分顧客群開始向其他各種細分客戶群推廣，從Target使用「大數據」的2002年到2010年間，Target的銷售額從440億美元增長到了670億美元。

2、ZARA

ZARA平均每件服裝價格只有LVHM四分之一，但是，回看兩家公司的財務年報，ZARA稅前毛利率比LVHM集團還高23、6%。

（1）分析顧客的需求

在ZARA的門店裡，櫃台和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。目的是記錄其顧客的每個意見，如顧客對衣服圖案的偏好，扣子的大小，拉鏈的款式之類的微小舉動。店員會向分店經理匯報，經理上傳到ZARA內部全球資訊網路中，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策後立即傳送到生產線，改變產品樣式。

關店後，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，並對客人購買與退貨率做出統計。再結合櫃台現金資料，交易系統做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，然後，數據直達ZARA倉儲系統 。

收集海量的顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據這些電話和電腦數據，ZARA分析出相似的「區域流行」，在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區隔。

（2）結合線上店數據

2010年，ZARA同時在六個歐洲國家成立網路商店，增加了網路巨量資料的串連性。2011年，分別在美國、日本推出網路平台，除了增加營收，線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產端，讓決策者精準找出目標市場；也對消費者提供更准確的時尚訊息，雙方都能享受「大數據」帶來的好處。分析師預估，網路商店為ZARA至少提升了10%營收。

此外，線上商店除了交易行為，也是活動產品上市前的營銷試金石。ZARA通常先在網路上舉辦消費者意見調查，再從網路回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產品。

ZARA將網路上的海量資料看作實體店面的前測指標。因為會在網路上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛。再者，會在網路上搶先得知ZARA資訊的消費者，進實體店面消費的比率也很高。

這些顧客資料，除了應用在生產端，同時被整個ZARA所屬的英德斯（Inditex）集團各部門運用：包含客服中心、行銷部、設計團隊、生產線和通路等。根據這些巨量資料，形成各部門的KPI，完成ZARA內部的垂直整合主軸。

ZARA推行的海量資料整合，後來被ZARA所屬英德斯集團底下八個品牌學習應用。可以預見未來的時尚圈，除了檯面上的設計能力，檯面下的資訊/數據大戰，將是更重要的隱形戰場。

（3）對數據快速處理、修正、執行

H&M一直想跟上ZARA的腳步，積極利用「大數據」改善產品流程，成效卻不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什麼？

主要的原因是，「大數據」最重要功能是縮短生產時間，讓生產端依照顧客意見，能於第一時間迅速修正。但是，H&M內部的管理流程，卻無法支撐「大數據」供應的龐大資訊。H&M的供應鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與ZARA兩周的時間相比。

因為H&M不像ZARA，後者設計生產近半維持在西班牙國內，而H&M產地分散到亞洲、中南美洲各地。跨國溝通的時間，拉長了生產的時間成本。如此一來，「大數據」即使當天反映了各區顧客意見，無法立即改善，資訊和生產分離的結果，讓H&M內部的「大數據」系統功效受到限制。

「大數據」運營要成功的關鍵，是資訊系統要能與決策流程緊密結合，迅速對消費者的需求作出回應、修正，並且立刻執行決策。

3、亞馬遜

此前亞馬遜並未大張旗鼓推展廣告業務，直至2012年年底，有報道指出，亞馬遜即將推出實時廣告交易平台，從而向Facebook和谷歌發起挑戰。這個實時廣告交易平台又稱「需求方平台」（Demand Side Platform，DSP），可以讓廣告與目標消費者相遇。廣告商可以在「需求方平台」上競標網站的閑置廣告空間，而競標標的包括廣告版位，以及符合特定條件的消費者。

亞馬遜開發的「需求方平台」可以「協助廣告商接觸網路上的眾多用戶，同時也幫助客戶迅速找到想購買產品的相關資訊」，「需求方平台」概念雖非亞馬遜首創，但以豐富資料為後盾。

亞馬遜與廣告商分享的資訊有兩類，一是依用戶網路行為所做的通用分類，例如熱衷時尚、喜愛電子產品、身份為母親、愛喝咖啡等，二是用戶的商品搜尋記錄。至於消費者的實際購物資料，亞馬遜似乎尚未列入分享。廣告商即使無法得知實際消費記錄，能了解潛在顧客的商品搜尋記錄；亞馬遜如果全力進軍網路廣告市場，仍可能大大改變產業生態。

亞馬遜2012年的廣告收入約為5億美元， 2013年的廣告收入將達10億美元。這會成為亞馬遜未來幾年內營收增長的新動力，更重要的是，它可能是亞馬遜各項業務中利潤率最高的業務之一。

4、沃爾瑪

2011年，沃爾瑪電子商務的營收僅是亞馬遜的五分之一，且差距年年擴大，讓沃爾瑪不得不設法奮起直追，找出各種提升數字營收的模式。最終，沃爾瑪選擇在社交網站的移動商務上放手一搏，讓更大量、迅速的資訊，進入沃爾瑪內部銷售決策。沃爾瑪的每張購買建議清單，都是大量資料運算而出的結果。

2011年4月，沃爾瑪以3億美元高價收購了一家專長分類社群網站Kosmix。Kosmix不僅能收集、分析網路上的海量資料（大數據）給企業，還能將這些資訊個人化，提供采購建議給終端消費者（若不是追蹤結帳資料，這些細微的消費者習慣，很難從賣場巡邏中發現）。這意味著，沃爾瑪使用的「大數據」模式，已經從「挖掘」顧客需求進展到要能夠「創造」消費需求。

沃爾瑪本身就是一個海量資料系統，適用各種商業上的分析行為，它的綜合功能，作為世界最大的零售業（專題閱讀）巨人，沃爾瑪在全球超過200萬名員工，總共有110個超大型配送中心，每天處理的資料量超過10億筆。由於資料量過於龐大，沃爾瑪的「大數據」系統最重要的任務，就是在做出每一筆決定前，將執行成本降到最低，並且創造新的消費機會。

Kosmix為沃爾瑪打造的「大數據」系統稱做「社交基因組（Social Genome）」，連結到Twitter、Facebook等社交媒體。工程師從每天熱門消息中，推出與社會時事呼應的商品，創造消費需求。分類范圍包含消費者、新聞事件、產品、地區、組織和新聞議題等。同時，針對社交網路快消息流的性質，沃爾瑪內部的「大數據」實驗室專門發展出一套追蹤系統，結合手機上網，專門管理追蹤龐大的社交動態，每天能處理的資訊量超過10億筆。

「社交基因組」的應用方式五花八門。舉例來說，沃爾瑪實驗室內部軟體能從Foursquare平台上的打卡記錄，分析出在黑色星期五，不同地區消費者最常購買的品項，然後，針對不同地區送出購買建議。

以上是小編為大家分享的關於大數據如何與零售業結合 在實戰中應用的相關內容，更多信息可以關注環球青藤分享更多干貨

5. 大家如何看待hm和zara的銷售方式

應該是這樣的:很多人買衣服,都不敢試太多,不買又不合適,在hm和zara你基本上沒有這樣的感覺.可以隨便試.

6. 分眾傳媒zara,極米電視從營銷4P的角度來看

4P營銷理論被歸結為四個基本策略的組合，即產品（Proct）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），由於這四個詞的英文字頭都是P，所以叫做4P

7. zara的市場營銷策略的英文文獻

這些都是國外網站上的，沒有中文翻譯的，看不懂的話試試翻譯器，查查字典什麼的，我要是給你翻譯怕誤導你。

Zara: Cool Clothes Now, Not Later

Ask any urban European female under the age of 30 and chances are she has shopped at Zara, the clothier whose inexpensive but stylish offerings have attracted a cult following. Zara also sells men』s fashions, again aimed at the stylish and youthful.

Mathieu Soto, a college tennis player from France with dark eyes and devastating good looks, was asked to compare Zara to The Gap, the U.S. - based clothing giant with a major presence in Europe. His response: 「I don』t know. I』ve never shopped at The Gap.」

Most U.S. young alts have never shopped at Zara, but that seems likely to change in the near future. In the past five years Zara has grown from 179 stores mostly in Spain to 450 stores in 29 countries including the United States and Canada. Zara now has stores in New York, New Jersey, Miami, and Toronto—with more on the way.

While Zara is unlikely to displace The Gap in the U.S. market, they are certain to offer U.S. consumers an option previously unavailable to them. They have a sound if unusual marketing strategy in which logistics plays an important role. Logistics also plays an important role in Zara』s growth plans, notably its expansion into the U.S. market.

Zara』s Marketing Strategy

Zara』s marketing strategy focuses on proct variety, speed-to-market, and store location. It is also notable for what it excludes. Zara does not advertise in the traditional sense. If you want to find out what』s currently available at the Zara stores you have two options: go to the web site or go to the store. Zara puts 10,000 different items on the store shelves in a single year. It can take a new style from concept to store shelf in 10-14 days in an instry where nine months is the norm. In its primary European markets, Zara locates its stores close together. Visitors comment that Zara in Madrid is like Starbucks in a major U.S. city—you see another store on every street corner.

Zara』s Toronto store is located just north of the center of downtown in a major shopping district dense with malls and lined with stand-alone stores and giant office buildings. The potential for intense competition is clear.

「These office buildings are full of the people we want as customers. We want them to stop in at lunch or after work. We want to see them often, so we have to change what we have on the shelves,」 said Zara』s Toronto store manager. 「They could shop in a lot of other stores, so we have to make it worth their time to come here.」

This also helps explain why the company does not advertise. If a Zara customer wants to know what Zara has, he or she must go to the store. The stock changes often, with most items staying on the shelf for only a month, so the customer often finds something new and appealing. By the same token, if the customer finds nothing to buy this visit, the store』s regular customers know that tomorrow or next week—sometime soon—new goods will be on Zara』s shelves. That makes it worth another visit.

Zara relies heavily on store employees for market information. If a customer looks at a sweater and comments, 「That would look really nice with a cowl collar,」 an employee can relay that information to Spain where managers decide whether or not to proce the suggested item. If they decide to make it, they can put it on the shelf in Toronto in two weeks or less, partly because they ship by air. Ocean shipping would add at least another ten days to the time it takes to get the proct in front of the customer, undermining the speed-to-market and proct variety strategy.

The Role of Logistics
Putting the variety of goods on the shelves in Toronto and other North American stores requires an unusual, though not unique, logistics strategy for the fashion instry. Zara air expresses goods from its single distribution center in Spain, usually in small quantities. In the 1970』s, The Limited used a similar strategy to support its test marketing, air expressing small quantities of new styles from Asia to U.S. stores. In Zara』s strategy, however, the speedy shipments are part of the core strategy, not just test marketing. Zara also ships frequently, allowing lower inventories while serving its multinational market from a single distribution center in Spain.

「We receive shipments o n Tuesday and Saturday, which means that we have different items in the store at least twice a week. While each shipment replenishes items that sell well, each also includes new items. That』s why our customers come in often,」 the Toronto store manager said. 「We might get ten of one item and five of another. We』re constantly testing.」

The density of Zara』s store locations in Europe helps achieve logistics efficiencies. They can fill trucks for frequent shipment in markets close to proction and ship larger quantities by air to more distant stores. Zara keeps transportation costs low on the supply side, since most of the proction takes place in Spain. This contrasts radically to most large fashion manufacturers, which rely on low cost manufacturing in Asia and South America, but then pay higher inventory costs and move goods to market more slowly.

The air express strategy also allows Zara to maintain a multinational market presence with only one distribution center. They trade higher transportation costs for lower warehousing and inventory costs. Add to this the idea that fast transportation
supports the proct-innovation strategy that is the heart of Zara』s marketing, and the importance of logistics in Zara』s marketing strategy is clear.

The Results and the Future

Zara』s parent company, Inditex, reached $2.7 billion in 2001 revenue. This made it the fastest growing clothing manufacturer in the world. Zara, Inditex』s fastest growing division, turns its inventory twice as fast as major competitors, with an inventory-to-sales of 7% compared to an instry average of 14%. Their profitability in European operations (15%) is fifty percent higher than that of its major competitors. Zara manufactures 80% of its clothing in Europe, with most of the remaining 20% is sourced in Mexico.

While top managers are understandably closed-mouthed about their plans, Zara seems ideally positioned to penetrate the U.S. market in a major way. With some manufacturing already in Mexico, they could easily open a second distribution center aimed directly at the U.S. market. This would make their youth-oriented styles widely available in the world』s most lucrative market.

Question 1 – Zara』s Business Model and Competitive Analysis

Zara, the most profitable brand of Inditex SA, the Spanish clothing retail group, opened its first store in 1975 in La Coruña, Spain; a city which eventually became the central headquarters for Zara』s global operations. Since then they have expanded operations into 45 countries with 531 stores located in the most important shopping districts of more than 400 cities in Europe, the Americas, Asia and Africa. Throughout this expansion Zara has remained focused on its core fashion philosophy that creativity and quality design together with a rapid response to market demands will yield profitable results. In order to realized these results Zara developed a business model that incorporated the following three goals for operations: develop a system the requires short lead times, decrease quantities proced to decrease inventory risk, and increase the number of available styles and/or choice. These goals helped to formulate a unique value proposition: to combine moderate prices with the ability to offer new clothing styles faster than its competitors. These three goals helped to shape Zara』s current business model.

Zara』s Business Model
Zara』s business model can be broken down into three basic components: concept, capabilities, and value drivers. Zara』s fundamental concept is to maintain design, proction, and distribution processes that will enable Zara to respond quickly to shifts in consumer demands. José María Castellano, CEO of Inditex stated that "the fashion world is in constant flux and is driven not by supply but by customer demand. We need to give consumers what they want, and if I go to South America or Asia to make clothes, I simply can't move fast enough." This highlights the importance of this quick response time to Zara』s operations.

Capabilities of Zara, or the required resources needed to exploit the opportunities and execute this conceptual strategy, are numerous for Zara. Zara maintains tight control over their proction processes keeping design and manufacturing in-house or with some strategic partnerships located nearby Headquarters. Currently, Zara maintains 80% of its proction processes in Europe, 50% in Spain which is very close to La Coruña headquarters. They have strategic agreements with local manufacturers that ensure timely delivery and service. Through these strategic partnerships and the benefits brought by this proximity of manufacturing and operational processes, Zara maintains the flexibility necessary to design and proce over 12000 new items annually. This capability allows Zara to achieve their strategy of expedited response to consumer demand.

Value drivers for Zara are both tangible and intangible in the benefits that are returned to all stakeholders. Tangibly, Inditex, the parent company of Zara, has 11.02% net margin on operations and their market capitalization (Equity – market value) is

8. zara進軍網路零售領域有什麼戰略意義

戰略意義可能在於網路零售是未來時代發展的大勢，以目前的實力盡早佔一片地方。

9. ZARA是如何從裁縫鋪到商業帝國的

奧特加作為Zara的創始人，在Zara的發展史上功不可沒，他可以說是一手締造了Zara的輝煌。而他是如何在競爭激烈的服裝行業里打下自己的一片天地呢？與他的的經營理念密不可分，而他的經營理念，用兩個字來概括，就是創新。他從來不走尋常路，以新、快取勝，緊跟時尚，緊隨大眾的潮流，跟隨大眾的一個不斷變化的口味。

最後，就是Zara十分懂得去營銷，雖然它一點都不愛做廣告，但是它把錢砸到了應該砸的地方。服裝行業通過做廣告來營銷的確不是一件性價比很高的事情。所以Zara就把錢花在了拍模特的穿衣照上，而模特並不是普通的、那些我們經常會看到的那種成衣照片上的模特，而是世界頂級超模。另一方面，Zara會將自己的門店裝潢的很高級，所以人們一看這家店，就會覺得衣服的品質很好。