優衣庫產品策劃方案

❶ 關於優衣庫你一定要知道的事，衣服貨號應該怎麼看

在衣服左內側的標簽上有一個六位號碼，號碼末尾加上三個零（全九位）即是衣服的貨號。

如要選購優衣庫的衣服，無論男式、女式或上裝、下裝，以上都有衣服的尺碼，可參考選衣。

品牌文化

1、UNIQLO的內在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的優衣庫倉儲型店鋪，採用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。

2、價廉物美的休閑裝"UNIQLO"意為消費者提供"低價良品、品質保證"的經營理念，在日本經濟低迷時期取得了驚人的業績。

3、UNIQLO在零售企業界之不可動搖的信念。這個理念是指通過全世界統一的服務、以合理可信的價格、大量持續提供任何時候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此優衣庫擁有獨特的商品策劃、開發和銷售體系，從而實現店鋪運作低成本化。

❷ 2018-06-30

目 錄

序言：何謂經營者

一、變革的能力

二、賺錢的能力

三、建設團隊的能力

四、追求理想的能力 

正 文

序言：何謂經營者

（一）經營者的含義

1.所謂經營者，就是取得成果的人。

所謂取得成果，就是實現自己的承諾。經營者必須對外界不斷做出承諾，並實現它。只有不斷兌現承諾，取得成果，贏得各方面的信任，公司才能生存和發展。

2.所謂經營者，是抱持使命感，將使命與成果相結合的人。

經營者不只要取得成果，還要使每一項成果都契合公司使命。一個公司是因為某些使命而存在的。經營者持續做出的承諾，就是公司的使命的具體註解。

對一家企業來說，賺錢很重要，但「賺錢很重要」並不等於「只要賺錢就行」。缺少使命感的「只要賺錢就行」，將會衍生出「什麼手段都行」和「只求結果沒問題就行」的想法。靠這種方法賺錢的人，並不能稱為經營者，那樣的人，充其量只能稱為「無良商人」。而他所執掌的企業，也將無法長久持續下去。

（二）經營者的四大身份

1. 經營者必須是變革者，具備「變革的能力」。

市場是殘酷無情的，如果產品不具備顧客需要的價值，就根本不可能賣出去。而顧客的需求、期望瞬息萬變，企業不及時變革，就只有死路一條。

2. 經營者必須是生意人，具備「賺錢的能力」。

企業的宗旨從來都不是做慈善，而是在實現使命的過程中持續盈利。既然是做生意，如果賺不到錢，企業也就不可能持續存在。

3.經營者必須是領導者，具備「建設團隊的能力」。

一個人能做的事情是有限的，工作都是通過團隊協作完成的。作為一個經營者，無論多麼富於變革想法，多麼深諳掙錢之道，如果不能帶領團隊執行，都不可能真正取得成果。

4.經營者必須是為使命而生的人，具備「追求理想的能力」。

企業的最終目的是實現自我存在的意義，即實現使命。變革、賺錢、建設團隊都是為了實現使命而採取的手段，因此經營者必須具備追求理想的能力，堅持實現公司的使命。

（三）為什麼必須培養經營者

對於迅銷集團來說，成為世界第一的服飾製造零售集團的目標，使它需要培養真正的經營者主理遍布世界各地的業務。這種所謂的經營者不是烙印著大企業強勢風格的員工，而是放之四海而皆可用的經營者。

對於個人來說，為了達成各自的人生目標，我們也需要不斷實現承諾，取得成果，成為讓自己滿意，對社會有益的人。無論在組織中處於何種層面，對於自己來說，我們都要成為自己人生的經營者。

柳井正擁有為人稱羨的履歷，25歲時繼承了父親經營的小郡商事，35歲時創建了優衣庫一號店，42歲時將其發展為迅銷集團。

但是，他說自己上學時也是一個懶惰的人，還曾經是一個失敗的經營者。在剛從父親手裡接手公司時，他甚至讓公司陷入除了一名員工外，其他人全部辭職的窘境。可當他從失敗中不斷思考，並反復實踐，不斷學習之後，他也能在今天成功帶領優衣庫走向全世界，取得耀眼成績。

無論於企業，還是於個人，我們都不應該滿足於做一名「還算湊合的經營者」，而要成為「對社會做出巨大貢獻，努力讓社會變得更美好的經營者」。永遠不要輕視自己的潛力。

一、變革的能力

（一）抱持高遠的目標

要想進行革新，經營者必須抱持高遠的目標。

所謂高遠的目標，不是稍一努力就能達成的那種，而必須是用常識無法想像的目標。之所以樹立高遠的目標，是因為如果目標過小，不用很努力就能達成，人們就會延續以往的慣性。這樣，競爭者會很容易就復制你的創意和方法，雙方就會陷入艱難競爭，最終你可能連小目標都完成不了。

當自己逼迫自己面對高遠目標時，就會從「延續現有做法」的思維定式中解放出來，想到更有力、更有創意的推進措施。

哈羅德·悉尼·吉寧在《職業經理人筆記》中寫道：「從終點開始吧。因為只要你設定了終點，為了獲得成功該做哪些事就變得一目瞭然了。」

優衣庫曾經是郊外店鋪，但當確立了「趕超GAP，成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標後，經營者意識到，如果自己的品牌開在偏遠的郊外，無法讓全日本人熟知，那無論在郊外開設多少家店鋪，目標都不可能實現。因此，他們決定在日本服飾流行最前線原宿、新宿開店。

當時人們普遍認為，他們一定會失敗，但是，因為挑戰無可避免，他們只能反復嘗試不斷實踐。在優衣庫的努力之下，如今在郊外開店成功後再到市中心開店，已經成為一種理所當然的模式。同時，因為世界第一的目標，優衣庫果斷停止在店內陳列耐克、阿迪達斯等進口商品，轉而創立自身品牌，且規定商品必須達到能夠讓所有顧客滿意的質量。

他們的代表產品搖粒絨，在銷量達到100萬件時經營者沒有滿足，而是設定了600萬件、1200萬件等更高目標，最終達到了2600萬件。

（二）質疑常識，不受常識束縛

要想進行變革，經營者必須勇於質疑常識，擺脫常識束縛。

人們會不知不覺把現有狀態當作「常識」，因此無意識地設定一些條條框框，尤其當長久處於一個行業、一家公司、一項事業時。很多從顧客角度來看並無意義的事、給顧客帶來不便的事，行業里的人，出於自身省事或競爭空間考慮，卻把它稱為常識。要知道，妨礙公司成長、發展的最大敵人就是「常識」。

比如，優衣庫明星產品搖粒絨和HEATTECH系列策劃之初，人們習慣性認為，搖粒絨應該由登山服和戶外服廠家生產，HEATTECH這類商品應該在體育用品商店銷售。可事實上，沒有任何人規定去優衣庫不能選購功能性服裝。

柳井正說，行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。當顧客感覺不便時，經營者應該努力沖破常識，想顧客之所想。當你積極嘗試時，你可能會驚喜地發現潛藏著的商機，連因挑戰而生的不安情緒也會在忙碌中不知所蹤。

比如7-11的夏季關東煮和冬季冰淇淋。當7-11發現，現代人們因為空調的普及，在夏天會感覺到冷，在冬天又會感覺熱，及時打破常規，在夏天銷售熱騰騰的關東煮，在冬天銷售冰淇淋。結果大獲成功，引得其他便利店紛紛效仿。

（三）樹立高標准，不放鬆，不放棄

所謂的革新，是能夠持續滿足顧客日益精進的需求。這要求經營者具備質量意識，先於顧客需求提高標准，當顧客需要更快的馬時，就主動提供汽車。

這是因為，顧客是很挑剔的。現代極度暢通的信息，更讓顧客突破國界，用世界各地最高的水準和你對比。可以說，顧客比企業更了解各種信息。所以，如果不具備真正的高標准，就隨時有可能被淘汰。

日本風靡世界的回轉壽司就是這樣。回轉壽司雖然售價較低，但品質幾乎不遜色於那些經過多年磨練的師傅所做的壽司，一家人、外國人來就餐還能享受店裡專門准備的壽司。在日本，一家回轉壽司店如果因為售價比較便宜就放鬆標准，那它最終必然難逃破產的命運。

高標準的實現，能夠為公司確立絕對優勢的地位。因為你的標准，將會成為顧客心中的常識，進而牢牢占據顧客的心智，消滅對手於無形。

（四）不畏風險，勇於嘗試，敢於失敗

你或許會擔憂太高的標准會帶來挫折感，但就像IBM創始人托馬斯·約翰·沃森曾經表示的那樣，因為追求高標准而導致的失敗不算是什麼問題。只要你真正直面失敗，認真思考接下來的對策，並不斷付諸實踐。

一直追求穩定的公司是不可能獲得穩步發展的，因為社會在以驚人的速度發展變化著，人們的需求也同樣瞬息萬變。只有你不被變化打敗，進而將變化轉換為商機並巧妙經營，才不致被顧客拋棄。

當然，不畏風險並不是說不用對風險進行估測。相反，經營者必須對風險進行冷靜、認真的估測。只是要注意，很多人僅僅因為最先產生了不安和恐懼，就在腦海里勾畫了很多不去做的理由，然後用預估風險的理由，把自己的恐懼合理化。那並不是估測，而是停止思考。

一旦選擇冒風險，就不能半途而廢，必須不懈努力直至取得成果。

（五）嚴格要求，詢問本質問題

企業的革新能力需要每一位員工來創造、貫徹，因此，經營者需要時常提出問題，避免員工的工作變成「機械的操作」，幫助員工開拓視野，擴大員工的可能性。

經營者不要做善解人意的上司，因為經營者的職責就是挖掘員工的潛力，幫助拓展員工其他可能性，如果任由員工按自己的標准做，員工就無法體驗到真正意義上的成就感和自我成長。

當然，一個嚴格要求員工的上司，也必須做到一件事，就是真誠地鼓勵員工，並且准備好承擔最後的責任。如果上司推卸責任，與員工之間缺乏信任，那無論他提什麼要求，員工也不會真正照做。

（六）自問自答

對於經營者來說，最忌諱地就是抱有「自己做得很好」的心理。缺少反思能力，就不可能真正堅持不斷革新。經營者必須帶著危機感來經營，市場殘酷無情，走在懸崖邊上而不自知，很快就會跌入深淵。

經營者要經常以自問自答的形式自省，其訣竅就是站在顧客的立場，以最挑剔的眼光來審視自己。經常自問自答，不僅可以修正錯誤，還可能會產生絕佳的創意。

（七）天外有天，不斷學習

當經營者自問自答以後，就要堅持不懈地學習，讓自身不斷成長，從而彌補自己此前的不足，跟上社會前進的步伐。對於經營者而言，只有能夠學以致用，學習才是有意義的。

光是獨自思考是不夠的，還要在書中問道，與人交流。經營者想要獲得成果，重要的一點就是要學會不斷提高信息質量。信息都是人帶來的，因此學會與真正傑出的人交換信息就非常重要。真正掌握著有價值信息的人並不多，因此你必須平時就給自己不斷充電，提高自身能力，只有這樣，當你面對那些人時，才能有能力和他對話。

二、賺錢的能力

（一）從心底希望顧客高興

經營的基礎就是「一切以顧客為中心」。這不是華麗空洞的口號，而是必須在所有經營環節徹底貫徹執行的准則。因為顧客不會光顧不為他們著想的公司。

公司是依靠顧客支付的錢款而存在的。MBA教科書中說公司是為股東而存在的，領導喜歡說公司是員工的。但你能不能對顧客說，為了我們的股東、員工，請您在我們這購買呢？所以，公司是顧客的，在本質上公司是為顧客而存在的。

做到以下三點，可以真正讓顧客高興。

1.讓顧客感覺到驚喜。

當顧客發出「居然可以這樣，真了不起」的感嘆時，他們才會成為擁躉。

2.了解顧客真正的心聲。

顧客的心聲不僅反應在口頭，也反應在數據中。而且，按照顧客直接、明確地說出的需求行動，並不會得到最優反饋，因為他們真正的期待是尚未見過的商品或體驗。我們需要在顧客的心聲上發揮想像力。

3.提供自己真正認為優質的產品和店鋪服務。

時常把自己帶入，審視自己生產的產品能否讓自己滿意，是否願意推薦給家人朋友，能否讓自己自豪。要知道，你自己都不自信的商品，顧客一眼就能看穿，根本不可能暢銷。

（二）日復一日，完成好必做的工作

所謂經營就是每天認真完成本職工作，檢查，思考下一步應採用的方法，修改計劃，然後周而復始。

真正賺錢的能力關鍵在於能否腳踏實地做好本職工作。所有偉大目標的實現，都取決於我們能不能把握好當下的每一天。通向理想的路，沒有什麼傳奇色彩，它存在於每天充實的工作當中。而決定每一天的工作能否出色完成的，並不是能力，而是習慣。

（三）迅速實行

迅銷集團的英文「FAST RETAILING」的含義就是快速零售業。公司名稱中包含的「迅速捕捉顧客需求，迅速商品化並迅速提供給顧客」的行動准則，正是公司能夠取得一系列成功的主要原因。

如今，時代變化速度更加迅疾，所以，經營者要警惕「報告文化」，識別「真正必要的計劃」和只是出於興趣愛好、擅長而寫的計劃。在工作中當機立斷，立刻實行。馬上做，必須做，直到做好。

本田汽車創始人曾說過，只有時間，人與人是沒有差別的。而且，時間是人只有在出生時才能免費一次性獲得的，之後無論花多少錢都買不到。因此，如何迅速行動，贏得時間，就成為成敗的關鍵。

計劃和准備雖然也重要，但理想的時間分配比例是行動佔九分，計劃佔一分。

（四）現場、現物、現實

經營不能紙上談兵，工作也絕不僅僅是下達指示。很多人錯誤地以為，只要下達了指示，別人就會照做，自己的工作就結束了。事實上，很多時候別人並不會執行你的指示。現場的情況永遠錯綜復雜，而每個人都有自己的意志，如果你不親臨現場，永遠不知道別人會不會如實執行你的指示，以及別人為什麼不執行。那樣你就等於什麼工作都沒做

優衣庫剛剛生產搖粒絨時，產品大多粗糙不達標。柳井正就此事詢問負責人，得到的答復是「我曾在電話中多次向工廠下達指示。」柳井正為此嚴厲批評了負責人，說：「光打電話下達指示怎麼行，只有你到現場，面對實際情況，和工廠夥伴一起努力，才能解決問題。」後來，到現場他們才明白，工人覺得自己已經認真地做了，為什麼還一再發出過分的指示。於是，對於總部的指示左耳進右耳出。

越是復雜的問題，越要本著現場、現物、現實的原則去面對處理，否則，不但指示得不到落實，還可能會使現場情況更加混亂糟糕。

（五）集中解決問題

最理想，也最賺錢的經營，是僅憑借某一種商品就能獲得極高的銷售業績。所以，經營者要有舍棄的勇氣，集中資源生產令我們自信的、最高標準的產品。

很多人喜歡分散，只是因為對要集中的產品缺乏自信。但是，你要明白，顧客的洞察力不可小覷，他們能一眼看出你的不自信，而且絕對不會購買。

如果你不確定要不要集中資源去做某件事，那麼問問自己，假如不去做會怎麼樣？如果就算不做，從全局看也不會有什麼大事，那就不要浪費時間去做。如果相反，那就必須去做，而且要加倍投入資源。

（六）與矛盾做斗爭

經營就是和矛盾做斗爭。比如，提升質量卻要降低成本，一般人都會認為做不到，那麼，他們就會因為這個判斷而停留在一般人而不是經營者的位置。專業的經營者和一般人的區別，就是他能夠解決矛盾。對於經營者來說，成績就來自於解決矛盾的效果。矛盾越大，隨之而來的利潤就越高。

優衣庫的成功，就是克服矛盾的結果。優衣庫不僅克服了簡約風格與時尚、變化的矛盾，更解決了提升質量與降低價格之間的矛盾。

（七）做好准備，執著於成果而非計劃

作為經營者，要想實現高效盈利，必須提高事先准備的能力。當做計劃時，不僅僅要在紙上展開，更要使成功的畫面浮現於腦海。這需要深入地思考，不斷地推演。

不過，計劃雖然十分重要，在推進工作的時候，卻不能過分執著於計劃。一旦做好計劃進入實施的階段，我們應該堅持的，就是計劃的成果了。只有最終的成果才是我們必須執著追求的，除此無他。

優秀的經營者和平庸的經營者的區別就是，優秀的人，實際做的事與計劃不同，但最後的結果與目標一致。平庸的呢，是實際做的事與計劃一致，但結果卻沒達到。

三、建設團隊的能力

（一）建立信賴關系

一個人能做的事情微不足道，所以，經營是要靠團隊來完成的。經營者是團隊的領導，但並非坐在領導的位置上，就天然具有使團隊忠實執行指令的魅力了。自私的領導無法創建成功的團隊。

要想建設團隊，最重要的就是自始至終贏得成員的信賴。而構築信賴的根基，在於你是否是個言行一致、始終如一的人。

員工會對一個言行始終一致，信念始終如一的經營者產生尊敬和信任，繼而願意跟隨他全力奮斗。

（二）全身心面對部下

很多人不知該如何拿捏和員工相處的度，柳井正的答案是要全身心對待部下。因為只有這樣，部下才會接納你。

具體來說，全身心對待部下，需要站在部下的立場上認真傾聽，真正為對方著想。這並不是說員工說什麼就認同什麼，而是說在認真傾聽，用心理解並接受部下之後，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。

你有時需要做「魔鬼」，有時需要做「菩薩」。當部下的想法不對時，為部下考慮，你就必須指出他的謬誤，對他嚴格指導，直到他能勝任。如果你認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做菩薩，好好表揚他並且說為什麼。只有這樣，部下才能感受到自己的努力是值得的，同時，也能體會到你魔鬼表面後的良苦用心。

領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。

（三）共享目標，責任到人

團隊在完成任務的過程中，只有齊心協力才能最大限度取得成功。對於一個團隊來說，首先要做的就是目標共享。

你必須反復傳達目標，不厭其煩，一遍又一遍，直到所有成員都清楚自己的團隊以什麼為目標。怎麼檢驗呢？當團隊成員能夠用自己的語言對他人描述這個目標，或自發為目標而行動時，就說明團隊已經目標共享了。

責任明確到人，人只有把工作當成自己的事，才會努力。目標一致並不是終點，關鍵還要看能不能明確一人一責，每個人是否能擔負起各自的責任。多人負責，往往就是無人負責。而培養成員的責任意識，就需要經營者為成員賦能，盡可能下放權力，多讓成員本人去思考。

（四）交託工作並予以評價

成功賦能的關鍵是，不對成員過度指揮。一旦把工作交託給了成員，就要有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣，懂得忍耐。當然，放手並不等於放羊，當成員偏離了根本目標或准則時，你還是要以建議或指導的方式幫助他修正。而如果成員沒有偏離，那就沒必要過細地干涉。

不過要注意，放手前必須共享目標願景；放手後，必須准確傳達評價。

（五）提出期望，發揮部下長處

在對成員委以重任，並放手讓他們去做的同時，經營者還要表達自己的期待，把「你一定行」「我相信你」這樣的信息傳達給他們。因為，這能激發出成員的工作勁頭。

人對於自己是否被別人期待是能夠感知的，而一旦感覺到別人對自己的期待，便會產生絕不辜負對方期待的心理。反之，人就會干勁全無，或故意對抗。

能夠對成員寄予期望的人，一定是認真觀察成員，努力挖掘成員優勢的人。所有人都是因為自己的強項，而不是弱項來獲得報酬的。人才使用最關鍵的技巧就是讓成員最大限度發揮出自己的優勢，而不是只盯著人的缺點絮絮叨叨。

（六）積極肯定多樣性

無論是否是跨國集團，在團隊管理上都要積極肯定多樣性，因為人各不相同。肯定多樣性，需要人放棄偏執，克服先入為主的觀念，適時入鄉隨俗，根據具體情況，對不同成員給予關懷。但是，任何對多樣性的肯定，都是建立在堅守公司本質的、不容讓步的基礎之上的。如果成員不能接受底線，那麼他就不適合這個團隊。

在巴黎，人們經常看到大型休閑服飾店裡，前面顧客挑過的商品沒人整理，雜亂堆在那裡，後面的顧客就在那樣的環境中選購。可是，柳井正發現，這只是一種習慣，並非巴黎人真的喜歡在雜亂的環境中購物。當優衣庫堅持清潔和整潔時，巴黎人欣然接受。所以，在任何時候，都不要先入為主，照本宣科。

（七）抱持最強烈的取勝慾望，堅持自我變革

一個團隊能夠取勝的前提是，全體成員都抱持著強烈的取勝慾望。而這需要領導者身先士卒，取勝的慾望比任何人都要強烈。為了能夠身先士卒不斷挑戰，領導者必須對自己寄予期望，不斷自我完善，堅持自我管理，不管是在信念上，還是在健康上，都要抱持高度自律。

四、追求理想的能力 

（一）不可或缺的使命感

公司存在是一切經營的前提。但歷史發展證明，只有那些始終堅持使命的，為社會作出貢獻的企業，才能長久存在下去。

公司只有為社會做出貢獻，才能得到社會的認可，它的存在才會被社會所允許。沒有使命感或拋棄使命感，一味追求金錢，金錢反倒會離你而去。這並不是漂亮話，而是決定企業死生的根本原則。

（二）使命感賦予我們的東西

強烈的使命感對人和企業都至關重要，它會帶來責任感和職業道德。當人擁有使命感，也就會具備主觀能動性，擁有獨立的判斷標准，不會輕易氣餒。對於一個團隊來說，使命感能夠讓人清晰地了解公司是一家什麼樣的公司，為成員的努力指引方向，吸引更多優秀人才加入。

（三）與使命感的絆腳石作斗爭

使命感不是悠悠閑閑就能得到貫徹的，工作中充滿了使命感的絆腳石，稍有鬆懈就可能被絆偏離。它需要經營者有意識地進行管理。當經營者發現以下徵兆時，就必須立即與之斗爭。

1. 工作中充斥著以自我為中心、高高在上的態度。

2. 使工作流於沒有特色的、模仿性的工作。

3. 機械的、缺乏獨創性的、生搬硬套的思考模式。

4. 官僚主義泛濫。

5. 評價標准寬松，以實力之外的因素來決定人事安排。

結語

這是一本銷售秘籍，也是一本管理聖經。事實上，它也是一本人生指南。任何一個企業的成功，都是人的成功。優衣庫從1家小服裝店，成長為業界巨鱷的過程，也是柳井正從一個渾沌少年，成長為經營之神的過程。

所以，雖然他講的是商業，但應用范圍卻包括人生。即使是經營者團隊中最基礎的成員，在自己的人生里，也是一個掌握100%主動權的經營者。所以，永遠不要忘記，你也是一個經營者。

❸ 如何從優衣庫事件中看借勢營銷

最近很火的視頻，以後發生這樣的事如何幫企業做宣傳。
最近網上一段試衣間里羞羞的視頻火了，從早上到晚上優衣庫這個名字頻頻出現在朋友圈，各路大神神段子狂涌，一里間「眾里尋他千網路，他倆卻在優衣庫」，「十年修得同船渡，百年修得優衣庫」等句子蜂擁而出，更有不少網友化身ZRER，名品等大牌服飾發出吶喊「我家的試衣間更大，更高端「......凡此種種，一時間網路流通的信息節點幾乎全是優衣庫的相關話題，十大網路熱點里優衣庫一度佔了九個。

有營銷界的朋友說，這一事件至少給優衣庫節省了超過2000多萬的宣傳營銷費用，盡管優衣庫第一時間出面否認炒作並聲明已經進行舉報，但仍有相當數量的網友懷疑這完全就是優衣庫的情色營銷，不管最後結果如何，總有一點，在這一事件中，優衣庫無疑是最大的贏家，在網友火熱火熱的氣氛中，把自己的名字深入到每一個網路傳播地，這也是眾多商家渴望達到的效果。

這讓我們又一次領略了網路傳播的迷人魅力，每一次網路熱點的背後，總能看見商家活躍的身影，從萬能的淘寶，到每次熱點反映最快的杜蕾斯，都會第一時間借勢，雙方的段子手都會第一時間擺出自己的文案，極盡所能的從這些熱點中拉來屬於自己的人氣，借勢營銷，這是一塊大蛋糕，而這種蛋糕又會時不時的出現，那麼和一般網友純粹看熱鬧不同，作為商家的我們需要考慮的是，如何在這些熱點中把自己的名字推出去，借事造勢，利用好這些熱點來給自己增加效益，作為商家，一切的出發點就是為了利潤，而利用網路熱點增加人氣，人氣帶來曝光度，曝光量的增長對銷售意味著什麼我相信所有做生意的老闆用腳指頭都會想得到。
那麼，如何利用熱點來為我們服務呢?

第一：要緊貼熱點，第一時間想好自己的口號文案，就像當年初次形成的熱點」賈君鵬，你媽媽喊你吃飯「一樣，杜蕾斯第一時間就發出了自己的聲音」死鬼，老婆我喊你今晚早點回家」，世紀佳緣緊跟其上「男神，你媽媽喊你相親」，等等，在各人氣爆棚的貼吧，論壇，各大門戶網站討論組和自己家官網上掛出自己的特大號文案，讓人在搜索熱點的同時也能看到你的商品軟信息，如果朗朗上口又容易記住，恭喜，你又多了一個潛在客戶。

第二：跟風要搶位置，搶兩種位置，最前的幾個和最後的幾個，受各大論壇的回貼排名規則不同影響，有的是從回復時間近的向遠的排，有的是從遠的向近的排，既然是提高曝光度，就要方便人找到，看到，要麼最前，要麼最後，一個熱點形成後動不動就上萬條回復，鬼才有時間從評論的中間去找到你，最好是前幾樓，效果最好。在論壇和門戶上可以寫相關熱點分析和評論，最好能置頂，多找些熟人發你貼子的評論幫你頂上去，只要一開始的置頂勢頭形成了，後續自然有網友跟風幫你頂上。除網路外，如果企業有更多的宣傳場地，如戶外廣告，繁華路口的橫幅，借勢宣傳網路熱點的話絕對吸引眼球。

第三：抓緊主要客戶群體的心理，重點出擊。就像此次優衣庫事件，集合了情色，獵奇，狂野，突破和叛逆的心理元素，甚至還夾雜著屌絲的意淫及從眾心態，會引出很多人心底最里層隱藏的部分。其信息受眾及傳播的絕大部分是年輕人，相關行業如運動用品，服飾(事件東道主所在的行業)，性用品，等等都十分容易切入，從這些元素出發進行的專門文案宣傳，我相信效果會好很多。

第四:終極大招，有條件的話跟風熱點不如製造熱點，是不是優衣庫找的群演策劃的這次事件我們還不得而知，但此次已經發生的優衣庫試衣間事件如果除開法律和道德因素外，從宣傳上來講無疑都是相當完美，不管是不是優衣庫策劃，他是成功的，作為我們，如何策劃屬於自己行業自己產品的熱點呢，畢竟引曝網路熱點的第一印象詞是最關鍵的。微博營銷的搶義大利名品沙發事件，陳游標的砸豪車事件，純黃金內衣事件等等都是製造的熱點，在法律的框架內，可以根據自己的條件進行合適的創意，只要你能吸引大部分人的眼球，你就成功了一半，如果創意還能引起不小的爭議，能讓人與人在網上大吵一架(例如道德人情與法律的爭議，理想與現實的差別，老一代和新一代認知的沖突，富人與窮人的利益糾紛等等)，吵得越熱鬧越好，恭喜你，基本上你的目的也達到了。

❹ 優衣庫有哪些值得購入的設計師合作款

哈嘍，大家好，我是棉言麻語，時尚搭配師，你們的形象顧問。

今天我們就來討論一下，優衣庫有哪些值得購入的設計師合作款？

在回答這個問題之前，我們先來了解一下優衣庫這個品牌，它的設計風格，市場定位，和消費水準等等一些基礎問題，再來了解設計師合作款的設計細節，時尚調性和驚艷細節。下面我們來逐一回答這個問題。

總結

優衣庫的市場定位是中低端消費人群，親民的價格，吸引了很多學生黨和初入社會的小白領的追捧。是時尚的入門款。性價比也是還好。更符合年輕人的消費水平和它年輕態，快時尚的風格。

❺ 優衣庫貨號怎麼看

在衣服左內側的標簽上有一個六位號碼，位置在一個三位數字和破折號之後。這個號碼末尾加上三個零(全九位)即是衣服的貨號。

優衣庫的內在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的優衣庫倉儲型店鋪，採用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。
優衣庫意為消費者提供低價良品、品質保證"的經營理念，在日本經濟低迷時期取得了驚人的業績。
優衣庫的理念是指通過全世界統一的服務、以合理可信的價格、大量持續提供任何時候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此優衣庫擁有獨特的商品策劃、開發和銷售體系，從而實現店鋪運作低成本化。"

❻ 優衣庫的工作是什麼

1、收銀，導購，你要到公司，或者門店去問的很鍛煉人。

2、這個 要有個心理准備，就算是升到管理組， 店鋪人手不夠還是會去做清掃的。就算是 店長候補 也是從清掃開始學的。工資方面 比Zara HM少一點 ，但一直在調整，職位越高待遇越好 。

3、如果真想在那發展的話 一定要堅持，基準很好，重復性強。在那乾的不錯的 ，還有年終獎 和五險一金，感覺得待遇不錯。

❼ 優衣庫是怎樣做大的

創造優衣庫 (Uniqlo) 品牌的Fast retailing股份有限公司，前身是1949年3月開業的山口縣的個人企業，1963年5月變更為股份有限公司，原名為小郡商事株式會社，1991年改為迅銷。
價廉物美的休閑裝「UNIQLO」是Unique (獨一無二) 和Clothing (服裝) 這兩個詞的縮寫，以為消費者提供「低價良品、品質保證」的經營理念，在日本經濟低迷時期取得了驚人的業績。優衣庫現任董事長兼總經理柳井正在日本首次引進了大賣場式的服裝銷售方式，通過獨特的商品策劃、開發和銷售體系來實現店鋪運作的低成本化，由此引發了優衣庫的熱賣潮。
時間表：
1949年3月，私營企業出售男裝的「小郡商事」在山口縣宇部市創業
1963年5月，柳井等（現任社長柳井正之父）於山口縣宇部市創建「小郡商事株式會社」
1984年6月，向休閑服飾零售業發展UNIQULO一號店於廣島縣廣島市開業
1984年9月，柳井正就任社長
1991年9月，社名由「小郡商事株式會社」改為「Fast RETAILING（株式會社迅銷）」
1994年4月，直營店鋪數量超過100家
1994年7月，廣島證券交易所股票上市
1996年2月，為強化商品供應，成立了山東宏利棉針織有限公司

門店
1996年3月，直營店鋪數量從超過200家
1996年11月，為強化商品策劃工作，於東京設立事務所
1997年4月，於東京證券交易所二部股票上市
1997年11月，直營店鋪數量超過300家
1998年11月，首都圈內第一家中心城區型店鋪原宿店開業
1999年2月，東京證券交易所一部名稱指定；
1999年4月，為強化護管理，成立上海事務所旗艦店
1999年9月，開始實行目錄訂購銷售
1999年9月，為強化生產管理，成立廣州事務所
2000年4月，直營店鋪數量超過400家
2000年6月，子公司「Fast RETAILING （U.K） LTD」於倫敦成立
2000年10月，開始實行網上直銷
2000年12月，於東日木旅客鐵路及東日木kiosk達成業務合作協議
2001年4月於JOC（日本奧委會）達成公開合作協議
2001年4月，直營店鋪數量超過500家
2001年8月，開始提供生產制服、隊服之服務
2001年8月，中國子公司Fast RETAILING（Jiangsu） Apparel CO.，LTD江蘇成立
2001年9月，首家海外店鋪於英國開業（共4家）
2002年4月，為強化設計能力，成立UNIQLO設計研究（UNIQLO Design Studio）
2002年5月，英國店鋪數量增加至15家
2002年9月，食品事業子食公司FR FOODS CO.，LTD成立
2002年9月，中國首間 UNIOLO店於上海（共2家）開業
2002年11月，柳井正就任代表取締役會長兼CEO、玉緣元一就任代表取締役社長兼COO
2003年11月直營店鋪數量超過600家
2005年9月至10月，多間海外店鋪陸續開業，包括美國（3家）、南韓（3家）、北京（2家）及香港（1家）
2009年，日本百貨衰退達10.1﹪，優衣庫卻逆勢成長，年獲利達1086億日元，較前一年增長24﹪，創下歷史新高

❽ 「秒光」背後，優衣庫精心策劃「點燃」聯名款

這本來就是商業效應，抓住大眾對聯名款與潮牌的喜愛。