『壹』 如何設計考核銷售隊伍
營銷公司各部門員工
員工級
註：初步暫設六個行政級別，分別為總經理級、副總級、總經理助理級、經理級、主管級與員工級。
二、銷售公司管理層、業務層、支持層薪酬體系： ①銷售公司營銷人員基礎工資標准：
②銷售公司營銷
人員基礎費用補貼： 1、安徽區域營銷人員基礎費用補貼具體詳見對應年度《銷售公司安徽區域
營銷人員基礎費用標准》；
2、省外區域營銷人員基礎費用補貼具體詳見對應年度《銷售公司省外區域營銷人員基礎費用標准》；
三、主要考核指標 層級類別
崗位名稱 行政級別
考核內容
管理層 銷售公司副總經理
副總級 目標銷量完成率、工作計劃性、費用控制、
團隊管理 大區經理
總經理助理級
目標銷量完成率、工作計劃性、費用控制、
項目 內容
崗位
基礎工資 備 注
基本工資 崗位津貼
銷售公司總經理 1200 180
0
銷售公司副總經理 1000 140
0
大區經理 1000 100
0
區域經理 800 800
特派業務員
700
500
行使區域經理職能的特派業
務員
700
300 行使業務員職能的特派業務員
業務員
600 250
助理業務員
600
150
市場拓展質量、團隊管理
銷售公司部門經理 經理級 部門工作計劃性、工作完成情況、團隊建設及上級主管評價
業務層
區域經理
經理
級
目標銷量完成率、市場質量建設、資源利用率、轄區人員管理、 其它（根據市場情況下達月度的關鍵考核
指標） 特派業務員 經理級 目標銷量完成率、關鍵指標完成率、客戶
管理、市場管理、內部管理等 特派業務員 主管級 目標銷量完成率、關鍵指標完成率、客戶管理、市場管理、內部管理等
業務員
員工級 目標銷量完成率，其它關鍵指標達成情況
（由區域經理提報）
支持層 銷售公司各部門內主管 主管級
團隊工作完成情況、工作態度、內部配合
度及上級主管評價等 營銷公司各部門員工 員工層 工作完成情況、工作態度、內部配合度及
上級主管評價等
註：具體KPI考核指標另行確定。
三、銷售公司績效提成計算辦法： ①、說明：
銷售公司現行的薪酬制度完全以銷售額進行提成，區域經理/營銷人員提成
與實際銷售額絕對聯系緊密，營銷人員因其業績不同而收入差距很大。這使得業績良好的營銷人員因收入已能滿足其需要而不願付出加倍的努力進一步拓展市場，或者即使不努力進行市場開拓僅僅維持現有銷量亦能獲得較高收入；業績較差的營銷人員因收入太低而很快離開公司，或者因為歷史原因市場基礎長期不行，新調任的區域經理/營銷人員即使花費極大的努力取得翻番的銷售額，也因為歷史基數較小難以獲得相應的提成，同時實際操作中因區域經理個人主管意志隨便抬高或者壓低分配系數痕跡太明顯，制度本身存在明顯的合理。
根據集團領導前幾天相關薪酬制度調整草案，其中針對縣級市場中管理兩個或兩個以上縣城的營銷人員僅以年度銷售額最高的計算而不累加計算，存在明顯的不合理之處。一方面現在安徽區域存在規模銷量的縣城市場不到10個，在這種制度下縣級市場營銷人員業績提成明顯縮水，必然帶來嚴重的抵觸情緒；另一方面隨著高爐家酒渠道扁平化的加速推進，縣城市場的開發尤其重要，無疑需要更多優秀的營銷人員來對縣級市場進行開發，這時候更需要鼓勵現在及潛在優秀的營銷人員對薄弱縣級市場進行開發，若僅按照最高銷售額進行提成，將導致這些優秀、有思路的營銷人員放棄這種沒有結果的投入和付出，更何況現在銷售公司人力資源遠遠不夠各縣城市場地毯式派駐營銷人員。
銷售公司在實施新的薪酬制度時，要結合2009年度起開始實行的銷售預算制度，通過結合銷售預算將薪酬制度的適應性原則和平等性原則有效統一。
②、新的年度績效提成制度草案：
銷售總公司根據各地區歷年的銷售記錄和與該地區銷售經理共同確定的市場進行預測，下達銷售預算；各地區銷售經理將預算的銷售額分解，設定本地區銷售人員的銷售定額；銷售人員按銷售定額的A%領取定額提成，按實際完成銷售額的B%領取達標提成；如果超定額完成銷售，則可領取超額部分的C％作為超額獎金。新的銷售提成制度就可以按照下列分段函數進行測算：
年度績效提成=年度銷售提成＋年度利潤提成；
年度銷售額提成＝A‰×區域年度銷售定額＋B‰×區域實際完成額； （實際完成額≤年度銷售定額）
年度銷售額提成= A‰×區域年度銷售定額＋B‰×區域實際完成額＋C‰×（實際完成額－年度銷售定額）；
（實際完成額＞年度銷售定額） 年度利潤提成額＝區域年度利潤×D‰；
區域年度利潤＝銷售收入－成本－費用－稅金。
同時為防止營銷人員在此薪酬制度下依賴於抬高年度銷售定額獲取較高收入或者不努力工作，在各地級市和銷售大區建立銷售排行榜，對地級市最後一名營銷人員、大區最後一名未完成定額的營銷人員按實際完成銷售額占銷售定額的比例發放底薪，同時仍按實際完成銷售額的B‰發放提成。同時銷售公司年度對最後五名營銷人員、兩名區域經理/特派業務員未完成銷售定額的人員進行辭退。相應提成辦法可表示為：
年度銷售提成＝（A‰×年度銷售定額）×實際完成額/年度銷售定額＋B‰×實際完成額（實際完成額＜年度銷售定額）＝A‰×區域實際完成額＋B‰×區域實際完成額。
註：大區經理、區域經理等銷售提成、利潤提成系數【A、B、C、D系數在0－1之間且A+B≤1. 】
不同層級提成系數各不一致，通過區域規模銷量/利潤及預算進行調節； 由資源管理部負責測算具體系數並報集團批准後採用。
四、銷售公司其它補充獎勵辦法： ①季度獎金：
對季度內各單月及季度累計總銷量100％完成的前3名，分別給予區域經理/特派業務員/營銷人員獎勵一次；獎勵辦法XXXXXXX；
②半年度獎金：
對半年內各單月及半年度內累計總銷量100％完成的前3名，分別給予獎勵一次；獎勵辦法XXXXXXX；
③年度銷量120％以上獎金：
年度總銷量完成率在120％（含120％）以上的市場，分別給予獎勵XXXXXXXXXXX。
④特別貢獻獎：
年度總銷量完成率前三名的市場，分別給予責任人獎勵現金獎，第一名獎金10000元，第二名獎金6000元，第三名獎金4000元。
⑤其它單項獎勵：
在組織建設、市場管理、新市場開發和年度總銷量等四項指標方面，完成情況突出的給予相應現金獎勵。
⑥直銷公司大客戶部業績提成獎勵：
直銷公司大客戶部業績提成在現有（基本工資十提成）的基礎上根據完成的銷售額與保底銷量定之間的差距進行調整，
大客戶部營銷人員則按調整後的標准獲得報酬。以公式表示為：
大客戶部營銷人員工資=[基本工資十（實際銷售額一保底銷量）×提成率] ×（價格系數）n（n表示冪函數）
而價格系數又是由實際成交價格和集團指導價格之間的比例決定的，即：
價格系數≦（實際銷售額/指導價格銷售額） 因此大客戶部薪酬制度可綜合表示為：
大客戶部營銷人員工資=〔基本工資十（銷售收入一保底銷量）×提成率〕×（實際銷售額÷計劃價格銷售額）n
其中定額和提成率可由集團根據區域市場和企業本身的情況予以確定和調整。根據銷售價格的具體情況，企業可以對價格系數的冪加以調整，如採取寬松政策，n可定為1，如需採取較為嚴厲的政策，n也可定為2或3以此來嚴格控製成交價格。
⑦、銷售公司市場部、資源管理部、督察部、銷售後勤部薪酬制度另行確定。 五、處罰規定:
1、全年銷量低於目標銷量80％以下的處罰規定： ① 大區經理/區域經理層面：適時考慮降級任用； ② 特派業務員/業務員層面：降級使用； ③ 助理業務員直接辭退 2、其他處罰規定：
① 對於降價銷售、變相降價銷售處罰規定 ② 對於經銷商竄貨處罰規定
③ 對於經銷商下遊客戶竄貨處罰規定
④ 對於違規銷售行為在限期內不報的處罰規定。
『貳』 營銷團隊用哪種考核方法比較合適BSCKPI還是其他
是一種績效考核的工具。
基於這種管理方法，有基於目標的績效考核。
你好好看看目標管理的知識，絕對不是一種績效考核的方法。
bsc更不是績效考核的方法。
也不是個人績效管理的工具。
Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)，是一種全新企業綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能於一體。
BSC是一種把企業戰略轉化為執行力的一種戰略績效工具，他主要針對的是企業的各子公司，各部門的績效管理。
當然也存在基於BSC的個人績效考核。
KPI和360勉強可以說事績效考核方法，不過我認為稱為績效管理工具更好。
這個看個人理解，好像沒有準確的說法。
我認為面試單位理解的績效考核是這些
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
要搞清楚績效考核和績效管理的區別。個人績效與部門績效的區別。
『叄』 如何營銷小額貸款客戶
1、加強培訓，提升素質，組建高效的貸款營銷團隊
一是借鑒保險公司培訓員工的成功做法，加強社會關系學、心理學等方面知識的滲透，提高員工營銷技能，深化對營銷內涵的認識
，使營銷行為得到客戶的認可並創造營銷價值。二是建立一支專門的營銷隊伍。在信用社內部選拔一批業務精、作風正、攻關能力
強的同志充實到營銷管理隊伍中來，使這批人員從單純的信貸管理、吸收存款的特定目標向金融產品推銷、貸款營銷、中間業務拓
展等綜合型目標發展，特別是要加強法律法規的重點學習。三是鼓勵信貸營銷人員利用業余時間參加相關專業的社會學習教育和市
場調查研究，重點深入調查了解所在地區經濟結構狀況、掌握客戶的經營性質、勞動力結構情況以及在生產生活中對資金需求的比
重等，以適應新時期信貸營銷工作的需要。
2、獎懲分明，激勵考核，建立合理的貸款營銷機制
一是完善考核激勵機制，增強信貸人員工作主動性。對信貸員，要建立權、責、利相對應的營銷考核機制，保護與懲處，責任與利
益要有機統一，要將貸款存量與增量新老劃斷，合理確定信貸人員放貸風險與收益比例，做到信貸人員按勞取酬，按效益得利，確
保信貸人員放貸積極性。二是考核指標要單一，只考核與貸款有關的各項指標，並將信貸員的收入完全與百分制考核掛鉤，實行超
額加分加收入。
3、強化管理，完善服務，創造和諧的貸款營銷環境
一是農信社要繼續深入搞好小額貸款信用等級評定工作，要以小額農貸為載體，把小額農戶或個體工商戶作為農村信用社貸款營銷
的主攻方向，進一步鞏固農村信用社在農村的基礎地位。同時，還要大力培育黃金客戶，建立黃金客戶檔案，並在營銷過程中實行
適度傾斜政策，以此密切信用社與廣大貸戶之間的關系，為貸款營銷創造良好的外部環境。二是建立營銷貸款的客戶信息台賬。對
需要貸款的個體戶、民營企業戶以及有經濟來源、經營實力強的單位進行調查摸底，登記造冊，掌握其基本情況，並裝訂成冊分發
給相應轄區信用社的營銷職工，作為營銷的重點對象，使營銷人員做到心中有數，為貸款營銷創造良好的內部環境。三是農村信用
社營銷貸款應積極推行「陽光信貸」，進一步優化信貸環境，提升金融服務水平，以優良的信貸服務和豐富的信貸產品，全力服務
社會主義新農村建設，實現農民增收和農村信用社增效的「雙贏」目標。
『肆』 怎麼寫信貸銷售團隊計劃報告
簡單啊！就是寫一下今年的業績，跟出現的那些問題，最後就是對下一步有那些 規劃，怎麼去執行
『伍』 銷售團隊績效考核如何制定
1、每個企業的特點不同，績效考核也不能照搬，只要合理即可；
2、所謂的「合理」很重要，否則達不到績效的目的，我認為合理就是跟誰比的問題，一般來說，和歷史比較，和優秀者比較，和總經理的目標比較；
3、公司的目標是績效的起點，分解目標，分解到團隊，到組，到人；
溝通時實現目標達成績效的精神支柱，團隊的合作與理解配合很重要；
制定量化指標是考核的工具，沒有量化指標的考核，無法具有操作性；
考核的監督是實施的保證；
及時兌現是實施考核的信息保證，獎罰分明是考核得以持久性的保證。
4、總體來說，績效考核解決的是公司目標實現與收入分配的問題，關繫到老闆、經理、員工的切身利益，考核需要時間的檢驗。
『陸』 管理銷售隊伍，規范銷售流程，對團隊成員進行績效考核;怎麼做
營銷團隊管理心得一：淺談銷售團隊管理的心得
轉眼時間很快，三年半的時間就這么過去了，對於我來講，這是個非常黃金的季節，也是人生很重要的基礎階段，從一進來的普通業務，到後面帶領了十個人的團隊去戰斗，不知道這個對於同齡人來講，我到底是不是有所成就，不是為了對比，是為了看看自己和比人的差距，不過我依舊對銷售這條路激情不斷，對未來的發展依舊很嚮往，嚮往著那麼商海的奮斗和努力，我想這個就是我的命，停不下來的命，都必須在這條路道上繼續的披荊斬棘。一路走來，似乎應該讓自己做一些沉澱和總價，走過了三年半，來總結一些關於銷售的和銷售團隊的事情。
對於一個銷售團隊來講，有太多的東西需要我們去挖掘和努力，一個團隊的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說是一個團隊的性格，一個團隊的性格決定性作用是來自己這個團隊帶頭人的性格，無論是好的壞的都會被一定層次的傳遞。如何建立一個團隊的靈魂呢？首先、必須有一個明確的目標，平時做銷售我們經常會講到目標、目標，今天講的這個目標和你銷售目標可能會有一定的差距，團隊的目標是指一個年來或者一個季度來，我們的團隊要達到什麼樣的水準，我們團隊裡面要產生多少個主管，誕生多少個精英，人數要增加幾個人等大方向的目標，這個目標確定下來後，必須和組員進行溝通，就算你現在只有兩個人，你也必須把你帶團隊的雄心壯志表現給他們，這樣才能讓大家覺得跟著你還有很長的路可以走。
對於選擇人員的問題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內心的真是世界，我曾經在某個晚上進行一個促銷啟動，也就意味著第二天要打節點了，大家都是氣勢高昂要好好打一張，可是第二天卻發現有個主管和組員竟然一起沒來，這樣很相應士氣的，所以在團隊形成之初，一定要注重框架的選擇，這個非常重要的，後面團隊的框架出來，你自己就會輕松很多了，有些兄弟就會問，那選人是什麼標准。我據覺得，首先你必須看的爽，無論是從外貌、內才等你都必須要看的舒服起來，其次、了解一下之前的離職是不是因為自己的一些主觀原因，比如那個產品不好賣、那個老闆不好等這種主觀的原因，如果是，建議就好了，這種人很會找借口的。第三、大概了解一些應試人員的學習態度，有些人做了一點業務，覺得自己很牛了，想這種人也是很難融入團隊的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時間能幫你撐起團隊，不過長久來看沒有融入的話，絕對不是一件好事。
第三就是自己的業務能力，曾經有某個機構做過調查，一個團隊的人員能留下來，最直接的影響原因是這個團隊主管的個人能力起著決定性的作用，之前經常有一些同行抱怨自己說做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個要分兩種情況，一種是公司確實覺得你不行，不給你人了，另外一個種是公司還在考驗你或者你需要在純業務的板塊做的更加的穩健和扎實一些。從這一點看來，不要太著急的去晉升，而應該在業務的部分狠狠的下功夫的。記住、該來的一定會來的。同時、我覺得無論是作為一個普通的銷售人員還是銷售管理，都應該要深刻的記住「學習」兩個字，而且要敏感的學習，也許你出去逛街看到別人在推銷，我經常會湊過去，學習人家是怎麼做的，有個大師說得好：人生就是一場大型的講座，如果你不懂得學習和積累，你註定要被淘汰。還有一定就是要總結，有總結了，才能是屬於自己的東西，把你所學的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個筆記的效果是相差百倍的，有了總結，後期你才有談資，你才有真正屬於自己的東西。
第四、關於新人，馬雲說過：給你一群笨蛋不是你的錯，但是如果三年後他們還是一群笨蛋，那就是你的問題了。這個時候和一些同行聊天，經常會提到人員留不住的問題，我覺得一個人新人給你，不但需要對業務技能的輔導，更需要你對他職業生涯進行一定的規劃，特別是業務的開始，很難很苦，你要怎麼去規劃他的生涯，或者你所談吐出來的東西能不能讓他覺得你有水準，因為三年後也許他會成為你，他看到未來的自己如果是很沒有水準的話，相信他是不會跟著你的。這個我建議可以適當的看一些視頻，很多大師對業務人員未來的規劃都說的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個規劃需要的是真誠以待，不是去忽悠他們，那是不長久的。
第五、關於威信的樹立，這一點和你的業務能力是息息相關的，除了這一點我還說令我另外的東西就是信任感，團隊之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會讓團隊進入一種「家人」的奮斗環境，各方面的潛能和要性都會被激發出來。那怎麼建立信任感，有很多這種書籍和培訓也許都會講到這個，不過我有一種方法，其實就是那句古訓：己所不欲勿施於人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點一滴的積累開始。
最後，是關於關於團隊的文化，其實這點和團隊的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個人的團隊，基本比較好的員工都有屬於自己的封號，比如，團隊經費全部由一個人來管理，叫做CFO，比如團隊中有個人close很厲害，我們封他為「殺手」當然一些團隊經常做的，必須團隊聚餐，集體活動等這些都是應該的，這一點主要還是圍繞一個原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進一步促進大家的感情和戰鬥力。當然，作為團隊的帶頭人，你也必須和其中的某幾個比較有意見的下屬保持好個人關系，這些都會影響到你後期做什麼決策，是否大家會推進，是否回去執行都有很大的關系。
營銷團隊管理心得二：銷售團隊管理心得及建議（2385字）
現代社會企業銷售，從不是一個人單槍匹馬的決斗，而是整個一個團體智慧和互相協作的戰役。所以如何做好你的銷售團隊管理就變得至關重要。
管理是對人的約束，銷售團隊管理，簡而言之也就是對銷售團隊成員的管理。由於銷售大都已分散式工作，而且工作壓力相對比較大，所以銷售團隊管理則需要團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，通常的銷售團隊管理可以歸為"激勵、培訓、考核、制度"的八字方針來。
銷售團隊之激勵
激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊管理是最重要的一點，就是是不斷的激勵。
試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？激勵不外乎物質激勵和精神激勵。根據多年經驗，本人比較贊同的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。（但這需要公司制度的支持）
對銷售團隊成員進行激勵的方式是：
首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。
其次，時時刻刻的對銷售人員進行主動的激勵。通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。
最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。扮演老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。
銷售團隊管理之培訓
培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓。
銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。主要以內訓為主，鑒於傳媒公司的特點，通常採用案例討論形式和交流形式。培訓應該是長期的，系統的。我們不能指望招聘一個銷售人員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對於新成員培訓的步驟：
首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使新成員盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。
必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，在培訓結束立即考核，以書面考核或口頭考核等形式。
其次是媒體的培訓。這是根據公司不同媒體特性來制定的培訓。
媒體培訓的關鍵在於以下幾點：
1.媒體的特性、媒體的價格、媒體的競爭優勢、媒體的競爭劣勢、同其他媒體比較等。
其中媒體的競爭優勢和劣勢是媒體培訓的關鍵。媒體的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而媒體的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。（往往很多公司只培訓媒體的優勢，而實際上所有媒體在市場上都會面臨競爭，而競爭中媒體必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。）
2.培訓不走形式，在培訓過程中隨時考核、隨時提問，有效的保證培訓質量。
同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完媒體特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而媒體培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。
3、銷售技巧的培訓：包括業務信息收集整理、業務機會挖掘、如何接觸客戶，如何促成簽單等。這方面主要通過業務人員互相交流來完成。
銷售團隊管理之考核
考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。
對於公司而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊管理，過程才是關鍵的，過程保證了銷售業績能否達成。
銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有客戶數量，客戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。
銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、媒體因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。（當然，這需要公司高層的配合。）
建議考核內容：工作業績、工作態度和銷售技巧。（詳細方案待定）
銷售團隊管理之制度
制度是保證前面的激勵、培訓、考核三項能有效執行的關鍵。通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作。
作為一個成熟的公司，相信已經具備較為完善的管理制度，為了能建立一支具有激情和凝聚力的銷售團隊，本人會協同公司相關部門在原有制度的基礎上使銷售團隊管理制度更趨於科學和合理。盡最大努力建立一支學習型的快樂銷售團隊，完成公司銷售任務。
以上這些希望能夠對管理者有所幫助，能夠對大家管理自己的銷售團隊提供一點寶貴意見，能夠少走彎路。
『柒』 銷售部門的績效考核怎麼制定
銷售部薪資分配及績效考核管理辦法
1. 目的
為實現公司年度經營目標，體現責、權、利一致的原則，調動員工的工作積極性，明確管理人員的職責，激發員工的工作熱情與創造性，特製定本辦法。
2. 范圍
適用於公司銷售中心全國各區辦事處、聯絡處、工作站。
3. 內容
3.1 月度薪資構成
3.1.1 月度薪資結構 =底薪 + 崗位津貼＋銷售獎金
3.1.2 崗位津貼 = 底薪×崗位系數－底薪
3.1.3 銷售獎金＝獎金基數×獎金系數×月考核分
3.1.4 底薪部分為員工辭退補償計算依據
3.2 銷售獎金考核分：
3.2.1 銷售人員月考核分 = 銷售達成分佔60% + 市場考核分佔30% + 管理考核分佔10%;
3.2.2 內勤人員月考核分 = 所服務區域目標達成分60% + 管理考核分40%;
3.3 銷售獎金月考核分說明：
3.3.1 月考核分﹤50分，不計銷售獎金考核；
月考核分≥50分，始計算銷售獎金考核；
銷售達成分不封頂。
3.3.2 KPI考核指標
（1）業務代表考核指標 見《銷售人員獎金KPI考核管理辦法》（附件一）
（2）業務主任考核指標 見《銷售人員獎金KPI考核管理辦法》（附件一）
（3）辦事處經理考核指標 見《銷售人員獎金KPI考核管理辦法》（附件一）
3.4 部門相關職責
3.4.1銷售目標按公司總部年度目標分解，並由各辦事處在每月初（2日前）上報至公司營銷部，由營銷部做銷售達成（分城市、分人員、分品項）。
3.4.2月度、季度、年度銷量由儲運部統計，財務部核定；
市場考核由主管考核，市場部核定；
管理考核由主管考核，部門總監核定。
3.4.3以上均以月度為考核時間段計算。
4、季度銷售目標達成獎勵的說明（單位：元）
（單位：萬元）
職 位
季 度 獎 勵
辦事處經理
季度銷售額
50萬以下
50—100萬
100萬以上
獎勵比例
0.2%
0.25%
0.35%
業務主任
季度銷售額
20萬以下
20—50萬
50萬以上
獎勵比例
0.25%
0.3%
0.5%
業務代表
季度銷售額
10萬以下
10—30萬
30萬以上
獎勵比例
0.4%
0.5%
0.6%
註：1）考核按照季度執行，即每年4月、7月、10月、次年1月進行考核；
2) 連續3個月月度平均KPI考核總分在50分以上，方可享受季度獎金考核；
3) 試用期員工不參加季度獎金考核。
4）中途離職，若無市場遺留問題，給予正常提成的40%，在年終結算。
5、年度員工獎勵的說明
（單位：萬元）
職 位
年 度 獎 勵
辦事處經理
年度銷售額
200萬以下
200—400萬
400萬以上
獎勵比例
0.2%
0.25%
0.35%
業務主任
年度銷售額
60萬以下
60—100萬
100萬以上
獎勵比例
0.25%
0.3%
0.5%
業務代表
季度銷售額
40萬以下
40—80萬
80萬以上
獎勵比例
0.4%
0.5%
0.7%
註：1）考核按照年度執行，即次年1月進行考核；
2）連續6個月或一年內累積9個月月平均KPI考核總分在50分以上方可參加年度獎金考核
3）進公司未滿一年之員工不參與年度獎金考核。
4）在公司服務滿3個季度者，中途離職，若無市場遺留問題，給予正常提成的50%，在下年度的6月底結算。
6、獎懲管理
6.1獎勵
6.1.1升職：崗位職等進行上調
6.1.2加薪：崗位職級進行上調
6.1.3《獎勵申請表》 見附件
6.1.4 要素：
（1）每年員工升職/加薪按月度進行調整，連續3個月考核總分為70分以上者放可提出獎勵申請。
（2）《獎勵申請表》由本人填寫，並在每月25日前上交至公司總部，由相關領導審核。
（3）《獎勵申請表》由總經理核准後執行，並報人事行政部備案。
（4）同意之申請在次月正式生效，同時，薪資、獎金、津貼等做相應調整。
6.2 處罰
6.2.1警告
（1）月考核總分低於50分，警告一次。
（2）降級由公司人事行政部填寫《降級降職通知書》，總經理核准，並於次月1日起生效執行，降級後，薪資、獎金、津貼等做相應調整。
6.2.3《降級降職通知書》見附件
6.2.4解聘
（1）連續警告3次或一年內警告次數累計超過3次者，記大過一次，公司與之解除勞動關系。
（2）連續降級2次，公司與之解除勞動關系。
（3）有違規違紀行為者，依據國家法律追究其相關法律責任。
7、社保福利
員工的社保由根據國家、省市的相關規定，由薪資核算員在當月工資中扣繳並匯總。報公司人力資源部負責辦理對外申報工作。
8、薪資發放
（1） 每月5日前，各辦事處將當月的績效考評匯總報公司銷管部。由主管對直接下屬人員當月工作進行考評。考評結果經審核後將作為當月「銷售獎金」發放依據。
（2） 人事行政部設置專人負責薪資結算工作。每月10日前薪資結算員對各部門所屬編制人員的當月固定工資及個人業績考核工資進行結算；經管理部及財務部門負責人審核，由總經理批准，每月18日起發放。人力資源部備份。
（3） 各級人員需按有關規定繳納個人所得稅。
『捌』 銷售人員績效考核方案
績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通，推動個人和團隊有利於目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。
績效管理的意義績效管理促進質量管理
績效管理提高員工工作的動機水平
績效管理促進組織內部信息流通和企業文化建設
績效管理促使人力資源管理成為一個完整的系統
績效考核是一個體系主要操步驟如下：（下面為了你的操作性，舉了例子）
一績效管理四階段及閉環體系
1.績效計劃與活動：
與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃 時間：新績效期開始
2.績效實施與管理：
活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議。 時間：整個績效期間
3.績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論.。 時間：績效期間結束時
4.績效評估（評價）：活動：評估員工績效 時間：績效期結束時
二、績效考核主體培訓的內容及方式
考核道德
考核紀律
考核基礎理論知識
考核技能
四、績效指標的制定
績效考核項目 比如：
1.銷 售 利 潤
績效標准年銷售額超過500萬；年凈利潤超過50萬
2.費 用
實際費用與預算之間的差異
實際費用與預算費用控制在10%以內
3.客 戶 服 務
投訴率
客戶投訴率不得高於5%
五：績效考核指標的分類
一般按照按內容分的：
工作業績考核指標（完成工作的數量、質量以及為組織作出的貢獻）
工作能力考核指標（體能、學識、智能、專業技能）
工作態度考核指標（敬業、勤勞、忠誠、自製、進取、協作、熱情）
六、績效考評指標選擇的方法（C）
A.
工作分析法（HR主管職位說明書）
B.
個案研究法
C.
問卷調研法（HR員工關系調查問卷）
D.
專題訪問法（類同結構化面試）
E.
經驗總結法
『玖』 請問誰有營銷部績效考核制度呀
資料介紹：
一、 目的
為真實反映營銷部和職員的工作業績，激發全體職員的工作積極性，特製定本制度。
二、 原則
1、 績效管理是一個讓公司職員清楚了解公司對他們工作的具體期望以及如何去實現這些期望的過程。
2、 績效管理應當是考核期內的一個持續不斷的的反饋過程，考核期暫定每月一次。考核期末，績效考核結果將作為正式的績效反饋文件存檔，並作為決定職員等調整和確定職員獎金額度的重要參考依據。
3、 營銷部績效考核分組長、組員兩級考核管理。部長每月對個組長（整體小組）業績進行考核，組長每月對自己小組的組員進行考核，評價等級分為S、A、B、C、D五級。
三、 評價標准
「是否按計劃保質完成工作」是我部門考核工作的核心。S、A、B、C、D五級的具體標準是：
S：
1、 全部按時完成工作項目；
2、 半數工作項目高質量且提前完成；
3、 所在小組小組評等必須為A以上或本人有重大提案為部門採納啟用；
4、 工作無失誤
5、 相關部門或成員客戶無投訴
6、 能按時完成其它小組給頂的任務以及本小組給頂的其他任務；
7、 當月提供與部門工作相關的優秀論談或提案（網上發布為准）
8、 能夠幫助集體或其他同事更好的達到目標；
9、 當發生並列時，由評審小組根據當月業績、個人綜合素質以及綜合素質以及職業操守來確定。
A：
1、 全部按時完成工作項目；
2、 半數工作項目提前完成；
3、 工作無失誤
4、 相關部門或成員、客戶無投訴
5、 能按時完成其他小組給定的任務或本小組指定的其他任務；
6、 當月能提供與部門相關的優秀論談。
B：
1、 全部按時完成工作項目；
2、 工作無失誤
3、 相關部門或成員、客戶無重大投訴；
4、 能基本完成其他小組給定的任務（80%）；
5、 積極響應領導，完全遵守部門日常管理規定
C：
1、 不能按時完成任務；
2、 工作有明顯失誤且給公司帶來不良影響或損失者；
3、 違反部門日常管理規定 規定包括：考勤制度、日常行為規范、網路溝通制度、績效考核制度等
D：（以下四點有任一點發生則為D）
1、 不能按時完成任務（50%以上未完成）
2、 言論或行為損害公司利益或本人有重大失誤者；
3、 違反總公司基本制度 制度包括：廉潔守則、人事管理制度等
4、 有重大投訴
四、 考核程序