華為升職培訓計劃方案

A. 華為任正非任總為何能成大事

說的華為在國內幾乎是人人都知道了，因為畢竟現在華為在國產手機中的地位絕對是遙遙領先呢，甚至可以說是龍頭地位。因為華為的產品不管是在性能上還是質量上都是很有保證的，並且一直以來，消費者都是十分喜愛。今天小編要給大家介紹的就是華為。曾經的副總裁，名字叫做李一男。可能很多人沒有聽說過他的名字，其實他從小的時候就是學霸，在22歲的時候就已經開始進入華為工作嘞。之後更是因為被任正非重視。

雖然很多人可能沒有聽說過他這個人物，畢竟和馬雲，馬化騰這種互聯網大咖相比，他可能沒有那麼吃茶風雲，但是其實他的個人經歷也是很奇跡一般。不僅在華為擔任過副總裁。之前他也在網路，曾經擔任過技術官一職。所以說他的才能真的是不如被忽視的。盡管已經不在華為任職，但是她自己的事業也正在。緊鑼密鼓的往前趕著，相信以後會帶給我們不一樣的驚喜。

B. 華為員工培訓體系

近幾年來，任正非手底下的華為可謂是風波不斷，受到晶元技術的限制，華為的手機業務呈現出下滑趨勢，當然，華為的主營業務也並不是手機，而是通信技術，即使晶元技術出現一些瓶頸，但華為依舊堅強堅挺，這也得益於華為優質的人才儲備，頂住了大壓力。

華為不僅是一家強大的民營企業，更是一個人才帝國，截止於2019年，華為在全球的員工數量已經達到了19.4萬億，到現在八成也是超過了20萬之數，毫不誇張的說，這將近20萬員工，都是精英中的精英。

那麼任正非是如何憑借一己之力打造出一個人才帝國得呢？這就要談到任正非在人才培養方面所用到的「四把砍刀」。

一．第一刀「砍下」高層手腳

其實也就是限制住高層管理人員的手腳，為的就是讓這些高層決策者能夠集中精力去思考問題，從而達到統籌全局，而不是被各種瑣事束縛起來；高層人員是不該整天為下屬收拾爛攤子的，這樣到頭來反而會捨本逐末。

這也適用於國內的任何企業，當一位老闆或者管理者經常想著幫員工收拾爛攤子或者親力親為，那麼即考驗不了員工，更操勞了自己，這樣的企業人才培養模式，就已經進入了誤區了。

二.第二刀「砍下」中層屁股

如果說高層是頭部的話，那麼中層人員是企業中的「腰部」，為企業擔任承上啟下的作用，而中層人員的作用，就是得抬起屁股，邁開大步，離開那張舒坦的椅子和空調辦公室，到現場去實踐，去調查，而不是紙上談兵的指揮全局，那是高層人員的工作。

中層人員就該抬臀邁步，積極參與到工作實踐當中去，要將指揮所建在能聽見炮火的地方，這樣才是一個中層人員存在的意義，就像任正非，雖然已經身居高位，但也依舊會到基層去實踐工作。

三.第三刀「砍下」基層腦袋

華為有將近20萬的精英人才，而聰明的人總會有自己的想法，如何馴服這些精英人員成為了企業培養人才最大的難題。

此時任老的一刀，直接削掉了基層人員的心浮氣躁，基層人員被分到干什麼活，就得老老實實把活幹完、干好，不然其他的想法都免談。

將自己的分內工作做完，足夠優秀、能脫穎而出的才能擁有晉升的機會，如若不然，那就老老實實當一個「沒有腦袋」的精英員工。

四.第四刀「砍下」一身贅肉

任老的第四刀針對的是全體員工，包括自己，這一刀要削掉的是員工身上存在的狹隘之氣、幻想之氣、怠惰之氣。

雖然華為的工作壓力不算小，但有很多人進入華為久了之後就會產生怠惰、狹隘的現象，覺得自己沒有經濟上的壓力，就缺乏了奮斗精神，也就是陷入了所謂的「躺平」，因此任老的最後一刀，針對的是那些無法自律、格局小、愛幻想之人。

五.總結

對人才培訓一直都是企業的必修課，華為之所以能夠將20萬員工管控的明明白白，正是因為他們擁有一套完整的規章制度，且每個人都遵守實施，如果國內的企業都能夠像任正非那樣去培訓員工，善用四把砍刀，何愁沒有能與華為比肩的企業出現！

而我們華埔學堂，也會盡全力將企業線上人才培訓這一件事做好、賦能給全國各中小企業！

C. 華為培訓經理需要負責工作內容

華為培訓管理規定
第一章 總則 一、目的：為了形成更有凝聚力的企業文化，以高素質人員超過競爭對手、樹立更好的企業形象和產生更好的經濟效益，增強鞏固培訓效果，特訂立本制度。 二、培訓是公司活動的重要組成部分，主要包括以下幾方面： 1、公司方針、精神、規章制度和行為規范；使員工掌握公司的共同語言，具有共同的價值觀和與公司脈搏一致的步調。 2、員工崗位技術培訓；通過技術和技能培訓，讓員工盡早掌握工作要領、工作程序與方法，盡快進入工作角色。 3、執行新任務之前進行所需要的知識和技術培訓；通過培訓使員工技能得以提高和充實，使其具備多方面的才幹。減少工作失誤，提高工作質量和工作效率進而提高我們企業的效率。 4、通過培訓建立良好的工作環境和工作氣氛，提高員工的工作滿意感和成就感。 5、為未來的某一任務和目標進行專題培訓。 6、進行職工素質提高培訓；通過培訓使團隊更為團結、溝通更為有效，以具備更強的戰鬥力。並使員工理解、掌握企業新發布的命令、指示和制度。 7、進行管理培訓；培養適合本企業需要的職業經理。 第二章 培訓管理功能 一、根據公司的經營方針與人力資源部經理共同制定各不同時期的培訓計劃，並在各部門配合下實施。 二、結合公司各部門存在的問題，分輕重緩急，協助各部門制定經常性的培訓計劃。 三、編寫各項培訓課程教材，並根據形勢發展變化，不斷修改、完善。 四、協助制定並督促各部門的員工考核，並作為員工培養、晉升、再培訓的依據。
華為培訓管理規定
五、建立資料檔案，將各類有實用性的資料編寫、翻譯、復制、印刷給有關各部門參考使用。 六、錄制、購買或轉錄培訓教學錄像帶、錄音帶、幻燈片等，不定期組織員工觀看學習。 七、如有外語培訓需要，根據部門崗位的要求，組織員工進行聽說訓練，以適應公司業務發展需要。 八、根據需要計劃、組織、安排外請培訓講師至公司授課，並負責提供相應參考資料及對員工進行訓後考核。 九、各部門制定年度培訓需求，於每年12月將下年度培訓需求報至人力資源部經理批轉培訓部執行。 十、將各部門崗位工作制度、操作進規程進行備份，作為培訓部制定培訓計劃、核查培訓效果、建立培訓檔案的依據。

D. 華為大學的培訓制度

為了幫助新員工盡快適應公司文化，華為大學對新員工的培訓涵蓋了企業文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發標准等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質，培訓時間從一個月到六個月不等。
華為還擁有完善的在職培訓計劃，它包括管理和技術兩方面。不同的職業資格、級別及員工類別會有不同培訓計劃，為每個員工的事業發展提供有力的幫助。
除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒定。

E. 技術為王，華為如何打造任職資格和職業發展體系

1. 劃分任職資格等級體系
華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即：職業等、普通等、基礎等、預備等，並形成了詳細的任職資格標准體系。
2. 構建職業發展通道
任職資格與職位相結合，為員工提供了職業發展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。要建設一支強大的技術及業務專家隊伍，牽引優秀員工在擅長的領域追求卓越、不斷精深，形成在核心業務能力上長期聚焦和持續積累的氛圍和組織行為，以避免由於執業發展通道的單一，出現「官導向」和千軍萬馬統計獨木橋的現象發生。華為的職業發展雙通道如圖所示。
3. 建立任職資格標准
任職資格標準是基於崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而成的評價指南。標准開發源於業務發展和職位責任，不同級別的標准應有明顯的區分度，並能夠牽引員工持續改進任職能力。它包括基本條件、核心標准和參考項三部分，其中核心標準是主體，它有必備知識、行為、技能和素質構成。每一個標准又包含諸多單元、要素和標准項。
4. 任職資格認證
任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格標准而進行的鑒定活動。包括計劃、取證、判斷、反饋、記錄結論等，任職資格認證是認證員與申請人充分合作並幫助其達到任職資格標準的過程。
相同工作性質（職類）的人員按照統一的標准進行程序公正的認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映員工持續貢獻的任職能力。
任職資格認證經過申請（個人或主管推薦）、基本條件審核、自評、主管或評議小組認證評議、公司批准、結果反饋幾個環節，確保認證程序的公正和透明。
5. 任職資格結果的應用
任職資格標準的應用包括：作為培訓需求的重要來源，培訓體系根據各類別任職資格標準的要求，進行課程體系建設；作為職位說明書任職要求的補充和細化，用於招聘中參考確定擬聘職位的考察標准；指導員工日常工作的改進。
任職資格結果是評判員工針對目前承擔崗位責任勝任程度的重要觀察因素之一，但不直接導致員工職位晉升或薪酬提升。
針對具體崗位的准備度提升將有助於員工獲得更多的任用機會。任職資格是人員選拔、職位晉升、崗位調配和任命管理的必要條件。
各級主管應根據認證復核過程中提出的改進點，指導員工制訂改進計劃、參加培訓及相關鍛煉；合理地分配工作任務，有針對性地對員工進行輔導。

F. 華為的晉升體系是怎樣的多久可以晉升幾年升一個職級

華為的晉升體系是怎樣的？多久可以晉升?幾年升一個職級？華為實行的按照級別晉升的，一般晉升渠道是 門店導購員-門店督導-零售代表-零售經理/渠道經理-某個更大區域的主管-全省部長。
半年進行調職調薪。只要在半年，你的工作績效評分足夠優秀都可以進行調整。只要你有能力，在華為都會升職很快，而且華為勇於用年輕人。只要你是千里馬，很容易，而且一定會遇到伯樂！一級、二級指的是技術等級，13、14、15級指的才是薪酬等級，也叫職級。
職級沒有嚴格的幾年漲一級，和你的績效相關。15級之前任職快的話，可以一年漲一級。15級及之後的職級就得慢慢熬了。
職級和技術等級之間有個對應關系，比如任職15級要求技術等級至少達到二級。但是技術等級達到二級不等於職級就是15級。技術等級是職級的前提，但不是等價關系。
技術等級達到二級要求的是，華為工齡至少3年，並且取得一級至少2年。
但是如果你的績效是A的話，可以破格升級。

G. 華為的激勵制度是什麼

華為的激勵制度已成為一個範本，大家都在學習。
一個企業要有長遠的發展,就必須要有一種自己獨特的企業文化.任總經過對企業低增長條件下存活的經驗的學習,最終得出狼性文化。
華為中的」1+1+1」的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當的,共同構成員工的收入.華為還專門設立了一些精神獎勵,榮譽獎,職權激勵.這些措施成功運用到了過程型激勵理論中的強化理論,即但員工收到工作情境中物質或精神的各種激勵後,就會產生積極而努力性地工作,從而產生高水平的績效,應用到實際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計劃把員工個人利益和企業的整體利益緊緊聯系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強了,有了齊心協力的把企業業績提高的目標,有了一種很強的歸屬感,目標轉化為動機,在一定的外部環境下產生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機理論中的歸屬需要。
企業有關部門主管應多接觸員工，有效地溝通，及時發現員工的心理和行為的變化，然後進行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對於企業內部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應該是柔和政策，譬如，結構重組，改善工作環境，建立職業咨詢部門，開展員工援助計劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。
同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關聯性，沒有了官本位，給了員工更多的升職機會，正如馬斯洛所說的員工的自我實現的需要和麥克里蘭所認為的成就需要在這種任職機制下得到最大的滿足。華為通過運用了一系列激勵理論，不僅提高了員工的績效，也使企業業績大幅度提高，企業規模也不斷壯大，同時培養了大量的優秀人才，留住了人才，也吸引著各大學畢業生們涌進華為，使自己的才能在這里有施展的舞台。從這方面看，這不失為一個成功案例，但是再完美的制度也有待於完善，華為的工作模式和激勵制度並不適合每個人，許多員工都表示自己壓力很大，在這種情況下，華為首先要客觀的認識到這是強化理論運用的過於激進，持續不斷的激勵，員工的弦一直綳得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大。強化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要，社交需要同樣很重要。企業應以獎勵為主，根據奧爾德弗的ERG理論，當較高層級的需要受到挫折時，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫後會強烈要求關系需要或生存需要。企業有關部門主管應多接觸員工，有效地溝通，及時發現員工的心理和行為的變化，然後進行面對面的交談，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作。對於企業內部的加班政策，末位淘汰政策，這些都不失極端，取而代之的應該是柔和政策，譬如，結構重組，改善工作環境，建立職業咨詢部門，開展員工援助計劃，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假。

H. 華為職務編制計劃人員配置計劃人員供給計劃培訓開發計劃薪酬激勵計劃

摘要 第一章 總