萬寶路營銷策略的改良方案

A. 萬寶路香煙的案例失敗的地方是什麼

發展歷程
萬寶路（）的名稱，源自其最初位於英國倫敦的香煙廠地址，其創辦者菲利普·莫里斯（Philip Morris）想到的是公司倫敦工廠所在的一條街道的名字Marlborough。1902年，總部設在倫敦的菲利普·莫里斯在紐約開設分公司，並銷售包括萬寶路在內的品牌。1924年，萬寶路被宣傳為女性的香煙，宣傳口號為：「Mild As May」。
萬寶路香煙
另外也流傳著兩種說法，品牌名稱來自「Man Always Remember Love Because Of Romance Only「的縮寫，即「男人只因浪漫銘記愛情」，並相應的有愛好者為其編撰的故事。
第二次世界大戰期間，品牌暫時停止供應市場，在戰爭結束時，另外3隻品牌，包括駱駝，好彩及Chesterfield占據整個市場。
1950年代，讀者文摘刊登多篇文章，指肺癌與吸煙有關，多間香煙廠開始推出有濾咀的香煙，有濾咀的萬寶路在1955年推出。
萬寶路在香港的代理權，原為何英傑的香港煙草有限公司所有，1996年被菲利普·莫里斯購回。
萬寶路（Marlboro）是著名的香煙品牌，由英國菲利普·莫里斯煙草公司製造，是目前世界上最暢銷的香煙品牌之一。全球平均每分鍾消費的萬寶路香煙就達100萬支之多。1995年，美國「金融世界」評定萬寶路為全球第一品牌，其價值高達446億美元。
錯誤譯名
在中國，很多人將萬寶路稱為「旺寶路」，這是一個錯誤譯名，因為「萬」和「旺」兩字存在一定的諧音，Marlboro的統一中文名即「萬寶路」。
在全球消費者心目當中，萬寶路（Marlboro）無疑是知名度最高和最具魅力的國際品牌之一。從銷售而言，全球平均每分鍾消費的萬寶路香煙就達100萬支之多。不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都給你留下深刻的印象，令你難以忘懷。
發展早期
大概誰也不會想到風靡全球的萬寶路香煙曾經是在1854年以一小店起家，1908年正式以品牌Marlboro形式在美國注冊登記，1919年才成立菲利普·莫里斯公司，而在40年代就宣布倒閉的一家公司。
Marlboro Filter Soft Pack
在萬寶路創業的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與願違，盡管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。於是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色。可是這一切都沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運，莫里斯公司終於在40年代初停止生產萬寶路香煙。
二戰後，美國吸煙人數繼續增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場並推出三個系列：簡裝的一種，白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為「與你的嘴唇和指尖相配」的那種。當時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個牌子的人也極為有限

B. 怎樣擊敗同行業競爭對手

主要根據以下方式方法:
一.領先法則(成為第一勝過做得更好)
1.在任何產品種類中，「領先品牌」必然是那些首先進入潛在消費者心中的品牌。第二次世界大戰以後，喜力是第一個在美國站穩腳跟的進口啤酒品牌。40年以後，共有425種進口啤酒在美國銷售。可以肯定，其中必有一種啤酒的口感要優於喜力。但今天，喜力啤酒仍以30%的市場份額穩居進口啤酒銷售第一的寶座。

2.並不是每個「第一」都能穩操勝券，有些「第一」的想法只不過是一些糟糕的點子，所以根本就不可能取得成功。凍爪(Frostypaws)——第一種狗食冰淇淋——就是一個不成功的例子。雖然小狗喜歡吃這種冰淇淋，但是，它們的主人認為讓小狗舔舔盤子它們就已經心滿意足了。

3.首創品牌通常能保持自己的領先地位，原因之一是它的名字往往就成了該類產品的代名詞。施樂是第一台普通紙復印機的名字，結果，它成了所有普通紙復印機的代名詞。人們明明站在理光，夏普或柯達復印機前，但卻會問：「我怎樣才能進行施樂式的復印呢？」

二.類別法則(如果你不能第一個進入某個類別，那麼就創造一個類別使自己成為第一)

1.如果你無法以「第一」的身份進入潛在消費者的心中，你也不要灰心。去尋找一個你能首先進入的新類別。IBM在計算機領域獲得巨大的成功，是第一個進入計算機領域的公司，而DEC則是第一個進入了微型計算機領域。
2.爭當「第一」有許多不同的方式。戴爾以首創電話營銷計算機的營銷方式躋身競爭激烈的個人計算機領域。今天，戴爾是一個價值9億美元的公司。
三.觀念法則(首先進入消費者心中要勝於首先進入市場)
1.首先進入消費者心中要勝於首先進入市場。IBM並不是第一個進入計算機主機市場的公司，但是受益於大量的營銷努力，IBM率先讓消費者記住了自己的名字，並且在早期的計算機市場中贏得了勝利。

2.人們頭腦中的觀念一旦形成，你就無力再改變它。施樂是第一個進入復印機市場的公司，隨後它試著進入計算機市場。經過25年的嘗試，並投入了20億美元，施樂在計算機領域仍然是無名小卒。在市場營銷中最為徒勞的就是試圖改變人們的觀念。

四.認知法則(市場營銷並不是一場產品戰，而是一場認知戰)
1.人們頭腦中的認知往往被當作普遍的真理，市場營銷是認知之間的競爭。本田在美國銷售的汽車與它在日本銷售的汽車相同，但是消費者內心對它的認知是不同的。在美國，人們認為本田是汽車，本田是美國銷量最大的日本汽車。而在日本，人們認為本田是模特車，本田汽車的銷量僅僅是豐田的四分之一。

2.你會去品嘗那些自己願意品嘗的食品。軟飲料的市場營銷是一場認知的競爭，而不是口味的競爭。可口可樂公司進行了20萬次的口味測試，最後「證明」新可樂的味道要優於百事可樂，而百事可樂的味道又比現在稱之為「經典可樂」的傳統可樂要好。但是，被研究證明口味最佳的新可樂銷售排名第三，而研究表明口味最差的經典可樂則位居第一。

五.聚焦法則(市場營銷中最強有力的觀念就是在潛在消費者心中擁有一個代表自己特色的詞語)
1.領先者擁有一個代表整個類別的詞語。精明的領先者會進一步鞏固自己的地位。亨氏擁有「番茄醬」這個詞。但是它進一步將番茄醬最重要的屬性分離開來。「西方最稠的番茄醬」這一口號使公司搶先利用了濃度這一屬性。擁有「稠」這個代名詞使亨氏保持了50%的市場份額。
2.任何事情都不會是永恆的。總有那麼一天，公司必須要更換自己的代名詞。許多年以來，「蓮花公司」就等同於「1-2-3」和「擴展表」。但是擴展表市場的競爭日趨激烈，蓮花公司進行了重組，將焦點集中在一個被稱為「組合軟體」的慨念上。蓮花公司是第一個成功推出組合軟體產品的軟體公司。該公司最終會在潛在消費者心中擁有第二個代名詞。

六.專有法則(兩個公司不可能在潛在消費者心中擁有同一個代名詞)
1.當你的競爭者已經在潛在消費者心中擁有一個代名詞，那將是徒勞無益。沃爾沃擁有「安全」這個代名詞。包括梅塞德斯-賓士和通用汽車在內的許多其他汽車公司，也曾試著試著開展以安全為基調的市場營銷活動。但是，除了沃爾沃之外，沒有一家公司能夠憑借安全這個慨念進入潛在消費者心中。
2.人們心中的觀念一旦形成，你就不可能去改變他。事實上，你經常在做的卻是通過使這一慨念變得更重要而提升了競爭者在市場中的地位。聯邦快遞走出了「隔夜送達」這個口號，目前正努力取代敦豪快遞「全球」的慨念。如果只是試圖在潛在消費者心中擁有同一代名詞，那麼聯邦快遞就不會成功。

七.階梯法則(採用何種營銷戰略取決於你站在階梯的哪一級)
1.對於每一種產品類別，消費者的心中都會有一個產品階梯。每一級都有一個品牌，以租車行業為例。赫茲是第一個進入消費者心中的，自然它占據了最高一級。安飛士位居第二，「全國」(national)名列第三。領先品牌必然遙遙領先於第二品牌，而第二品牌也必然勝第三品牌一籌。
2.根據哈佛大學心理學家喬治·米勒(GeorgeA.Miller)博士的研究，一般人們無法同時應付七件以上的事。這就是為什麼人們記憶中的很多事與七有關。在牙膏品牌中，人們很容易想到的七個品牌是佳潔士、高露潔、水清、皓清、艾姆、尤特白和森塞戴恩。

八.二元法則(長遠來看，每個市場都會呈現只有兩匹馬競賽的格局)
1.競爭往往會演變成兩個主要對手之間的較量--通常一個是值得信賴的老品牌，另一個則是後起之秀。1969年，可口可樂佔有市場份額的60%，百事可樂佔有25%，而第三位的皇冠可樂佔有6%。22年後，可口可樂市場份額下降為45%，百事可樂上升為40%，而皇冠可樂則只有3%，可口可樂和百事可樂成了可樂市場的兩大對手。
2.懂得市場營銷是一場兩匹馬的競賽有助於你制定短期的戰略計劃。在市場上往往不會有很明確的第二位品牌。接下來的形勢會如何變化，就在於競爭者的營銷技巧了。在一個成熟的行業中，第三的位置是最難保住的，就如皇冠可樂那樣。

九.對立法則(如果你將目標鎖定為市場第二，那麼你的戰略應由領先者決定)
1.如果你想建立一個在第二層階梯上有穩固的立足點的公司，那麼你就要好好地研究處於最頂層的公司，然後以與其本質相對立的形象出現在潛在消費者面前。可口可樂是一個具有百年歷史的老品牌。百事可樂與它背道而馳，使自己成為新生代的選擇。如果老年人都喝可口可樂，青年人都喝百事可樂，還有誰去喝皇冠可樂呢？
2.有時候你不能對競爭者手下留情。對立法則要求你不斷宣傳競爭者的弱點，使你的潛在的消費者很快就意識到這個問題。紅牌伏特加酒僅僅是指出，像皇冠，薩莫瓦和沃爾夫施密特這樣的美國伏特加的產地分別是哈特福德(康涅狄格)，斯肯利(賓夕法尼亞)和勞倫斯堡(印第安納)，從而給它們貼上了「假冒的俄羅斯伏特加」，這個標簽。紅牌伏特加酒產自列寧格勒(俄羅斯聖彼得堡)，因此只有它才是正宗的俄羅斯伏特加。

十.細分法則(一段時間後，一個產品類別將會進一步細分，並形成兩個或更多的產品類別)
1.一個產品類別總是起始於一個單一的品種，例如，計算機。但在一段時間之後，這個類別開始分裂成幾個細分市場，例如，主機，微型計算機，工作站，個人計算機，膝上型電腦，手提電腦以及筆式電腦等。
2.如果公司試圖在某個產品類別中創出一個眾所周知的品牌，然後把這個品牌用於其他產品領域，那麼它就犯了錯。大眾公司的甲殼蟲(Beetles)曾是一個大贏家。此後，它將自己在德國生產的所有型號的車都運到了美國。但是它的所有型號都用了一個品牌名：大眾。結果大眾汽車銷售一路下滑。

十一.長效法則(市場營銷只有經過一段時期的運作才能顯現其效果)
1.許多市場營銷活動的長期效果與短期效果正好相反。短期內，促銷能增加公司的銷售額。但是越來越多的證據表明，從長期來看，促銷只會減少公司的銷售額，因為它會教會消費者不要在「正常」價格時買東西。
2.在短期內，產品延伸無疑會增加銷量，但是從長遠來看，產品延伸總會帶來這種或那種產品銷量的下降。美樂好生活啤酒曾經非常成功，並在美樂淡啤推出五年之後，達到了頂峰，但此後，他開始了連續13年的下降。而又一新產品美樂真釀推出5年後，美樂淡啤也開始重蹈覆轍，一路下滑。

十二.延伸法則(總是有一種不可抗拒的壓力迫使公司延伸品牌的產品線)
1.當一個公司取得了驚人的成就時，它總會為未來的麻煩事種下禍根。微軟是個人計算機操作系統的領先者，但是它卻想擴張到新的產品類別，參與整個軟體行業的競爭；從大型計算機到小型計算機，從信息工程室的操作系統到執行官們繪制圖表的圖表項目。在軟體行業還沒有人能夠處理如此復雜的風險-雖然IBM曾經嘗試過，但還是失敗了。
2.從長期看，在存在激烈競爭的情況下，產品線延伸策略幾乎從未奏效。任何產品類別中的領先者總是那些沒有產品延伸線的品牌。盡管有證據表明產品線延伸並不起作用，但是各公司還是樂此不疲地這樣做著。如救世排口香糖，皮爾·卡丹牌葡萄酒。

十三.犧牲法則(有所失，才能有所得)
1.如果你想獲得成功，你必須消減，而不是擴展你的產品線。…州際(Interstate)百貨公司破產了。該公司決定將精力集中於唯一能替它賺錢的產品：玩具。它決定將玩具的名稱改為「」Us.如今，玩具在美國國內佔零售玩具市場20%份額。而且獲利頗豐。許多零售連鎖店模範玩具的模式，都取得了成功。
2.犧牲目標市場，也能讓你獲得成功。老的煙草廣告…一成不便地同時出現男人和女人。…然而，菲利普.莫里斯只將焦點集中於男人。並進一步聚焦於男人中的男人-牛仔。這個品牌就是萬寶路。如今，萬寶路擁有世界上最大的煙草銷售量。在美國，萬寶路是在男人和女人中銷量最大的煙草品牌。
3.犧牲法則與延伸法則正好相反。今天，你如果想取得成功，就應該放棄一些東西。
4.好運總是降臨在那些懂得犧牲的人們身上。

十四.屬性法則(對於每一個屬性而言，都會有一個對立的，有效的屬性存在)
1.你不可能預測新的屬性將會佔有多大的市場份額，所以永遠也不要嘲笑它。世界上最強大的剃須刀片生產商吉列就是這樣。吉列以高技術剃須刀片及刀架系列為中心產品，當BIC公司推出一次性剃須刀時，吉列並沒有嘲笑它，相反，它推出了「好消息」一次性剃須刀。如今，吉列的好消息剃須刀主導了一次性剃須刀的產品類別
2.尋找一個能令你與領先者抗衡的對立屬性。既然佳潔士牙膏已經擁有了「防蛀」這個代表詞，其他的牙膏品牌就應當避免防蛀這個詞，而應當選擇其他屬性，如艾姆牙膏是潔白牙齒，而皓清牙膏是口氣清新。

十五.坦誠法則(承認不足，消費者會發現你的長處)
1.深入潛在消費者心中最有效的途徑之一是率先承認只將的缺點，並將此缺點轉化為你的優點，坦誠將解除消費者的戒備心理。大眾宣稱「1970款的大眾車將會難看一陣子。」潛在消費者會想，一輛難看的車一定很可靠。
2.當一個公司開始向人們承認自己的缺陷時，人們往往會情不自禁地關注這個產品。若干年前，斯科普以「味道不錯」漱口液進入了漱口液市場，這使得利斯特林的味道非常糟糕這一弱點暴露無遺。利斯特林很明智地援引了坦誠法則：「一天憎恨兩次的味道。」潛在消費者可能會認為，任何嘗起來像消毒水一樣的東西一定能真正殺死細菌。由於高度坦誠，利斯特林度過了一場危機。

十六.獨特法則(在每一種情況下，只有一種行動會產生顯著的結果)
1.歷史告訴我們，在市場營銷中唯一有效的事就是獨特，大膽的一擊。可口可樂憑借著經典可樂和新可樂在兩線作戰。可口可樂必須忍痛舍棄新可樂，因為它的存在阻礙了公司有效地運用其所擁有的唯一的武器：「真正的飲料」這個慨念。可口可樂公司應該援引「聚焦法則」，重新啟用「真正的飲料」這個慨念，並且用它來與百事可樂抗衡。
2.在市場營銷中能夠奏效的戰略與在軍事上的戰略是相同的：出其不意。

十七.不可測法則(除非是你在為對手制定計劃，否則你無法預測未來)
1.當你無法預測未來的時候，你可以藉助趨勢來判斷，這是一個利用變化取得優勢的途徑。現今，美國人日益注重健康。這種趨勢就為很多新產品，特別是那些健康食品，敞開了大門。最近，「健康選擇」牌冷凍蔬菜大獲成功，這就是某項產品利用長期趨勢獲得成功的例子。
2.研究確實是衡量過去的最佳手段。但是，新的理念和慨念幾乎是無法衡量的。因為人們不可能有一個評價未來的參考框架。最經典的案例就是施樂公司在推出普通紙復印機前所做的研究。這項研究的結論是，當人們只用1.5美分去進行普通紙復印。施樂沒有理睬這項研究報告，接下來我們看到的就是施樂的成功史。

十八.成功法則(成功常會導致自大，而自大則會導致失敗)
自大是成功的市場營銷的敵人。當人們取得成功時，他們往往就不那麼客觀了。數字設備公司的奠基人肯尼斯奧爾森的成功令他堅信自己對計算機領域的看法是正確的，於是他對個人計算機，開發系統，甚至是簡化指令集均嗤之以鼻。換而言之，忽視了計算機行業中三個最大的發展前景。如今，肯尼斯已退出了競爭舞台。

十九.失敗法則(失敗是可以預料的，也是可以接受的)
有太多的公司在遇到問題時總是試圖調整或改進，而不是放棄。沃爾瑪的巨大成功則為各公司提供了另一種應對失敗的方法。在沃爾瑪沒有人會因為實驗失敗而受懲罰。沃爾瑪之所以與其他大公司不同，原因在於至今為止似乎它還未患上可能會潛入任何公司的所謂的「個人前程」這種隱**症。

二十.炒作法則(實際情況往往與媒體宣傳的相反)
當公司的處境正在變好時，公司並不需要宣傳炒作。當你需要炒作時，一般就意味著你陷入困境。沒有什麼軟飲料比新可樂獲得更多的炒作了。有人估計，新可樂獲得了價值超過10億美元的免費宣傳。此外，再加上可口可樂公司為了推出新可樂這個品牌所投入的巨額資金，新可樂理應成為世界上最成功的產品。但是，事實並非如此。推出新品牌不到60天，可口可樂公司便被迫重新起用原有的配方，現在稱為經典可樂。現在，經典可樂與新可樂的銷量之比是15:1。

二十一.加速法則(成功的營銷計劃不以時尚為依據，而以趨勢為基礎)
科利克公司的卡比其娃娃在1983年進入市場，並大受歡迎。於是成千上百種卡比其產品淹沒了玩具商店。兩年之後，科利克的銷售額達到7.76億美元。之後，卡比其娃娃的銷售便跌至谷底。忘記時尚吧，當它們出現時，要盡量抑制它們。在市場營銷中，最好，最有利可圖的做法就是把握長期趨勢。

二十二.資源法則(沒有充足的資金，好想法不會成為現實)
你需要資金使自己的想法進入潛在消費者的心中；一旦進入，你也需要資金使自己的想法繼續留在消費者的心中。沒有資金支持的想法是毫無價值。很多大公司在它們的品牌上投入了許多資金。寶潔公司和菲利普·莫里斯公司每年在廣告上的投入均要超過20億美元；通用汽車則為15億美元。

C. 市場營銷萬寶路的案例分析及答案有誰知道的嗎麻煩給回答一下唄。謝謝,急需。

現代經營學是從買主出發，將市場看作主要是買方的活動，認為市場是實現現實和潛在交換的一切活動。市場=人口+購買力+購買意向，也就是說市場是人口、購買力和購買意向的集合。由此可見，看一種商品有沒有市場，或者說市場是否已經形成，就要看是否具備這三個要素，三要素缺一，就不能形成市場，只有三者具備，這個市場才有經營取勝的可能。十堰市時新商場經營旅遊鞋之所以成功，從市場概念來看，主要是該店根據當時形成市場的三要素同時具備的情況大膽開拓市場，採取了靈活的營銷方式。第一，人口是形成市場的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上決定了市場的大小。因此，看某一商品是否有銷路，首先要看能夠接受這種商品的消費者有多少。十堰市屬中小型城市，人口是足夠多的，不成問題的。第二，購買力。有了人口，不一定就能形成一定的市場，還要看這些人口有無購買力，有購買力的人口有多少。十堰市旅遊鞋銷售困難，其主要原因是價格貴，超過了大多數消費者的貨幣支付能力。時新商場針對這種情況，果斷地運用了對折降價售賣的招數，立即吸引了成千上萬的顧客，由於符合市場購買力狀況，形成了搶購熱潮。第三，從購買意向來看，旅遊鞋具有舒適耐穿、容易清潔、品質高級、式樣高雅，而且冬天穿者保暖的特點。人人都希望擁有旅遊鞋，只是價格太高，有些顧客只能望鞋興嘆，而時新商場價格對折，正好迎合顧客之需，符合消費者的購買意向。總之，從現代市場概念來看，時新商場抓住了形成市場的三個要素，看準了市場，大膽開拓，終於取得了成功。
「顧客是永遠正確的」這個觀點對不對？你是怎樣理解的？
【分析】這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記「顧客永遠是正確的」這條黃金法則。從本質上理解，它隱含的意思是「顧客的需要就是企業的奮斗目標」。在處理與顧客的關系時，企業應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，並能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業自身的利益是一致的，企業越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。但顧客與企業並非沒有矛盾，特別是當企業與顧客發生沖突時，這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品，服務不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客採取了粗暴無禮的態度，或者向上申訴，都是無可非議的；當顧客利益並未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。此時，企業當事人應體諒顧客之心，給與耐心和企的解釋，曉之以理，動之以情，導之以行，做到有理有節，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧客是會「報之以李」的。即使對蠻不講理的人，營業人員最好也不要與之頂撞，應送保安部門處理。日本大倉飯店的這種企業精神，充分體現該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是「顧客就是上帝」的又一體現。企業經營者應該記住：尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤。
說明美國這家製造新型捕鼠器的公司失敗的根本原因是什麼？
[分析]該捕鼠器公司以生產觀念為指導，不考慮消費者的需求，自以為是，閉門造車是導致其失敗的根本原因，正確的做法應是以消費者為中心，以市場需求為導向，在市場調查的基礎上，考慮消費者的願望和需要，搞清楚消費者是希望更好的捕鼠器呢或是他們更希望的是一個解決老鼠問的辦法呢？比如用化學葯品代替捕鼠器，同時還要搞清楚究竟有多少消費者需要新型捕鼠器，然後再作相應的產品策略和確定一定的生產量。
百事可樂成功的關鍵因素是什麼？反映了什麼營銷觀念？
[分析]顯然，百事可樂成功的關鍵不在於產品口味比可口可樂好，也不在於廣告技術比可口可樂高超，而是在於它在「政治戰」與「公眾輿論戰」上比可口可樂要勝一籌。毫無疑問，政治與公共關系已成為市場營銷中心出現的兩個考慮要點。針對上述狀況，美國營銷專家菲利浦•科特勒提出了大市場營銷觀念，即現代市場營銷已突破了以產品、價格、促銷與銷售渠道為主體的舊營銷格局，現代營銷觀念在4PS基礎上還應加上兩個P，即「政治力量」和公共關系。科特勒認為：在貿易保護主義重新抬頭和政府幹預經濟力量加強的情況下，即使企業的產品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當，這種產品還是未必能賣出去。事實上，從來沒有純粹的政治也從來沒有純粹的經濟，政治活動與經濟活動總是交織在一起互相作用的。大市場營銷觀念充分考慮了政治影響與公眾輿論，使企業化被動為主動。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。
分析五十年代後該公司產品在市場上受挫的根本原因何在？
[分析]愛爾琴公司產品在市場上受挫的根本原因在於公司迷戀於生產精美、優質而式樣陳舊的手錶，並仍用傳統的渠道推銷產品，以至於根本沒有注意到手錶市場上發生的各種重大變化。在復雜多變、競爭激烈的市場環境下，愛爾琴公司「理應朝著窗外眺，卻只對著鏡子照」，目光短淺、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。
[分析]通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下：企業的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，企業的一切活動都必須以消費者為中心。唯有能滿足消費者需要的企業，才能獲得消費者的支持，才能實現企業的目標。也許許多患有「近視症」的營銷者執迷不悟，仍目光短淺的認為只要生產出好產品，絕對不怕沒有銷路。奉勸執迷不悟者以壯士斷腕的做法毅然決然放棄舊思想，樹立以消費者為中心的營銷觀念。只有如此，才能在激烈的競爭中立於不敗之地

[分析]企業進行市場營銷活動必須要注意營銷環境，在國際營銷中尤其如此。因為國際營銷中，企業面臨的將是完全不同的經濟環境、政治環境與法律環境，在本國暢銷的產品出口到國外去不一定暢銷。不注意營銷環境變化的企業必須會為之付出沉重的代價。國際市場營銷中對進口國社會文化環境因素的了解與掌握要細、要准，不能滿足於一般。與此相聯系，商品包裝的顏色、標記等也要注意各國社會文化環境。
從上述案例可以看出，王安電腦公司破產的主要原因是其對外部環境的變化反應麻木，過於高估自己在充滿變化、競爭激烈的客觀環境中所處的位置
[分析]當今世界由於環境因素急劇變化，企業生存空間充滿了更多的變數。它包括營銷渠道、競爭者、市場需求以及政策、法令的變化等等。一成不變的營銷做法將無法適應多變的環境，從而使動態營銷成為必要。動態營銷不僅僅是隨機應變，在營銷環境發生變化時立即採取行動，跟上環境態勢的腳步畢竟是被迫採取的行動。較高一級的動態營銷是「未雨綢繆」型，即企業要走在潮流的前面，主動採取行動來適應即將到來的環境變化。最高一級的動態營銷則是「創造時勢」型。這類企業能細心地觀察和監視環境，並把環境的變動引入企業的規劃。納入正常的考慮范圍，據此制定營銷策略。這類企業不僅能走在時代潮流的前面，而且它本身就是潮流的創造者。

柯達公司生產膠卷而卻率先開發出售相機的經營戰略能給企業營銷帶來什麼啟示？
[分析]在市場經濟條件下，企業不僅要敢於「闖市場」；而且要善於引導需求「創造市場」。「闖市場」，無非就是到市場上走一走，看看行情，什麼東西暢銷就生產（經營）什麼，其結果只能是跟著別人的腳印走，不免有一種市場難進，生意難做的感覺。「創造市場」則不同，它是在對市場發展趨勢進行周密調研的基礎上，著眼於潛在市場，著力為自己的產品開拓市場。這是柯達公司決策者的精明過人之處，也是「柯達膠卷」在強手如林的競爭市場上立於不敗之地的法寶。由此可見，引導需求，「創造市場」是比「闖市場」更高一層次的思維。當然，「創造市場」，不是閉門造車，主觀臆斷。市場經濟自有其規律，是不依人們的主觀意志為轉移的。要想「創造市場」，首先要必須要有強烈的「創造市場」意識；其次，市場調查要深入全面，防止瞎子摸象，篩選信息要仔細，防止魚目混珠，從而做到超前決策；再次，要敢於冒險，看準了就干，優柔寡斷，怕這怕那，只會坐失良機。只有這樣，企業才能在市場競爭中出奇制勝，擁有自己一方獨特的新天地。
「麗卡娃娃」在日本長期銷售不衰的原因。
[分析]「麗卡娃娃」在日本長期銷售不衰的關鍵原因就在於經營者深喑「鏈式營銷」之策，即巧妙地把孤立的產品有機地配起套來，或者對同類產品循序漸進地進行深度開發，創造出「產品鏈」，使顧客產生連鎖消費心理，一旦購買了「鏈」中的一種產品，便會步步深入，不斷成為「回頭客」，由「一次性顧客」變成「長久性顧客」，從而使企業事半功倍地贏得持續穩定的客源、市場和效益
[分析]企業經營成功，有很大成分決定於營銷時機是否能及時抓住。若營銷時機到來後能及時抓住，就會大獲成功。「戈比」室內自行車在1988年銷售成功的根本原因就是其把握住了好的營銷時機。
[分析]怠慢顧客雖與打死一隻麻雀的性質不同，但道理卻是一樣的，那就是得罪了一個消費者嚇跑了一批有購買意向的消費者；不僅如此，倘若這些人把其遭遇目擊廣為言傳，無疑會使該店的信譽一落千丈，使人們不敢也不願意光顧商店了，若此商店不採取補救措施，生意會受到一定的影響，而補救則需花相當一番功夫。然而，我們有些經營者並沒有意識到這一點，他們只知道得罪一個顧客沒有什麼了不起，而不知道如此這般會產生的連鎖反應，往往孤立地看顧客，看經營，而不是把前因後果，聯系起來想問題，看事情，說到底是只顧這一點不顧那一片，如此作生意當然不會成大器。但願某些只知「10-1=9」而不知「10-1=0」道理的經營者能領悟這個經營真諦。
[分析]如今，企業在參加眾多的交易會時，准確進行廣告攤位選擇與營銷心理公關顯得至關重要。很多企業為搶占入場處的顯要攤位，花費了大量的競爭資金，而更多的客戶一般要在瀏覽再瀏覽、比較再比較後才有可能根據各自的情況作出相應的定奪；很少有當場拍板成交的。三迪公司卻抓住了客戶「滿田揀瓜」的購物心態，因為客戶在走到最後的展位時，才具備了相對成熟的成交條件：一是對整個參會單位產品結構比較了解，對自己經營什麼品種最為合適心中也有了數，具備了權衡利弊的能力；二是客戶疲於走馬觀花，很有必要在最後一站坐下來邊休息邊了解攤位的產品結構、市場結構、消費走勢等十分重要的情況；三是作為攤主，此時具備了在了解對方公司坐落地區和經濟實力的情況下，實事求是地宣傳自己產品的質量控制、售後服務、同行比價及品牌知名度與銷售規模關系，提供首次合作與長期合作的最佳氛圍，企業的成交率比較高也就顯得順理成章了。
[分析]高在善於根據醫葯新產品的特點和顧客心理，來採取恰當有力的宣傳推銷辦法。我們知道，醫葯產品的主要特點是：一、它是用來治病的，關繫到人的身體健康甚至生命，非同小可，顧客不會輕易地相信生產廠家的宣傳，貿然購買；二、新葯不為人們所知又無法當場讓顧客試驗，難以使顧客馬上相信其療效，產生購買動機。尤其是當前大量偽劣葯品橫行市場造成許多危害的情況下，對於新葯來說，推銷就更難了。生產廠家盡管可以在報紙雜志廣播電視上大作廣告，並派推銷員四處奔波宣傳，但很難打動顧客。黑龍制葯廠醫學專家的宣傳介紹，既有系統性理論性，能夠講清楚新葯的作用和臨床療效；又有權威性，能夠消除顧客心中的疑慮，顧客面對真正的醫院專家，而不是電視上演員裝扮的「醫學專家」，在心中會自然而然地產生出尊重和認可；同時，必然也會產生出信任感，相信醫學專家的話真實可信。這樣，顧客們也就敢於和樂於購買醫學專家推薦的新葯了。由此，生產廠家的推銷目的當然就達到了。
[分析]這兩則小案例中，經營者雖經營項目不同，但卻同時運用了馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛曾把人的需要分為五個層次，其中最高一個層次是自我實現的需要。獵奇門和「組合式鞋店」自覺不自覺地運用了顧客在一定范圍內自我實現的需要，使「上帝」們圓了個性化消費的美夢，自然趨之若鶩。對於經營者來說，做個性老闆，開特色商店，才能在激烈的市場競爭中，獨樹一幟，贏得主動，取得成功。對於消費者來說，自釀自飲，自己組裝，可謂新鮮有趣，既開眼界長見識，又實現了「我買的就是獨一無二的」這樣一種理想的消費境界，當然願意慷慨解囊爭相一試。
[分析]人們常說「信息就是財富」。那麼，信息何在？一些企業因得不到信息而發展受阻。一些企業又認為信息處處皆是，可對太多太濫的信息，如何恰當巧妙地加以處理，從中找到財路，「挖」出商機，卻不是每個經營者都能領悟出其中的訣竅、並駕輕就熟地加以應用的。有不少經營管理者總是被一些「供求信息」、「實用技術信息」、「產品開發信息」等一類帶有直觀性、滯後性的信息牽著鼻子走。要麼以「計」而行，要麼照本宣科，結果呢？除了極少數捷足先登者賺了大錢外，滿走一步的企業往往被「一窩蜂效應」所貽害。挖掘信息、收集信息、篩選信息、應用信息是企業營銷決策的首要環節，事關企業的興衰成敗。每一位經營者都要善於從別人「熟視無睹」的信息里找到一些「隱含的」商機，要善於用市場的眼光、超前的眼光去處理信息。只有這樣，才能使自己搶先一步推出新產品，從而贏得主動，取得好的經濟效益。
[分析]經營企業，關鍵在於掌握信息，而信息的價值在於新，在於快，在於獨家所有，這就要靠企業家處處做有心人，從各種渠道去尋找，去挖掘，哪怕是一次普通的私人談話，也要細心留意。亞默爾本來是去挖金的，但他從挖金人的抱怨中找到有價值的信息，即找誰比挖金更能賺錢，他便毅然又挖金改為找水，結果，他成功了。
[分析]一是常慶昌善於捕捉信息，及時利用信息。它通過國家有關排污狀況的信息和國家水泵生產、進口狀況的資料，找到了市場上的不飽和點，看到了水泵市場的巨大潛力，確定了開發排污專用水泵的計劃，並迅速予以實施。二是採取了恰當的推銷策略。該廠是一個無名小廠，環境、設施均不如人意。但該廠潛式排污泵質量過硬，結合了世界一些先進國家的先進技術。於是，該廠採用現場試用的方式，以低能耗、低價位、高效能取勝，通過有說服力的試驗、檢驗，爭取到了訂單。而「亞太」選擇的推銷對象是國內外頗具實力與知名度高的大企業，即大慶、寶鋼。大企業的訂單就如同市場通行證。而通過媒體所造成的轟動效應，又強化了正面影響。第三，也是「亞太」走向成功的根本和基礎，就是「亞太」潛水排污泵的高質量。該泵功能具有國際先進水平。無論能耗還是使用壽命遠優先於普通國產水泵，而價格卻僅為進口產品的1/4。正因為產品質量優異，該廠采敢於到國有大企業推銷產品、經受大企業的檢驗。可見高質量是企業成功營銷的最重要的保障因素。
分析]企業經營者也要善於運用逆向思維去開發信息的價值。古今中外有許多企業經營者都十分注重從信息的開發中尋求發財之道。然而，要從眾多的信息中進行反開發卻不是人人都善於的事情。因為人們多習慣於從眾型的順向思維往往對具有直觀經濟價值的信息倍加重視，而對那些看似對自己經營不力的信息，普遍的態度是盲目地棄而遠之。其實，許多貌似沒有開發價值的信息，也同樣潛藏著大量的經濟財富，只要善於運用逆向思維，進行信息反開發，便可以轉弊為利，變廢為寶，在商戰中出奇制勝。上述兩企業對信息的開發利用的成功也正說明了這一點。
[分析]從此例看出市場細分具有重要的意義：首先，有利於發掘新的市場營銷機會。企業要搞好營銷，首先就要尋找機會，抓住機會。企業通過市場細分，就可以有效地分析和了解各個消費者群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，發現哪些消費者的需求已得到滿足，哪些消費者的需求尚無適銷的產品去滿足，並可以發現各類產品的競爭激烈與否，從中發現商機，開發適銷對路的產品，發揮企業潛力。日本電視機生產企業發現市場空白點，這是他們進行市場細分的結果。他們經過細分美國電視機市場，發現小型電視機市場存在著潛在需要，尚無相應的產品去滿足，開發這個市場將大有作為。其次，市場細分有利於提高營銷效益。在市場細分之後，可以選准適合自己進入的目標市場，集中優勢力量，充分利用人力、物力、財力，揚長避短，減少競爭和壓力，有的放矢地開展針對性的營銷活動。日本企業成功地把小型電視機打入美國市場，最重要的一點是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機的激烈競爭，未受到美國企業的反擊，減少了因競爭而帶來的損失。
[分析]從市場細分策略原理分析林場橫經營取得成功的原因大致有兩點：1．進行了市場細分。市場細分就是根據消費者明顯的不同特性，把市場分割為兩個或更多的消費者群的過程。每一個消費者就是一個分市場，各個分市場都是有需要與願望相同的消費者組成的。市場細分是企業經營的基礎，細分標准有地理因素，社會經濟因素，心理因素和購買行為因素。林昌橫是根據社會經濟標准中「收入」情況來細分市場，靈活經營的。他把消費者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個分市場，然後採用相應的產品價格策略來滿足他們。2．採用了差異性目標市場策略。差異性目標市場策略就是按照不同市場的需要，設計不同的產品和運用不同的營銷策略為分市場服務。林昌橫把皮件分為三個分市場後，就把這三個分市場全部作為其目標市場，用不同質地的原材料，生產出該市場所需的皮件，並靈活定價，以佔領各個分市場。
[分析]約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是選擇了競爭不激烈的冷門產品。經營冷門產品最大的好處就是競爭者少，對於一個企業來說，這是最優越的條件。首先，你可以把全部精力放在產品的經營、市場的開拓上，不必為企業家最頭痛的事——對付競爭而費神；其次，生產廠家可以控制產品售價，使利潤穩定；第三，能使勢力單薄的小廠很快出名。鑒於此約翰遜經營的化妝品就取得了成功。
[分析]「小說旅館」生意興隆的原因是這個旅館與其它旅館相比獨具特色。由此，不禁使人想到那句「特色是金」的俗語。消費者由於其社會地位、經濟收入、個人愛好的不同，形成了不同的消費層次和消費特點。依據消費者各不相同的消費需求，開設具有鮮明特色的服務項目，在市場競爭中具有獨特的魅力。那些適應市場規律，真正滿足了某一消費群體需求的「特色店」，大多是能取得成功的。要搞出特色，必須進行認真的市場調查和分析研究，切實掌握消費者心理，了解消費者需求。「小說旅館」之所以生意興隆，無非是由於其獨特的經營策略滿足了那些愛好讀書的遊客而已。
[分析]東企公司在經營中運用了集中性目標市場策略（也叫密集型目標市場策略）。即在公司剛創辦之時，由於財力、物力不足，只選擇經營「沃克曼」小機子這一產品，也正是這一小小的產品使公司闖開了市場，擴大了實力。
東企公司起步階段營銷策略的成功給我們如下啟示。一個小企業在起步階段，一定要有特色，要從「小」字做起。新開張一家小商店，要讓消費者一眼就能從幾萬幾十萬家商店中認出你，你就必須有自己區別與別家的不同之處。總體上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點上說你就很大。
[分析]一是要根據市場的需要選擇產品。產品不在大小，關鍵要符合市場的需要，為市場所接納。不適應市場需要的產品，即使再大也將遭到淘汰。二是要集中力量攻透一點。在我們國家，目前大多數的企業實力還不是十分雄厚，這包括資金、技術、人才等各種生產要素。憑借這樣的實力，想貪大求洋，一口吃個胖子，結果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實力，攻擊一個很小的方面，形成局部的優勢，站穩腳跟後持續發展。這樣看似滿了，其實才是走向成功的正途。三是要創出牌子，形成優勢。東港的箱包五金雖是「小」產品，但是立足於創牌子、擴效應，覆蓋了國內市場，還佔領了東南亞市場80%以上的份額，這就形成強大的名牌效應，使企業發展有了一個堅固的根基，正所謂「深根固本而治天下」，這正是企業發展的不敗之路。
[分析]賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說的「經營特色」。武漢這家「黑貨店」的興隆也就在於「特、新」，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業要想在競爭中站穩腳跟，必須具有開拓創新精神，並且能夠仔細揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。
「萬聖」這些有悖經營「常理」的做法，為什麼能取得成功？
[分析]經營活動應從實際出發，根據不同的顧客定位，採用不同經營方法，而不應按所謂「常理」辦事。「萬聖」的成功之處就在於，它的這些經營手段與它的顧客定位相適應。購買汽車做「流動書架」，雖加大了成本，但汽車來往於各大專院校，等於在這些大學生們中間做了有效的廣告，又因為「流動書架」為學生帶來了方便，使他們普遍對「萬聖」書店抱有好感。在店內設置桌椅同樣是針對顧客的特點制定的經營方法。由於「萬聖」書店的顧客主要是大學生，而這些大學生往往一時囊中羞澀，讓他們能經常光顧「萬聖」書店。事實上，這些學生們一旦有錢，經常到「萬聖」來購書，許多人甚至在畢業後還來這里購書。「萬聖」的這些做法還能夠取得很好的社會效益，首都許多報紙、電台、電視台都對它進行過宣傳，這在某方面來講，等於做了很好的廣告。
[分析]一個好的目標市場必須具備以下四個條件：（1）所選的目標市場，要有一定的購買力、足夠的營業額，否則就不能獲得應有的經營效益。（2）所選的目標市場，必須具有未滿足的需求，有充分的發展潛力，否則就不能求得長久的生存。（3）所選的目標市場，競爭者不至於充斥甚至控制這個市場，否則就不能有效地佔領目標市場，以致在競爭中受挫或失敗。(4）所選的目標市場，企業要有進入的能力。古井貢酒廠「降度降價」經營古井特曲取得成功的關鍵，是選擇了最佳的細分市場——平民百姓對名酒的需求作為該廠的目標市場。這個目標市場恰好符合選擇目標市場的三個條件。因為，第一，該廠正是為了適應消費者消費名酒的購買力，才降度降價的。平民百姓認為65度古井貢酒價格高於他們的消費水平，而比65度古井貢酒價低60%的55度古井特區價格正合其購買力水平。第二是古井特曲填補了當時的一個空檔——對名酒有很大的需求的平民百姓這一消費者群，他們的需求尚未得到滿足，有發掘市場的潛力。第三古井貢酒廠這樣做由於鑽了空子，目標市場上競爭不甚激烈，競爭者未進入和控制這個市場，因此成了當年唯一在同行業不虧損的企業。
由此可見，只有四個條件同時具備的市場才宜選作目標市場。缺乏其中的某一個都不宜選擇，對此且不可馬虎從事。目標市場選擇的好壞，關繫到企業的發展命運，必須經過反復權衡、周密思考後，方可定奪。
[分析]市場定位就是企業根據消費者的要求和自身情況，在分析競爭對手情況的基礎上，為本企業產品在市場上樹立一個與眾不同的、個性鮮明的形象。市場定位是企業全面戰略計劃中一個非常重要的組成部分，它關繫到企業及其產品入和獨具特色、形象鮮明而與眾不同。企業的產品只有具有個性，具有特色。才能具有競爭力，在激烈市場競爭中取勝。這也是市場定位之意義所在。杭州娃哈哈兒童營養液廠正是本著這一原理進行市場營銷活動的。他們在市場調查的基礎上，掌握了消費者需求的情況，發現了大多數兒童患有營養不良症；同時又分析了市場上營養液的生產狀況。盡管當市場上有名目繁多的營養液，但他們在市場供應的基礎上發現兒童營養液供應缺乏。於是該廠決定開發生產專門滿足兒童營養需要的營養液。避開成人營養液競爭者眾多、競爭激烈的狀況，來開發專門滿足兒童營養需要的營養液。這一產品雖然市場狹窄，但卻獨具特色，有個性。有了這樣的產品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產品很快風靡全國，佔領了全國的市場。由此可以說，杭州娃哈哈兒童營養液廠是在市場調查的基礎上，對營養液市場進行了細粉，又在市場細分的基礎上選擇了目標市場。進行了很好的市場定位，由於市場定位準確，使該廠經營獲得了巨大的成功。
從本案例中我們可以看出企業做好市場定位工作，必須做好以下兩項工作：首先，企業要進行充分的市場調查，掌握消費者的需求情況和競爭對手的情況。其次，企業要在市場調查的基礎上，進行市場細分，選擇出適合企業進入的目標市場。只有做好上述兩項基本工作，企業的市場定位工作才能做好。

D. 菲利普.莫里斯煙草公司是怎樣為萬寶路香煙進行市場定位並取得成功的

在全球消費者心目當中，萬寶路（Marlboro）無疑是知名度最高和最具魅力的國際品牌之一。從銷售而言，全球平均每分鍾消費的萬寶路香煙就達100萬支之多！不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都給你留下深刻的印象，令你難以忘懷。 大概誰也不會想到風靡全球的萬寶路香煙曾經是在1854年以一小店起家，1908年正式以品牌Marlboro形式在美國注冊登記，1919年才成立菲利普·莫里斯公司，而在40年代就宣布倒閉的一家公司。 在萬寶路創業的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與願違，盡管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。於是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色。可是這一切都沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運。莫里斯公司終於在40年代初停止生產萬寶路香煙。 二戰後，美國吸煙人數繼續增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場並推出三個系列：簡裝的一種，白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為「與你的嘴唇和指尖相配」的那種。當時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個牌子的人也極為有限。 手術操刀者：李奧·貝納 在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當時非常著名的營銷策劃人李奧·貝納，交給了他這個課題：怎麼才能讓更多的女士購買消費萬寶路香煙？ 對限定任務進行的辯證思考 作為一個策劃課題的承接者，李奧·貝納面臨者這樣的資源處境：既定的萬寶路香煙產品、包裝等等。同時又面臨著這樣的任務：讓更多的女士熟悉、喜愛從而購買萬寶路香煙。李奧·貝納必須在這樣的資源處境中，尋找實現這樣任務的途徑。如何解決這個問題？ 如果李奧·貝納，這里是說「如果」，完全限於莫里斯公司提出的任務和既定的資源，循著擴大女士香煙市場份額的思路進行策劃，那麼風靡全球的萬寶路就不會出現在這個經濟世界了。幸運的是，李奧·貝納並沒有被任務和資源限定住，而是對莫里斯公司給予的課題進行了辯證的思考。 大膽改造成就萬寶路 在對香煙市場進行深入的分析和深思熟慮之後，李奧·貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務和資源，對萬寶路進行了全新的「變性手術」，大膽向莫里斯公司提出：將萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，並大膽改造萬寶路形象：包裝採用當時首創的平開盒蓋技術並以象徵力量的紅色作為外盒的主要色彩。廣告上的重大改變是：萬寶路香煙廣告不再以婦女為主要訴求對象，廣告中一再強調萬寶路香煙的男子漢氣概，以渾身散發粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。 這是迄今為止最為成功和偉大的營銷策劃，由於李奧·貝納突破資源和任務的大膽策劃，徹底改變了莫里斯公司的命運，在萬寶路的品牌、營銷、廣告策略按照李奧 ·貝納的策劃思路改變後的第二年（1955年），萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名第10位，之後便扶搖直上。今天萬寶路已經成為全球僅次於可口可樂第二大品牌，其品牌價值高達500億美元。

E. 誰能詳細介紹下萬寶路香煙的marketing environment，consumer analysis and competitor analysis重賞

萬寶路香煙的營銷環境，消費者分析和競爭對手分析：

在全球消費者心目當中，萬寶路（Marlboro）無疑是知名度最高和最具魅力的國際品牌之一。從銷售而言，全球平均每分鍾消費的萬寶路香煙就達100萬支之多！不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都給你留下深刻的印象，令你難以忘懷。

大概誰也不會想到風靡全球的萬寶路香煙曾經是在1854年以一小店起家，1908年正式以品牌Malboro形式在美國注冊登記，1919年才成立菲利普·莫里斯公司，而在40年代就宣布倒閉的一家公司。

在萬寶路創業的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與願違，盡管當時美國吸煙人數年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。於是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色。可是這一切都沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運。莫里斯公司終於在40年代初停止生產萬寶路香煙。

二戰後，美國吸煙人數繼續增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場並推出三個系列：簡裝的一種，白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為「與你的嘴唇和指尖相配」的那種。當時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個牌子的人也極為有限。

手術操刀者：李奧·貝納
在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當時非常著名的營銷策劃人李奧·貝納，交給了他這個課題：怎麼才能讓更多的女士購買消費萬寶路香煙？
對限定任務進行的辯證思考
作為一個策劃課題的承接者，李奧·貝納面臨者這樣的資源處境：既定的萬寶路香煙產品、包裝等等。同時又面臨著這樣的任務：讓更多的女士熟悉、喜愛從而購買萬寶路香煙。李奧·貝納必須在這樣的資源處境中，尋找實現這樣任務的途徑。如何解決這個問題？

如果李奧·貝納，這里是說「如果」，完全限於莫里斯公司提出的任務和既定的資源，循著擴大女士香煙市場份額的思路進行策劃，那麼風靡全球的萬寶路就不會出現在這個經濟世界了。幸運的是，李奧·貝納並沒有被任務和資源限定住，而是對莫里斯公司給予的課題進行了辯證的思考。

大膽改造成就萬寶路
在對香煙市場進行深入的分析和深思熟慮之後，李奧·貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務和資源，對萬寶路進行了全新的「變性手術」，大膽向莫里斯公司提出：將萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，並大膽改造萬寶路形象：包裝採用當時首創的平開盒蓋技術並以象徵力量的紅色作為外盒的主要色彩。廣告上的重大改變是：萬寶路香煙廣告不再以婦女為主要訴求對象，廣告中一再強調萬寶路香煙的男子漢氣概，以渾身散發粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。

這是迄今為止最為成功和偉大的營銷策劃，由於李奧·貝納突破資源和任務的大膽策劃，徹底改變了莫里斯公司的命運，在萬寶路的品牌、營銷、廣告策略按照李奧
·貝納的策劃思路改變後的第二年（1955年），萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名第10位，之後便扶搖直上。今天萬寶路已經成為全球僅次於可口可樂第二大品牌，其品牌價值高達500億美元。

F. 百年老店的百年老店和百年品牌建設的營銷對策和思路

我國百年老店和百年品牌在成長特別是營銷的道路上的確存在諸多嚴重的問題，這些問題解決得好與壞關繫到品牌能否健康成長和成為國際化品牌管理強勢品牌。只有通過營銷戰略和戰術的有效組合運用，才能夠為我國百年品牌建設走出誤區指明正確的方向和尋找到捷徑。 1、市場開發戰略
市場開發指企業把現有產品賣給新的地區或市場，即通過開拓新的市場來擴大現有產品的銷售量。其主要形式是在新地區或國內外增設新的銷售網點，開辟新的銷售渠道，並輔之以廣告等各種促銷方式來達到在新市場上擴大現有產品的銷售。作為一個百年老店和百年品牌的建設來說，一定有著自己的獨特資源和特色，怎樣將這種資源和特色進行推廣和宣傳，以至於建立和升級為一個區域性、全國性甚至國際性的強勢品牌，是我們的百年老店和品牌進一步發展、提升其知名度的必油之路。這些品牌不能只顧在一個地區的或狹小范圍內的得與失，而要樹立一種長遠的、全局的經營觀念，要有一種全球化的經營和擴張思路。
因此，建設百年老店要樹立「百年計劃」的意識，如百年老店同仁堂決定在2005年前建立100家連鎖店，同時對這些連鎖店實施信息化管理，根據信息系統提供的連鎖店需求總量來制定生產計劃，此舉即實現了企業的快速擴張，有提升了品牌形象。
素有中國啤酒業 「並購大王」之稱的青島啤酒集團為我們提供了成功的範例。
自1994年 10 月收購揚州啤酒廠起，短短幾年間，青啤集團在10省市收購、兼並了 30 家企業，青啤的全國大市場格局已具雛形。特別令人高興的是，青啤集團不光揮動大手筆收購國內啤酒廠，而且開始吞並「洋啤」。青啤集團在擴大穩定國內市場的基礎上，向海外市場進軍，現已准備在南非、馬亞西亞、台灣建廠，定牌生產青島啤酒。青島啤酒的這條快速擴張之路，不僅有力地反擊了競爭勢力，而且向公眾和全球證實了自己的勢力和特色，全面增強了企業的品牌知名度、美譽度和忠誠度。
2、網路營銷戰略
網路營銷戰略是指主要是internet為手段,以用戶和消費者的需要為中心,以網路營銷文化為核心,以用戶和消費者的效用最大化為目標的互動的管理過程。它企業利用現代信息網路資源開展營銷活動的一種戰略思想。它具有跨時空、多媒體、雙向互動和個性化集中營銷等特點。隨著計算機與通信技術的發展，人類進入互聯網時代。互聯網路超越時空，為企業帶來新的契機。網路營銷，不受時空限制，24小時提供全球性營銷服務；網路營銷，圖文並茂，展示商品的原型。網路儲存與傳遞信息的數量和准確度，遠遠超過其他媒體。
同時，網路營銷能適應市場需求變化，及時更新產品和調整優勢。網路營銷的交易成本約為傳統營銷成本的1/10，使企業更具有低成本的競爭優勢。網路營銷戰略的優勢還在於使企業將產品說明、顧客意見、廣告、公共關系、顧客服務等各種營銷活動整合在一起，進行一對一的雙向互動溝通，真正達到營銷組合所追求的綜合效果。基於網路營銷的眾多優勢，百年老店和百年品牌的建設必須依託網路這個現代化的有效工具開展營銷活動，如建立企業門戶網站，實施電子商務等等。
3、全球化營銷戰略
全球化營銷戰略是指企業樹立全球競爭意識，積極參與全球競爭，在全球范圍內廣泛開展營銷活動，以此提高企業的國際影響力。在經濟全球化的大趨勢下，西方發達國家總是以老字型大小充當開路先鋒，代表美國文化的 「萬寶路」、「可口可樂」、「麥當勞」等老字型大小，就是率先打入國際市場的「金牌殺手」。反觀之，我國雖有不計其數的中華老字型大小，但在國際市場上，也就是「英雄牌」、「天壇牌」等少數幾個老字型大小略有名氣，而就是這些老字型大小企業也因不重視開拓國際市場，導致其產品市場份額減少地位日益下降。
一些本來市場信譽頗佳的名特優品牌並不珍惜來之不易的老字型大小，動輒通過聯營許可等方式甩賣老字型大小；一些產品順利打入國際市場的企業對於商標這一企業無形資產沒有引起足夠重視，沒有及時在國外進行商標注冊，讓外國企業捷足先登進行商標搶注，致使自己的老字型大小招牌得不到應有的法律保護，使好不容易打開的國際市場也逐步淪喪。
面對加入WTO的沖擊，國外知名品牌正大軍壓境，中華老字型大小將面臨嚴峻考驗。因此，要在國際經濟全球化的趨勢下獲得新生和加速發展，中國的百年老店和百年品牌的建設必須走國際化的道路，在國際營銷網路和產品研發、設計環節加大力度，尋求國際合作，積極參與全球競爭，樹立全球營銷的思維和意識。 1、產品策略
產品策略是指在營銷活動中加強對產品質量、技術、包裝、外觀、形式和服務等產品本身各個要素的改進以及各要素的組合運用。加大研發力量和提高科技水平，不斷改進和提高百年老店和百年品牌的質量，以質量興市，爭取其質量在同行業中處於領先水準。如貴陽百年老店同濟堂葯店嚴格加工炮製,成葯製作精良，尤以貴陽同濟堂的熟地黃、虎骨膠、魚膠、白芍、桔梗、黃精等加工炮製品特別出名。在確保產品質量的前提下，突出百年老店的經營特色和獨特資源，通過對品牌賦予其相應的款式設計和合理、創新的包裝，突顯百年老店和百年品牌的非凡魅力和個性。最後，要加大經營服務的力度，確保產品在售前、售中和售後服務的及時跟進和圓滿完成。
2、價格策略
價格策略是在營銷活動中根據企業、消費者和競爭對手三者的情況，為企業的發展制定合適的市場價格。由於百年老店和百年品牌的內在特色和其孕育的民族文化特色，註定了它有著同行業其他品牌無可比擬的優勢。一般而言，老字型大小品牌應該多採用高價策略。高價往往利潤也高，這意味著企業可以投入更多的研發費用和廣告等促銷支出，使企業更具競爭實力，提高品牌價值。
問題是高價策略往往需進行高檔定位，但這可能使企業面對長期的投入、低利潤甚至虧損的風險，才能最終贏得市場。而眾多「老字型大小」企業往往不願承受這種長期的低利潤或虧損，他們傾向於定位低檔來迅速佔領市場。而低檔商品剛好相反，品質形象低劣，沒有降價空間，市場逐步萎縮，往往被擠退到周邊市場和農村等二、三級市場，去和假冒偽劣商品爭市場，最後容易被其他品牌甚至洋品牌吃掉。所以，走高價策略之路是百年老店和百年品牌謀求長遠發展的一條有效途徑，盡管這需要冒一定的風險，但是對「老字型大小」企業的長期品牌的建設意義重大。
3、通路策略
通路策略是為企業和產品的入市制定和選擇正確的分銷路徑，使得產品和服務能夠更加順利到達消費者。百年老店和百年品牌建設的渠道選擇可以採取特許經營和連鎖經營兩種模式。特許經營有利於企業節約運營成本，又可以起到融資的功能。而連鎖有利於提高市場覆蓋面和佔有率，擴大企業銷售規模。同時，這兩種模式的採用，易統一店面形象，有利於樹立和傳遞百年老店的品牌形象和提升品牌價值。
4、促銷策略
促銷策略是企業綜合運用各種促銷工具如廣告、營業推廣、公共關系和人員推銷對企業的產品和服務進行市場推廣和宣傳。對於百年老店和百年品牌的促銷策略，應該運用整合營銷溝通的基本思想。圍繞基本促銷目標，將一切促銷工具與活動一體化、立體化，打一場總體戰，將廣告、有沖擊力的社會公共關系活動、現場促銷與直銷、產品與包裝等一切消費者能夠接受的武器整合為一體，把企業的價值形象與信息以最快的時間和最有效的途徑整齊化一地傳達給消費者。應該結合具體營銷戰略推進步驟、市場特性和產品的情況，有目的的設計和實施各個戰略階段的媒體投放計劃、廣告訴求方式、現場促銷等具體的促銷方式。
如一生產日化用品的百年老店，當其戰略區域計劃推進到全國范圍，且其在公眾中已經有一定的知名度，就需對媒體和廣告進行調整，媒體宜採用以全國性的強勢電視媒體為主，同時結合現場的售點廣告（pop廣告）為輔，廣告的訴求方式應由功能性的理性訴求逐漸轉向重視消費者精神滿足的感性訴求。在公共宣傳和推進上可以採用製造新聞事件的形式或各種公益主題活動間接宣傳企業，提升品牌內涵和形象。

G. 想知道關於"萬寶路"香煙的資料

三、來吧，加入萬寶路的國度

如果說「萬寶路人」的廣告注重宣揚個體的「強悍、粗獷、自主」，那麼後來的「萬寶路國度」的廣告則聚焦於「強悍、粗獷、自主」的「萬寶路人」的生活情境。在綠草無邊的「萬寶路國度」里，牛仔們自由但並不孤獨，他們縱橫馳騁、共同游牧，分享甘美的食物、熊熊的篝火、醇和的香煙、濃濃的友情…… 「萬寶路國度」是一個田園詩般的誘人世界。每個「萬寶路國度」的廣告都會向消費者發出盛情的邀請：「來吧，加入萬寶路的國度！」

20世紀的美國經歷了工業化與城市化的滄桑巨變，人們的勞動場所由原野向工廠轉移，生活環境由鄉村向城市變遷。勞動場所和生活環境的轉變，使人們失去了農牧時代的自由與自主。田園詩般自由自在的「萬寶路國度」所要安撫和填補的，恰好是這種失去自由與自主後悵然若失的無助的社會心態。點燃一支香煙，到「萬寶路國度」去解放受縛的靈魂與肉體！

四、一體化與本土化並用

煙草企業的國際營銷傳播策略有一體化和本土化兩種。由於人性的共通和全球的趨同，煙草企業採取統一的廣告形式在世界范圍內對其產品進行傳播，除了廣告的語言文字在各國存在差異外，廣告的主題、創意、內容、表現形式、媒體策略都是相同的，這是一體化策略。過分強調一體化，廣告信息難於為各地區消費者理解和接受，甚至會遭到抗拒。美國第二大煙草企業——雷諾公司（R. J. Reynolds）在泰國為駱駝香煙做電視廣告時，就遭遇了挫折。「為了一支駱駝，我願走一里路」，駱駝香煙的這句廣告名言，響徹全球，其潛台詞是煙民為了購買駱駝香煙，寧願走到鞋底磨破。電視畫面上的煙民，高蹺二郎腿坐在泰國的寺廟前，鞋底磨破的地方特別醒目。該廣告在泰國播出後，舉國憤慨，群起斥責。原來，泰國盛行佛教，寺廟乃至尊聖地，在寺廟前蹺著二郎腿，露出腳丫子，簡直是大逆不道。本土化策略的理論基礎源於不同的國家均有自己獨特的文化，消費者不可能完全理解和接受外來的文化，但是過分強調本土化，將造成廣告資源的分散和損耗，而且還不利於統一品牌形象的確立。所以，煙草企業在國際營銷傳播活動中有必要並用一體化與本土化這兩種策略。一體化與本土化的結合，可以揚長避短，取長補短，充分發揮兩者的優勢。

萬寶路之所以能在世界范圍內取得營銷成功，主要是採取了一體化與本土化相結合的品牌傳播策略。20世紀70年代，萬寶路廣告在香港播出時，香港人雖然欣賞它的畫面和音樂，但對終日騎馬游牧的牛仔卻沒有好感。在香港人的心目中，牛仔是低下勞工，這就在感情上格格不入。針對這種狀況，萬寶路迅速對傳播策略作了調整。於是，在香港電視上出現的不再是美國西部紋身的牛仔，而是年輕灑脫、事業有成的牧場主。另外，萬寶路還在廣告中提出「希望給你一個多彩多姿的動感世界」，以山丘、樹林、海濱、沙灘、策馬揚鞭等畫面，伴以優美的音樂，昭示人們去創造一個自己心目中的「萬寶路世界」，一個完美的內心世界。修改後的萬寶路廣告不但沒有脫離萬寶路品牌統一的個性與內涵，而且徹底俘虜了香港消費者的心。1993年底，萬寶路在中國播放了一則賀歲廣告，將振奮人心的「盪寇志」換成激昂悅耳的鑼鼓聲，將跋山涉水、勇往直前的西部牛仔換成敲鑼打鼓、歡天喜地的中國大漢，蒼茫的黃土地、勇猛的男子漢、震天的鑼鼓聲，既表現出鮮明的中華民族特色，讓中國人感到親切自然，又與萬寶路的其它廣告中西部牛仔所渲染的雄壯、野性、灑脫的陽剛之氣相 契相合。開拓進取、狂放不羈的萬寶路精神就這樣伴著鑼鼓聲進入了中國消費者的心扉。

H. 萬寶路是什麼公司產品包括那些方面的

萬寶路在世界上是一個著名的煙草品牌。它在全世界銷量第一：每3~4支煙中就有內1支是萬寶路。容品牌價值和每年銷售額都是幾百萬億美圓。
在1924年由菲力普·莫里斯公司推出此品牌。
1954年，在利奧伯特廣告公司建議的建議下改變形象。在內在質量風格沒有多大區別的基礎上，讓外在形象改變成了剽悍、粗獷豪邁的西部牛仔形象，這樣可以吸引男性煙民，因為它可以帶給煙民一種強烈的男子漢的感性上的享受和滿足，果然，創造了新形象後，加上正確的營銷策略，萬寶路在世界煙草市場上稱霸了幾十年至今。
只有香煙，中國現在好像有廠家獲權在可以在中國生產。