⑴ 小公司做知識培訓要怎麼給講師制定獎罰規則
對於知識豐富，有較強的實踐經驗，書面與口頭表達能力、協調應變能力強，心理素質好和業績優良的講師給予獎勵，對於工作疏忽業績少的可以給予懲罰。
⑵ 企業管理團隊培訓中的激勵方法有哪些
企業管理培訓方法
實景化
對員工而言，獲得職業技能、拓寬職業發展方版向、提高獲得更權多報酬的機會、收入潛力最大化永遠是他們的追求。
這根源在於年輕的員工目前對自身的成長渴望非常強，希望抓住機會，對崗位成長抱著非常高的期望值。
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個性化
毋庸置疑，員工對管理培訓有強烈的渴求，希望通過企業管理培訓效果能夠提高自己的工作技能，在職場上進一步提升，從而獲得有利的競爭位置，通常他們缺乏的東西，學習需求也最強烈。
企業從公司的整體戰略出發，也希望能給予員工必要的培訓，提升企業的工作效率，確保企業文化傳播的准確性和有效型。
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全程化
無法量化就無法管理，培訓工作也不例外，科學的對培訓工作進行評估是確保培訓質量的關鍵。
否則，培訓效果無法得知，糾偏行動無法展開，培訓的成本更無法合理的控制。
培訓需要形成一個閉合的管理系統，任何一個工作環節都應該進行評估.
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⑶ 人事是如果按排各部門的培訓的如果讓講師和聽者都能有積極性有沒有什麼好的激勵方法
1、培訓。通過調查和分析，准確把握企業現有人力資源的現狀--數量、分布、技能層次和現有崗位及企業發展所需崗位對勞動者的要求，綜合設計培訓計劃，科學設計培訓課程，結合企業特點和生產實際研究確定培訓的方式、方法，根據企業生產情況、崗位設置、技術含量等確定培訓內容，結合部門（生產單位）、崗位的設置標准和技術技能要求，建立目標管理體系和培訓評估制度。
充分利用企業自身或社會教育培訓資源，建立和完善適合企業發展和市場需要的職工培訓管理體制、運行機制。營造企業職工學習技術、崗位成才的氛圍，加強對職工特別是二線職工、轉崗職工的教育和培訓，形成職工在崗和輪崗的培訓制度，提高在職職工的創新能力。
2、考核。建立適應現代企業制度需要，形式靈活、行之有效的職工考核模式。依據《國家職業資格標准》或《工人技術等級標准》對職工實施職業技能鑒定。考核鑒定要與企業實際密切結合，突出其針對性、有效性和實用性，更好地為企業發展服務。對新參加工作和學徒期滿分配到技術崗位上的人員，必須取得相應的職業資格證書；地在職職工要按規定及時進行等級鑒定考核，嚴格核定技術等級（職務）。
3、使用。發揮技能的導向作用，發揮技師、高級技師和技術能手等高級能人才的骨幹作用，激發廣大職工在生產崗位上的積極性、創造性。各單位在技術立項攻關和解決技術難題過程中，根據其專長和技能水平給予使用，對關鍵技術崗位要優先安排，同時要重視認定和推廣他們的先進操作方法。對高技能人才應建立定期考核制度，營造動態管理、技術工人能上能下、能高能低的機制，加快高技能人才隊伍的建設。
4、待遇。按照有關規定健全內部分配製度。對從事技術工種的職工，應以《國家職業標准》或《工人技術等級標准》為依據，將技能工資標准按職業等級劃分，並在每個等級內設若干工資檔次，各等級內工資檔次互不交叉。技能工資按等級晉升，必須首先取得相應的職業資格（技術職務）證書。高級技師、技師的技能工資水平應不低於本單位高、中級專業技術人員技能工資設置。企業根據實際情況和需要，參照有關規定，在提取的工資總額內自主建立津貼、補貼，對聘任為技師、高級技師的人員，實行技術（等級）職務津貼或獎勵制度，津貼獎勵標准由企業自定。
政策措施保障
1、試點企業要按照《中華人民共和國職業教育法》和《國務院大力推進職業教育改革與發展的決定》的要求，將職業教育和職工培訓經費列入預算。一般企業職工教育培訓經費不少於職工工資總額的1.5%，從業人員技術素質要求高、培訓任務重、經濟效益較好的企業可達到2.5%，企業技術改造和項目引進，也應按規定比例安排資金用於職工技術培訓。要保證經費專項用於職工特別是一線職工的教育和培訓。
2、推行職業資格證書制度，實行就業准入制度，全面落實「先培訓後就業」、「先培訓後上崗」的方針。今後企業新招用人員，凡屬就業准入的技術工種，必須從取得職業教育畢業證書、職業培訓結業證書和相應的職業資格證書的人員中招用。在企業所有工作崗位實行持職業資格證書或培訓合格證書上崗的制度。對已取是職業資格證書的人員，在晉升職業等級時，要經過新知識、新技術和高一級技能培訓，使其達成到晉升職業等級的要求。
3、提高和落實技能人才各項待遇。要制定具體的實施辦法，使職業資格等級和崗位績效與薪酬掛鉤，逐步形成與待遇相結合、與職業資格相聯系的職工培訓體系，鼓勵職工學技術、鑽業務。
4、注重高級技能人才的培養，特別是中青年技能人才的培養。對獲得省、市技能競賽「技術能手」稱號者，可突破晉級年限晉升高一級技術等級；對在加企業舉辦主體工種技能競賽的第一名，或在企業技能革新、技術改造中成績顯著，為企業發展作出突出貢獻者也可申請破格晉升高一級技術職務。積極鼓勵中青年技能人才脫穎而出。
5、試點企業可利用本企業現有的場地、設施等條件，經勞動保障部門認定為鑒定（考核）的場所，按照有關鑒定規定對本企業職工進行鑒定，認定在崗職工的技術等級。工人技術等級確定後，對技術工人原有技能工資部分要按實際技術等級進行調整，激發職工學技術的積極性和主動性。
6、提高認識，加強領導。有關勞動保障部門和試點企業都要進一步加強對試點工作重要性的認識，加強領導，精心組織、認真實施。勞動保障部門要按照職業技能鑒定社會化管理的有關規定，抓好企業現有在職職工的本等級和晉級的考核認定，在標准、教材、試題、考務、發證等環節提供服務和進行監督。職業技能開發和工資機構應加強協調與合作，抓好試點，總結經驗。試點企業要予以高度重視，落實實施機構全力抓好試點工作。各市結合實際，也可進行試點，總結經驗，以點帶面，推動工作。
⑷ 如何激發內部培訓師的積極性
一是正確的人員選拔
人員選拔是「管理」的起點。我們要防止不適合的人員進入企業內部，淘汰對工作沒有激情的銷售人員，以免浪費企業資源。企業要有一個原則：向外選拔基層銷售人員，中層以上幹部向內部選拔。對外招聘銷售基層人員，不用過多的看簡歷，而是看他能不能吃苦，有沒有成功的慾望，看他的家境情況。能吃苦的人，做什麼都會認認真真的去做；有成功慾望的人，他會想盡一切辦法把事情做好，因為「慾望」就是開發潛能的最好動力；家境好的人，要了解他是真心要從事這一行，還是只想找份可以方便、免費的去旅遊的工作；家境不好的人，會珍惜這難得的工作機會。對於中層幹部的選拔，把機會留給眾多的基層銷售人員，從中選拔對工作負責，能起帶頭作用的人員。
二是完善的管理
管理沒有絕對的定式，有效的解決問題，就是好的管理方法。對於駐外的銷售人員，因為工作的特殊性，你不能要求他每天准時上下班，但是你要給他們幾個硬性的指標，使他不管如何也得去完成，沒有完成的，堅決執行處罰政策，還要時不時的「偵察」一下，掌握真實情況，不被欺騙。完善的管理是基礎，執行才是關鍵，沒有嚴格的執行，再好的指導、政策，都是廢紙一張、廢話一堂，不會產生任何經濟效應。所以，完善的管理要從執行開始。
三是有效的激勵機制
其實激勵機制也是管理中的一個要素而已，獨立出來講，是因為對於銷售人員激勵機制就是他們工作的動力濟。對他們最有效的激勵就是「錢」和「權力」。「錢」是物質刺激，是生存的基礎，「權力」是精神刺激，是職業生涯的肯定。銷售是一個辛苦的工作：長時間在外，身邊沒有親人，沒有朋友，只有孤單與寂寞長相伴。銷售人員不怕苦，不怕累，就怕一年到頭，沒有幾個錢。把不多的錢給兩個人，兩個人都在睡覺；把兩個人的錢給一個人，一個人可以把兩個人的事情做得更好。銷售人員不怕壓力，不怕上司罵人，就怕上司不承認自己的業績。晉升可以有機會的因素存在，但不可以有關系存在。晉升要憑業績，要公平公正。在一個要靠關系才能發展的企業，銷售人員不會為企業盡力。
⑸ 企業內部培訓都有哪些方式 激勵員工工作激情方面的，培訓有哪些方式
一、多採用獎勵、表揚等正面激勵的方式，樹立好榜樣，領導以身作則，對大家的管理行為、工作理念、價值觀進行正確的引導。在大家壓力較大的情況下，若過多採用批評、責罵的方式解決問題，一般不會達到理想的效果；
二、適度的批評是需要的，在特殊的情況下對員工進行批評時，要根據事情嚴重、人員的性格特點、個人素養來採用不同方式、不同語氣進行，同時，需要考慮批評的場合，不適合在大眾面前給予批評，每一個員工都是需要領導對其尊重；
三、對員工的工作責任進行明確，職責分明，並進行公開、公正的考核，最好能與薪資、晉升、調動換崗相結合，以提高員工工作的主動性、積極性；
四、身為公司的領導者，需要有奉獻的精神，在各方面要多起到表率的作用，功勞多給員工、責任多給自己。
五、對工作流程進行簡化，經常性的舉行一些文化活動，增加員工的福利措施，適當的減輕員工的工作壓力，提高員工對企業和歸屬感和認同感。
六、公司領導者要與基層管理者經常性地做了充分的溝通。比如公司的發展形勢, 公司的業務目標達成度, 公司優良的業績和高速發展期的機遇, 公司的發展為員工的福利有哪些提升；同時，溝通要坦誠要讓他們感覺到公司的發展, 公司的熱情和激情, 公司對員工的考慮,公司的現狀很需要他們這樣的管理人員, 很需要制度和流程的健全, 或者公司其它方面的不足甚至危機等, 都需要做坦誠的溝通. 這樣, 才能令民與上同意, 能與之死, 能與之生。
員工的管理對於每一個企業來說，是十分重要而又棘手的問題。公司的業績、利潤都是由員工創造的，他們辛勤努力地結果，就是需要公司給予充分的肯定與尊重，祝我們YTT學員的企業都能夠把自己的員工管理的有聲有色，公司不斷的進步與成長！
YTT企業傢俱樂部 原創
⑹ 企業內部講師激勵措施那些比較好啊
一、員工激勵的形式
一提起員工激勵，很多人就會想到漲工資或發獎金，實際上員工激勵的形式是多種多樣的，我們可以根據激勵的性質，將激勵分為物質激勵、環境激勵、成就激勵、能力激勵四種形式。
1、物質激勵包括工資、獎金和各種福利，是最基本的激勵手段，它決定著員工基本需要的滿足情況。
2、環境激勵包括單位良好的規章制度、和諧、積極的文化氛圍、優越的辦公環境等。
3、成就激勵包括組織激勵、榜樣激勵、目標激勵、績效激勵等，以滿足員工心理上的需求。
4、能力激勵包括給員工提供培訓的機會、適合自身發展的工作崗位等，以滿足員工發展自己能力的需求。
二、員工激勵的重要性
正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%-30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%-90%。正確的激勵可以更好地發揮員工的工作能力，提高員工的工作績效。
三、員工激勵必須考慮員工需求
依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什麼，我們就給予什麼激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個麵包更直接、更有效。因此，員工激勵，必須要考慮員工各種各種的需求，並有針對性地給予激勵。
下面我們把不同類型的員工，比喻為四種生存環境下的魚，我們結合魚的需求來談談如何做好不同類型員工的激勵。
http://51oso.com/V21316-1.html
⑺ 如何激勵內部培訓師
第二：榮譽激勵。很多企業的培訓師，根本不在乎多少講課費，根據馬斯洛的需求理論，他們可能很在乎別人的認可和尊重。比如很多企業舉行培訓師演講大賽，選出優秀培訓師進行獎勵。有的企業設置五星金牌獎章，得獎章者將由董事長在全體員工面前進行隆重的頒獎儀式。更有的企業建立了培訓師俱樂部，設立專屬的咖啡屋，裡面各種飲料和點心都有，很多培訓師不是去享受免費的點心，而是去體驗座在那裡的感覺。通過各種的獎項頒發，使培訓師在公司得到大家的尊敬，從而調動其積極授課的動力。
⑻ 企業培訓，激勵講師一般有哪些方式，經濟上的獎勵與課時、授課質量如何掛鉤。
這個呀，有抄很多辦法了，講師如果是你們自己的員工，那麼減輕他平常的工作強度，或者設立專門的培訓專員，讓培訓專員嘗到甜頭，他就會努力工作，然後在讓企業內部員工感覺到培訓對自己有用，有幫助，對工作業績有提高，真正達到，培訓效果落地。不要為考核而考核，讓培訓成為大家的負擔。而且還可以讓你的培訓師去參加外面的培訓培訓師課程，這樣他就會更專業，對他自身和企業價值都得到大幅提升，大家就會掙著去做培訓師，自然就都會好好聽課了。TTT課程現在做的最好的是北京晟德智業文化傳播公司。現在一汽豐田，廣汽豐田所有的店內培訓專員都在那裡參加培訓，他們的主講老師王躍文生動活潑的傳授經驗道理，很厲害的，人家是中國企業家協會的，而且是給世界500強做培訓的，很厲害，你可以去咨詢一下。
⑼ 如何設置企業內訓師的激勵淘汰機制
1 問題的提出
員工流失分為主動流失和被動流失兩種，從理論上講，保持一定的員工流失率有利於提高企業的活力，這里所指的是主動流失率也就是企業經過有效的機制把不合格的員工淘汰，在國外的很多知名企業中，有相當部分的企業都實行了「末位淘汰制」，該制度前幾年已經被國內的部分企業所採用，如海爾、聯想、華為等知名企業，但對於企業是否應該採取「末位淘汰制」，學術界一直爭論不休，筆者認為，我們關注的焦點不應該集中在「淘汰」二字，而是在「末位」二字。如何把真正的「末位」員工剔除出來？到底是從員工的工作質量、工作態度、個人品德、交際能力還是其他方面進行衡量？由誰來評價？如何才能做到公正合理？這些問題都是我們需要探討的。可以說，在企業內部建立淘汰機制是必要的，關鍵是如何做到「有效」，把不符合企業要求的員工進行淘汰，這才是我們應該真正關心的。在企業內部同樣應該引入「優勝劣汰」的機制，從而達到提高企業競爭力的效果。
2 建立有效員工淘汰機制的前提條件
企業要建立有效的員工淘汰機制，必須要具備相應的前提條件。如果企業不具備這樣的條件，那麼「淘汰機制」很可能會留於形式，甚至起反作用——把優秀員工淘汰，留下平庸的員工。筆者認為要建立有效的員工淘汰機制必須要具有以下前提條件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利體系 建立有吸引力的薪酬福利體系是吸引內部和外部人才的核心因素，也是企業實行淘汰機制的前提之一。我國企業可以參考國外企業實行「全面薪酬戰略」，即公司將支付給雇員的薪酬分為「外在」的和「內在」的兩大類，「外在的薪酬」主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。也就是為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權等長期激勵薪酬；還包括「內在的薪酬」，是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如給員工提供完成工作的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，升職的機會，良好的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施內外相結合的「全面薪酬戰略」，是吸引人才也是留住人才的關鍵因素，同時也是實行員工淘汰機制的重要前提條件。
2.2 有效的績效管理體系 績效考核是一個完整的系統，對績效長期落後的員工進行淘汰，對績效優秀的員工加以獎勵，是保持企業活力，留住優秀人才的重要途徑，也是建立有效員工淘汰機制的關鍵一環。要保證「淘汰機制」的有效性，績效考核必須要具備以下特點：
2.2.1 對企業的高、中、低層員工應有不同的考核體系。高層應注重與公司總體績效掛鉤，中層應偏重本部門績效的考核，低層應偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，層層逐級考核，不宜採用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，盡量用客觀的、可衡量的標准進行評價，避免主觀臆斷和個人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。
2.2.5 在整個考核過程中，考核者和被考核者要充分開展績效面談，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
2.2.6 績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。
2.3 健全的人才測評系統 企業管理者應該清楚，員工之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系，企業在確定被淘汰員工時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過人才測評系統對員工能力的進行評估和考察，進一步確認導致員工工作業績不好的具體原因，根據測評情況採取不同的措施。
2.4 「公開公平」的企業文化氛圍 「公開公平」的企業文化氛圍，是企業實行員工淘汰機制的基石。企業文化是企業經營過程中不斷沉澱形成的，它不是公司提倡的一種口號，而是大部分員工，特別是中高層管理人員的共同價值觀。准備採用員工淘汰制度的企業，必須要考慮本企業是否具有「公開公平」的文化，如果不具備這個基礎，恐怕淘汰制度會流於形式，甚至會產生很多負面影響。
3 員工淘汰機制的建立
3.1 員工試用期階段的淘汰 新進員工，通常都有試用階段，筆者主張採取高淘汰率的方式來篩選員工，淘汰率的高低，應視乎企業的特點進行制定，通常來說，對人才吸引力較高的企業，其淘汰率應該設高一些；對人才吸引力較差的公司則可以考慮降低新員工的淘汰率。假如我們設定30％的淘汰率，那麼，公司如果要招聘7個職位，那麼人力資源部應該考慮引進10個新員工，在試用期滿的時候，首先新員工的直接上司應該作出員工的工作評價，如果一些比較容易考核的職位，我們可以考慮用試用期間的業績及上司的意見綜合考慮新員工的去留。如果是一些技術性較強的，可以通過技術理論和操作兩方面進行考核，再綜合上司的意見後，由人力資源部決定新員工的去留。經過這種高淘汰方式的篩選，公司可以把適合本企業文化，同時能力較好的員工留在企業。
3.2 在職員工的淘汰 企業在確定淘汰對象時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業績表現和未來的發展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系。對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼？如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換、降職、等方式進行處理；如果員工的工作態度比較積極，同時對於現有工作也比較有興趣的情況下，企業可以考慮培訓的方式，不過首先應該把員工轉為試用工，工資和待遇相應降低，並針對員工在工作中比較薄弱的技能進行培訓以提升其工作能力，經過一段時間後在考慮上崗；如果是員工個人不努力工作、消極怠工則可以採取淘汰的方式。
4 結論不合格的員工在企業內部所起到的負面作用是比較大的，通常來說他會把對企業的抱怨、不良的工作態度在企業內部進行傳播，影響周圍的同事，所以企業建立一套員工淘汰機制是非常必要的，但是，淘汰員工要根據企業自身的特點選擇比較適合的方式，建立人才測評和績效考核等企業內部的管理制度是篩選出不合格員工的科學方法，具體情況具體處理。
[2]劉昱.績效考核中末位淘汰制的適用性.中國人力資源開發.2003年第10期.