海爾剃須刀營銷推廣方案

❶ 空調模具的未來發展方向

請參試下列資料：

├<海爾資料>
│ ├海爾的管理經驗：從OEC到市場鏈.ppt
│ ├海爾品牌.ppt
│ ├發現海爾公開的秘密.doc
│ ├海爾集團2003年發展主題：速度、創新、SBU——管理創新課題互動.ppt
│ ├海爾長虹營銷戰略比較6.doc
│ ├海爾名牌戰略解析.doc
│ ├海爾名牌戰略解析1.doc
│ ├中國式執行——海爾高績效的OEC管理.ppt
│ ├從OEC到市場鏈.ppt
│ ├基本供貨合同.doc
│ ├質量協議.doc
│ ├海爾管理三步曲.ppt
│ ├OEC.ppt
│ ├電通-海爾品牌發展規劃.ppt
│ ├海爾管理藏經閣.ppt
│ ├海爾集團調研報告.ppt
│ ├Hair管理.ppt
│ ├海爾管理模式1.ppt
│ ├學習海爾服務規范.doc
│ ├海爾波輪洗衣機品牌 規劃建議.ppt
│ ├「海爾」的擴張之路.pdf
│ ├上兵伐謀——海爾兼並謀略.doc
│ ├「賽馬不相馬」海爾人力資源開發.doc
│ ├海爾的新員工培訓四步曲.doc
│ ├海爾集團的發展方向.doc
│ ├海爾集團的發展與資本運營.doc
│ ├中國家電巨擘—海爾集團.pdf
│ ├海爾管理之劍2.doc
│ ├海爾企業文化手冊1.doc
│ ├海爾吃「休克魚」的啟示.doc
│ ├海爾管理觀察.doc
│ ├海爾、長虹營銷戰略比較.doc
│ ├海爾差異化戰略的實施.doc
│ ├《海爾的營銷網路》案例分析報告.doc
│ ├200562410412193097.pdf
│ ├《海爾模式》內容摘要.doc
│ ├是流程再造拯救了海爾.doc
│ ├海爾OEC管理.exe
│ ├海爾集團員工手冊.doc
│ ├2 hai er shi zhan wen hua yu guan ian chuang xin.pdf
│ ├海爾之道與管理創新.ppt
│ ├海爾集團售後服務手冊.chm
│ ├青島海爾_600690_：評「海爾計劃對A股重組後並入H股」_中性_.PDF
│ ├美國企業文化產生的原因 .DOC
│ ├為什麼要學習海爾.ppt
│ ├部分專家質疑海爾的觀點總匯.rar
│ ├海爾邁克冷櫃 超級新鮮模擬秀.DOC
│ ├007上市.DOC
│ ├海爾邁克冷櫃新品促銷方案.DOC
│ ├海爾營銷研究.doc
│ ├營銷大師科特勒：危險的海爾（一）－文教－21CN_COM.htm
│ ├海爾長虹營銷戰略比較5.doc
│ ├海爾剃須刀夏季促銷推廣策劃案.doc
│ ├海爾OEC與五項修煉.ppt
│ ├夢想海爾 夢想中國.doc
│ ├海爾企業管理調研報告.doc
│ ├海爾OEC管理法.doc
│ ├海爾就是這樣管理的。.doc
│ ├如何學習海爾經驗.ppt
│ ├現場區域管理考核辦法.doc
│ ├海爾銷售渠道管理體系.ppT
│ ├海爾的綜合管理體系.doc
│ ├海爾集團海外借殼上市案例.ppt
│ ├研學海爾，推動中國經濟.ppt
│ ├海爾SAP的解決方案.ppt
│ ├全球化下的二次創新戰略：以海爾電冰箱技術演進為例的doc10.doc
│ ├從海爾品牌延伸失誤---談品牌延伸成功策略(doc 9).doc
│ ├從海爾的新舊三隻眼看僱傭雙方對奕(doc 17).doc
│ ├海爾優秀直銷員(PPT 136).ppt
│ ├海爾與長虹營銷戰略比較doc15.doc
│ ├國泰君安--青島海爾權證上市定價分析060522.pdf
│ ├海爾集團管理結構變革.ppt
│ ├海爾收購黃山組織變革案例1.doc
│ ├「三座大山」壓頂 空調業急需再造業務流程.doc
│ ├OEC方法的實際運用.doc
│ ├OEC管理表格.doc
│ ├OEC管理模式講稿.doc
│ ├OEC運轉程序.doc
│ ├產品經理3E卡（4，30）.xls
│ ├海爾冰箱現場區域管理考核手冊1.doc
│ ├海爾管理之劍1.doc
│ ├海爾企業文化手冊.doc
│ ├日清原則.doc
│ ├以市場鏈為紐帶的大企業管理流程再造模式.doc
│ ├張瑞敏的十三個觀點.doc
│ ├海爾之道——以創新為靈魂的公司文化.ppt
│ ├海爾品牌建設新思路.ppt
│ ├中國式執行——OEC管理暨海爾執行力模式.ppt
│ ├培訓管理手冊.doc
│ ├《企業培訓與海爾模式》.ppt
│ ├質量責任附加協議.doc
│ ├海爾管理經驗集錦.doc
│ ├如何學習海爾經驗1.ppt
│ ├海爾整體物流方案.doc
│ ├海爾模式.doc
│ ├企業培訓與海爾模式.ppt
│ ├海爾--企業多元化發展戰略案例分析.ppt
│ ├電通廣告2001年海爾品牌發展規劃.ppt
│ ├海爾集團年度市場戰略企劃方案（電通廣告）.ppt
│ ├供應商評估報告-海爾.doc
│ ├海爾聯想TCL企業文化建設的分析與比較1.doc
│ ├海爾剃須刀夏季促銷推廣策劃案1.doc
│ ├海爾的擴張之路.doc
│ ├海爾集坒管理故事.doc
│ ├電通的海爾集團年度市場戰略企劃方案.ppt
│ ├海爾冰箱現場區域管理考核手冊.doc
│ ├海爾的OEC管理.ppt
│ ├海爾管理模式.ppt
│ ├《企業供應鏈物流管理—海爾、沃爾瑪成功模式》.doc
│ ├XX集團培訓管理手冊.doc
│ ├中國企業核心能力剖析海爾與長虹.pdf
│ ├海爾並購案例分析.doc
│ ├XX證券公司－海爾集團塑料模具公司重組方案 .doc
│ ├海爾科化招商手冊2005.doc
│ ├海爾集團供應商質量體系評審報告.doc
│ ├海爾收購黃山組織變革案例.doc
│ ├海爾再造.doc
│ ├海爾集團整體發展戰略分析.pdf
│ ├海爾員工自曝管理內幕.ppt
│ ├2004年海爾報表分析及投資預測.ppt
│ ├海爾商用空調投標書.doc
│ ├縱觀海爾與TCL的物流運作--看家電企業的物流發展模式.doc
│ ├海爾空調品牌規劃.ppt
│ ├以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式.doc
│ ├海爾管理之劍.doc
│ ├Haier VS 格蘭仕 兩種經典模式的比較.ppt
│ ├海爾經驗.ppt
│ ├海爾案例.ppt
│ ├海爾第二方審核檢查表.pdf
│ ├海爾管理模式分析.ppt
│ ├海爾集團企業管理調研報告.doc
│ ├透過海爾看海爾.ppt
│ ├海爾波輪洗衣機.ppt
│ ├海爾的營銷網路案例分析.doc
│ ├2006海爾的全球品牌攻堅戰.doc
│ ├海爾波輪洗衣機品牌行銷規劃建議ppt40.PPT
│ ├海爾變形記：漫長曲線MBO全解析.doc
│ ├海爾的業務流程再造和信息化建設案例.pdf
│ ├供應鏈物流沃爾瑪、海爾成功模式.doc
│ ├海爾集團CEO張瑞敏在集團20周年典禮上的發言.doc
│ ├如何學習海爾管理經驗.ppt
│ ├管理經濟學：海爾的戰略.pdf
│ ├海爾文化是海爾發展的靈魂.doc
│ ├SAP LES操作指導書.rar
│ ├01.海爾的人力資源管理.doc
│ ├海兒波輪洗衣機-奧美.PPT
│ ├戰略管理能力.ppt
│ ├培訓9A.rar
│ ├02.海爾的人力資源管理.doc
│ ├海爾集團的跨國發展戰略.doc
│ ├海爾中國造書載.ppt
│ ├海爾革命.doc
│ ├海爾名牌戰略解析2.doc
│ ├海爾物流解決方案書.doc
│ ├海爾物流解決方案書1.doc
│ ├海爾波輪洗衣機品牌規劃建議書.PPT
│ ├海爾模式內容摘要.doc
│ ├透視海爾.ppt
│ ├海爾和格蘭仕：經典模式之比較.doc
│ ├海爾管理模式2.ppt
│ ├透明冰櫃廣告方案.PPT
│ ├海爾邁克冰櫃新品上市媒介策略.PPT
│ ├Haier客戶服務工作手冊.PPT
│ ├從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵.doc
│ ├供應鏈物流沃爾瑪-海爾成功模式.doc
│ ├海爾、聯想、TCL企業文化建設的分析與比較.doc
│ ├海爾冰櫃新品上市活動媒介策略.PPT
│ ├海爾員工畫與話.chm
│ ├邁克冷櫃SP.PPT
│ ├邁克冷櫃上市.PPT
│ ├無霜金王子產品廣告策略.PPT
│ ├從克隆海爾看愛心管理.doc
│ ├海爾與創新——技術管理論文（徐劍）.pdf
│ ├海爾的管理經驗：從OEC.ppt
│ ├海爾培訓管理手冊.doc
│ ├研究海爾：OEC管理法.ppt
│ ├海爾現代物流.ppt
│ ├2001年海爾家電市場發展戰略規劃.PPT
│ ├海爾企業文化.doc
│ ├中國家電巨擘—海爾集團1.pdf
│ ├從海爾和TCL的物流看家電物流發展.doc
│ └良好企業文化的塑造--海爾帶給我們的啟示.rar

❷ 海爾剃須刀怎麼樣

海爾剃須刀總體來說不錯的，畢竟海爾十大品牌，它的產品質量都是很好的，剃須刀使用也很舒適。

❸ 什麼牌子蒸汽熨斗最好

蒸汽熨斗家家都使用。但是不知道買什麼牌子的，下面我介紹一下比較好的蒸汽熨斗。
飛利浦(中國)投資有限公司，十大照明燈具品牌，電器-家電十大品牌，十大液晶電視品牌，中國馳名商標，世界著名品牌，全球最具價值品牌之一，
松下電器(中國)有限公司，松下電器(中國)有限公司，十大電器-家電品牌，等離子電視十大品牌，十大數碼相機品牌，世界500強，日本著名品牌，行業領先品牌，全球性電子廠商。
華裕電器集團有限公司是一家專業從事電熨斗、飲水機、掛燙機、電冰箱冰櫃、煎烤器等家用電器研究、開發、製造、銷售與服務為一體的具有出口經營權的科技型集團企業。
伊萊克斯(中國)電器有限公司，冰箱十大品牌，十大乾衣機品牌， 吸塵器 - 加濕器 十大品牌，世界知名電器品牌，瑞典品牌，家庭設備和專業設備的全球領導廠商之一。
三洋電機從1979年進入中國，是最早進入中國市場的外資企業之一。三洋電機同中國建立了密切、友好的合作關系，相繼設立了很多獨資和合資的公司，同時在各個領域開展各種各樣的技術交流等活動，取得了很大的成果。
浙江飛科集團有限公司，十大剃須刀品牌，中國馳名商標，全國消費者信得過產品，全國質量誠信示範企業，行業知名品牌。
二十多年來中國?超人集團一直以專業的精神、專業的態度致力於剃須刀、電吹風等個人護理產品的研發、製造及銷售，充分利用技術研發中心的強大實力，聚集世界優秀科研人員，吸收國際前沿技術，以市場為導向，以滿足顧客的需求為已任，銳意創新、理性經營。
上海燦坤實業有限公司，燦坤跨國集團旗下子公司，中國十大電熨斗品牌，行業知名品牌，世界知名產銷合一的大型跨國集團，享譽全球的小家電專業製造商，上海第二大知名家電品牌。
海爾集團公司，十大家電品牌，洗衣機十大品牌，十大冰箱-空調品牌，十大即熱式快速熱水器品牌，中國馳名商標，中國名牌，全球白色家電第一品牌，中國最受尊敬企業之一。

❹ 剃須刀什麼牌子的最好

飛利浦刮鬍刀最好，刮鬍刀品牌排行榜如下：

1、飛利浦剃須刀

始創於1891年荷蘭,世界品牌500強,全球最有價值品牌之一,大型跨國公司,飛利浦(中國)投資有限公司。

8、奔騰POVOS

中國馳名商標,上海市著名商標,高新技術企業,十大剃須刀品牌,上海名牌產品,上海奔騰企業(集團)有限公司

9、真漢子剃須刀

浙江省著名商標,寧波市知名商標,剃須刀十大品牌,專業製造美容美發小家電產品,寧波真漢子電器有限公司。

10、朗威RUNWE

中國名牌產品,十大剃須刀品牌,新興的股份制企業,致力於剃須刀產品專業製造,溫州朗威電器有限公司。

❺ 有個題誰幫忙做一下，誰先做了，分給誰．

1、商業男士，或者情侶禮物。
2、廣告促銷（LZ你並沒有把具體的活動內容告知出來，所以具體有什麼促銷方式不好回答你了，促銷方式有很多的，如果實在不知道，去看看營銷方面的書都有很多介紹的！如果你把內容補充完整我也可以具體告你的，現在看來我只能得出會有廣告促銷）
3、因為好像內容部完全，所以我只能大概說，如果是在店面上，可能會有的促銷方式手段有： 而店鋪的促銷策略則應該在吸收零售商店一般的銷售經驗的基礎上結合專賣店的特徵突出店鋪的特色。
店鋪的促銷策略是一種長期的不間斷的營銷手段，能夠直接提高店鋪的銷售額，而且容易聚集人氣，提高店鋪的影響。
促銷的具體方式有：樣品、優惠券、付現金折扣、物價包裝、贈品、獎勵、免費試用、商品保證、打折促銷、銷售現場展示和表演。
（1） 樣品
樣品是指免費提供給顧客或供其使用的商品。樣品可以挨家挨戶地送上門、郵寄發送、在商店內提供、附在其他商品上贈送。
（2） 優惠券
優惠券是指一紙證明，持有者用它來購買其特定商品時可少付錢。一些資料表明，美國95%以上的小商品公司已使用贈送優惠券的辦法，而且有2/3的美國顧客在日常購物活動中使用優惠券。
（3） 付現金折扣
付現金折扣與優惠券差不多，不同的只是減價發生在購買之後，而不是在零售店購買之時。顧客購物後將一張商店提供的「購物證明」寄給生產商，生產商用郵寄的方式退還部分購物款項。
（4） 物價包裝
物價包裝是指以低於正常商品的價格向顧客提供商品。這種價格通常在外包裝的醒目位置予以標明。
（5） 贈品
贈品是指以較低的代價或免費向顧客提供某一物品，以刺激顧客購買某一特定品牌商品。一種是包裝內附贈品，將贈品附在包裝內。美國魁克麥片公司在它的「健爾·拉森」牌狗食的包裝內放入了價值500萬美元的金幣和銀幣。
（6） 獎勵
獎勵是指顧客在購買商品時，向他們提供獲得物品、現金或旅遊的機會。例如，健力寶公司用罐裝飲料蓋下圖案與報紙上宣布的圖案相一致的辦法向顧客提供獲得現金的機會。
（7） 免費試用
它是指將商品送給一些顧客，讓他們免費試用，以刺激他們對該品牌的興趣。
（8） 商品保證
在顧客對商品質量越來越看重的情況下，商品保證則是一種非常有效的銷售促銷方式。特別對一些技術含量較高的耐用品，如空調、電腦等商品，應承諾保修期，有條件的實行一定時期內包換或免費維修，這就解決了消費者的後顧之憂。
（9） 打折促銷
店鋪的價位相對都比較高，利潤率也維持在一個相對較高的水平，適時推出系列打折促銷，效果非常明顯。特別對那些購買力不足又追求名牌、精品的消費者有極大的誘惑力。
（10） 展覽會、展銷會
美國每年平均舉辦的商品展覽會超過5600次，吸引了大約8000萬顧客。參加的經營者可望得到如下一些好處：如開創新的銷售渠道，維持與顧客的接觸，介紹新產品，結識新顧客，向老顧客銷售更多的商品，用印刷品、電影及視聽材料說服教育顧客。對於店鋪，這種方法很有吸引力。
（11） 時裝表演
時裝表演屬於一種立體說明，用真人實物、輕盈的姿態、飄逸的風采、細微的表情，達成說服效果。尤其是材料的質感、色彩的微妙，如用其他方式來表達十分不易，但是經過時裝表演則是可能的。對於精品服飾店，不失為一個好的銷售策略。
4、通過這次活動會讓更多的消費者了解本產品，形成潛在的消費者。同時也提高了本產品的知名度。
5、私家汽車車身廣告，人體模特身體廣告利用其流動性大、形式新穎等特點，來做廣告促銷。

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❼ 從海爾模式看中國物流未來的發展方向

請參試下列資料：
http://www.wendang.com/info/226.htm

├<海爾資料>
│ ├海爾的管理經驗：從OEC到市場鏈.ppt
│ ├海爾品牌.ppt
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│ ├海爾集團2003年發展主題：速度、創新、SBU——管理創新課題互動.ppt
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❽ 營銷突破與商業模式轉型

Business Model已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是Business Model？它包含什麼要素，又有哪些常見類型呢？
用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
商業模式的概念
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
[編輯本段]商業模式的類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
[編輯本段]贏利之道：商業模式創新經營
贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那麼，我們的企業經營之路該怎麼走？魯迅先生說的好：「其實地上並沒有路，走的人多了，也就有了路。」在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇於探索，開辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇於探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮湧，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，於是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善於創新，反套用魯迅先生的話就是：「地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路」！企業經營要想脫穎而出，必須「不走尋常路」。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看「不走尋常路」的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布「北京成為2008年奧運會主辦城市」的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是並不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候並沒有哪個國家願意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什麼呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最後由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志願者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布後，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最後可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只願意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過於電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最後，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之後，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥雲火炬就發行20萬只，每隻售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性並提升了商業價值，同時大力開源節流並最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往並不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，並針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家幹部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，並沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠後想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備並一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料並啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此後的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，後發先至，迅速發展壯大並佔領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，並利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累並不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然後利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什麼呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢？
1997年10月，矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森•斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：「亞信的商業模式是什麼？」田溯寧反問羅伯森：「什麼是商業模式？」羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：「一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。」這個例子形象地說明了什麼是商業模式，同時也說明了「商業模式」這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然後回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提「商業模式」。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網路明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：「一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。」管理學家德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上為多數人公認的定義是：「為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。」其中「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀目的，「持續贏利」是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標准。
商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些「創造了商業傳奇」的企業：網路、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？
列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。網路的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程體系裡，我們設計了「商業模式5R模型」，分別從每個企業都會經歷的五個篇章：產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式，並最終爭取設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。
「其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！」在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列（未完，待續）。
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