A. 公司開展精益管理培訓中,請問精益生產方式的來源有哪些
精益生產方式的來源：
精益生產的核心是追求消滅包括庫存在內的一切「浪費」，為了實現這個目標，精益生產方式包含一系列具體工具和方法，成為一套獨具特色、卓有成效的生產經營管理體系。
精益生產方式起源於豐田生產方式。20世紀50年代，豐田汽車公司要發展汽車工業，多次去美國向福特、通用等汽車企業學習，當時美國汽車企業採用的是「大批量生產」的方式。但是剛經歷過第二次世界大戰的日本，汽車購買能力低，缺乏像美國那樣龐大的消費市場，每種汽車的銷量不會太大。參觀學習後豐田公司得出的結論是:「大批量生產方式不適用於日本」。豐田公司決定走自己的路，採取「多品種、小批量生產方式」取得了成功，創造了著名的「豐田生產方式」。
1973年發生了世界石油危機，當時各大美國汽車公司拿不出低能耗的新型車，被豐田等日本汽車企業搶佔了風頭。因為能以低成本提供多樣化的產品，豐田生產方式在汽車製造方面顯現出許多優越性。這種優越性影響到了市場佔有率，到1980年，以豐田為首的日本企業產量超過美國成為世界第一大汽車生產國。美國的大批量生產方式不能支持它繼續處於領先地位了。
許多美國有識之士已經明白，「豐田確實是在生產製造方面完成了一場革命」。於是關國人開始深入研究日本人的成功經驗。由麻省理工學院(MIT)組織了53名專家、學者，從1984年到1989年花費了5年時間，實地考察了14個國家的近90個汽車裝配廠，對大批量生產方式與豐田生產方式的差別進行對比分析，並提取出了豐田生產方式的許多基本特徵。提煉出的這些基本特徵不僅適用於汽車製造領域，也適用於許多其他領域。1990年，他們把來源於豐田生產方式的生產方式定名為精益生產(Lean Proction)方式。自此，精益生產方式超越了豐田，超越了汽車製造，成為在許多行業廣泛應用的生產方式。
精益生產方式是一種帶有工業工程理論烙印的，在豐田生產方式的基礎上總結、發展而來的企業經營管理模式，是正確的管理理念和有效的管理方法的有機結合。
B. 通過精益生產培訓5s管理咨詢如何把員工變成精益生產的推動力
精益生產的效果好，方案也很好，但問題是怎麼才能讓員工接受精益思想，保證實施不走樣呢？」有以下五個方面提解決辦法。....
1、既重視培，也重視訓
改變員工的行為，先從改變員工的思想觀念開始。企業的培訓，要讓員工認識到精益生產帶來的好處，讓他們知道具體怎麼做，以及要達到什麼效果。長期形成的習慣，改變起來並不是那麼容易，所以也要注重「訓」，給員工做重復多次的訓練。一次、兩次不行，就三次四次，多一點耐心，改變他們的習慣。
2、多獎勵，少懲罰
把精益生產管理帶來的好處，和員工自身的利益聯系起來，激勵他們為此做出改變。多用獎勵，少用懲罰，促進員工接受改變。比如，上文中的員工雖然沒有完全按規定來，但也還是做出了一些改變。如果經理能發現這些細小的改變，並給予獎勵，那麼員工心中不僅沒有怨恨，下一次會更積極地配合改進。而他的示範效應，又會帶動更多的員工參與進來。效果就比罰款50元要好得多。
3、充分授權
生產主管碰到問題，向經理尋求幫助，經理親自出馬處理問題。經理通包通攬，雖然推進了項目的進度，但卻使生產主管失去了鍛煉的機會，阻礙了人才的養成。
推進精益生產管理，需要各級管理人員的配合。管理者要當好教練，告訴下屬怎麼解決問題，還要做到充分授權，不代替下屬管理，以開發下屬的能力。
4、加強溝通
生產主管如果沒有及時發現員工的違規行為，那他的做法就會很快蔓延到整個生產車間。員工們會認為，規定可以遵守，也可不遵守。
實施精益生產，需要全員的配合。生產中不時出現大大小小的問題，這些都要及時反饋，及時溝通，快速找出解決方案，讓員工立即看到改變帶來的效果，增強員工實施精益生產的信心。
5、持久影響
精益生產是一個持續的過程，企業可以多舉辦一些活動，持續影響員工。比如讀書會、競賽、演講、問卷調查、報刊雜志、發表會、內部網站、知識庫等活動，都是調動大家積極性很好的方式。
實施精益生產的核心在於人，充分調動人員的積極性，把員工變成精益生產的推動力，生產主管們的遭遇，會越來越少，精益生產管理帶來的成效會更多。
C. 精益生產管理培訓課程大綱陳鵬
通過對精益管理專家陳鵬老師的精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入，也讓我認識到作為通信製造企業，要想在現在市場經濟的大環境下有競爭力就必須著力於精益方式生產。精益生產方式是一種先進管理理念，也是一個永無止境的精益求精的過程它的核心思想是通過消除企業一切無效的勞動和浪費，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，也即是華為所推行的HPS。也是一個永無止境的精益求精的過程。
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中每一道路序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同
如何運用精益生產理念提高企業管理水平是沒有定式的，它是一個需要結合企業實際的情況，以精益思想多角度著眼，使用不同的精益工具，由表及裡逐步持續改善的過程。現將本次學習體會到的有關精益生產的內容總結如下：
一、「均衡化」與「多樣化」
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
「少人化」是從「省人化」過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而「自動化」除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的「自動化」由其重要，人的「自動化」指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到「自動化」。
四、柔性生產
「柔性生產」實際就是我們常說的「一崗多能」，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
企業精益生產滲透於企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的，要實行精益生產，
要關注以下幾個環節：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的「5s管理」就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
D. 什麼是精益管理培訓
精益管理培訓是一種宏觀的企業運作思路，它是由傳統的工業工程發展、延伸出來用以改善生產力和消除浪費的方法論。精益關注流程速度與效率，主要偏向於對企業流程速度的改善，它衡量的是，為滿足客戶要求而進行的操作的迅速性
張馳咨詢提供精益改善周，培訓+項目輔導；
精益管理咨詢項目如下：VSM、現場改善、精益布局與生產線設計、單元線生產、標准作業、TPM、SMED（快速換模）、精益倉庫、內部物流設計..
E. 精細化管理實施方案要詳細的
推行精細化管理是一個系統工程，需要公司內全體人員的參與，制訂出周密可行的實施計劃，對全員進行系統性的培訓，分階段推行，牢固打好每一個環節的基礎。同時朗歐可以幫助培養企業自己的精細化管理專家，有效的、持續的推動精細化管理在公司中運行。
精細化管理實戰派對精細化管理的解析：
精：精益求精，強調工匠精神
細：細化分解，強調求實精神
化：持續落地，強調較真精神
管：管事情，強調要做到知情
理：理人心，強調平等心（通過事情來管人）
朗歐精細化管理項目實操運作方案：
一、實地調研及形成項目運作方案
⑴ 調研方案的准備；
⑵ 管理人員座談會及管理革新動員大會；
⑶ 調研各部門和各工作現場；
⑷ 企業管理運作體系分析；
⑸ 編寫調研報告；
⑹ 排兵布陣——管理革新進程表；
⑺ 確定建立管理革新實施的程序和關鍵戰役；
⑻ 陳述調研報告，並與企業高層溝通；
⑼ 將《管理革新進程表》分解為月推行計劃、周項目任務書。
二、生產系統管理
⑴對原有生產指令的形成、下達過程中的失控點進行分析，設計新的控制點(組建PMC部統籌生產)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練銷售人員、計劃人員、生產管理人員、采購人員新的工作習性；
⑵對原有生產性物料的請購過程的失控點進行分析，設計新的控制點(由物控員統籌安排)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練物控人員、生產管理人員、采購人員、倉管人員、財務人員新的工作習性；
⑶對原有采購進度跟進的失控點進行分析，設計新的控制點(由物控員或物料稽查員督促、監督采購員跟進物料)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練物控人員、采購人員新的工作習性；
⑷對原有倉庫的收料、保管、領發料、退補料過程的失控點進行分析，設計新的控制點(由物控、財務人員監督倉管員的行為)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練倉管人員、物控人員、生產管理人員、采購人員、財務人員、品管人員新的工作習性；
⑸對原有生產異常處理過程中的失控點進行分析，設計新的控制點(建立生產異常處理機制，由PMC來統籌管控)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練生產管理人員、技術人員、品管人員、PMC人員、采購人員新的工作習性；
⑹對原有生產系統數據統計及應用過程中的失控點(無數據、假數據、統計不及時、不用數據做考核)進行分析，設計新的控制點(建立數據統計、流動、應用管理、管制機制)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練PMC人員、生產管理人員、倉管人員、采購人員新的工作習性；
⑺舉行生產改善專項活動，匯集群體智慧，訓練生產管理人員與生產員工、技術人員、倉管人員生產管理改善意識、生產效率意識、成本意識，優化改善動作：
A生產協調會，訓練生產管理人員、技術人員、品管人員、PMC人員、采購人員新的工作習性；
B勞動技能競賽，訓練作業人員新的工作習性；
C產能提升戰役：訓練生產管理人員、生產員工、PMC人員、技術人員新的工作習性；
D車間與班組PK機制，訓練生產管理人員、生產員工、技術人員新的工作習性；
E庫存及呆廢料處理活動，訓練PMC人員、倉管人員、采購人員、銷售人員、生產人員新的工作習性；
F采購准交率提升戰役，訓練采購人員、PMC人員、倉管人員新的工作習性；
G生產現場物料清理及責任追究活動，訓練生產管理人員、生產員工新的工作習性；
H目視化(看板)管理，訓練生產管理人員、生產員工、品管人員新的工作習性。
（8）日計劃模式的導入，通過「滾動排查、前推後拉」導入主計劃、主排查，周計劃、周排查，日滾動冷凍計劃及日滾動排查的計劃模式；
（9）日備料模式的導入。建立以「滾動排查、前推後拉」為基礎的多重備料機制，為日計劃的達成創造條件。
三、品質管理
⑴對原有來料檢驗過程中的失控點(無IQC、無規范、不報檢、倉庫代檢、不按標准檢、檢驗結果處理不及時、與供應商勾結、損壞企業利益、來料檢驗數據未發揮作用、無考核、漏檢、對檢驗結果不承擔責任等)進行分析，設計新的控制點(形成品質對采購、倉管的橫向制約)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練品管人員、采購人員、倉管人員新的工作習性；
⑵對原有製程品質檢驗過程中的失控點(無品管員、僅依賴車間自檢、檢驗無標准、品管無權威、無首件檢驗、無巡檢或巡檢偷懶、品管無責任、檢驗記錄不完整或不應用記錄等)進行分析，設計新的控制點(建立互檢、全員品質改善、對員工作業行為的改善、品質活動策劃、責任分解到個人，形成品管對生產的橫向制約)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練品管人員、生產管理人員、生產員工、技術人員新的工作習性；
⑶對原有成品檢驗失控點(無品管員、不檢驗、檢驗不及時、漏檢、不按客戶要求檢驗、不按標准作業、不合格品處理不及時)進行分析，設計新的控制點(形成品管對生產、倉管的橫向控制)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練品管人員、生產管理人員、生產員工、成品倉管人員新的工作習性；
⑷對原有品質異常處理失控點(對品質異常處理不及時、不預防、不深究或無糾正措施)進行分析，設計新的控制點(建立品管對異常的統籌處理機制，並承擔責任)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練與品質管理相關人員新的工作習性；
⑸對原有品質檢驗狀態（來料、半成品、成品無品質標識）失控進行分析，設計新的控制點及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練與品質管理相關人員新的工作習性；
⑹品質攻關模式的建立或優化，訓練品管人員、技術人員、生產管理人員、生產員工新的品質意識；
⑺對原有品質統計分析失控(無統計、無數據、假數據、無分析、無應用、無責任、周期長)進行分析，設計新的控制點及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練品管人員新的工作習性；
（8）建立物料品質的多重排查機制，確保上線物料的品質正常；
（9）舉行品質改善專項活動，匯集群體智慧，訓練品管人員、生產管理人員與生產員 工、技術人員品質管理意識。
A品質周例會，訓練品管人員、生產管理人員、技術人員、采購人員、PMC人員新的工作習性；
B案例分析會，訓練與品質改善相關人員新的工作習性；
C客戶投訴檢討會，訓練銷售人員、品管人員、技術人員、生產管理人員、采購人員新的工作習性；
D供應商品質改善活動，訓練采購人員、技術人員、品管人員新的工作習性；
E員工自檢、互檢活動：訓練作業人員新的工作習性；將品質責任落實到到人；
F開展全員品質意識教育活動：訓練全員新的品質意識，將品質責任落實到個人。
四、銷售管理
⑴組織訂單評審會，進行訂單交期分解。對原有訂單要求信息（交期、產品要求、服務要求、特別要求）評審、訂單回傳確認與變更機制失控點進行分析，設計新的控制點及責任追究機制，優化訂單進入控制模式。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練銷售人員、PMC人員、車間管理人員、技術人員、品管人員、采購人員，形成新的工作習性；
⑵對銷售部門與各相關部門的銜接失控點（發貨、客戶技術資料轉換、客戶配件與贈品等）進行分析，設計新的控制點及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練銷售人員新的工作習性；
⑶對訂單按時完成情況的統計及信息傳遞機制失控點進行分析，設計新的控制點及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練銷售人員、PMC人員、成品倉管員新的工作習性；
⑷對原有客戶投訴、退貨處理機制進行失控點分析，設計新的控制點及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練總經理、銷售人員、品管人員、品質責任人員新的工作習性；
⑸圍繞訂單的實現和處理舉行相關活動，掌控訂單信息，訓練銷售人員對訂單信息管制新的工作習性，准確地為客戶提供服務：
A、組織客戶交流活動，訓練銷售人員新的工作習性，約束客戶隨意行為；
B、開展客戶分類管理活動，訓練銷售人員新的工作習性；
C、開展訂單清理活動，訓練銷售人員、PMC人員新的工作習性；
五、人事行政管理
（1）組建管理革新領導小組；
（2）召開管理革新例會，並逐步形成模式；
（3）組織結構優化與人員調整；
（4）《部門職能》與《崗位職責》調整；
（5）以天為單位的考核機制和PK機制的建立；
（6）橫向問責機制的建立；
（7）績效考核機制的建立；
（8）部門溝通機制的建立；
（9）內部管理信息傳遞模式建立；
（10）《會議管理制度》的推行；
（11）《稽查管理制度》的推行；
（12）開展人心改造活動：
A企業文體活動的組織；
B核心團隊成員述職模式的建立；
C內部競聘機制的建立；
D開展合理化建議活動；
E開展優秀員工及先進管理者評選活動；
F員工大會、部門周例會、員工早會機制的建立。
六、技術管理
⑴對原有產品技術資料輸出、變更、使用過程中的失控點進行分析，設計新的控制點(形成技術對生產、品質的支持系統)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練設計人員、技術人員、品質管理人員、生產管理人員、生產員工新的工作習性；
⑵對生產員工的隨意作業行為(無作業標准、有標准不按標准作業、不承擔責任、無培訓、無檢查)進行分析，設計新的控制點及責任追究機制。運用朗歐獨創的稽查體系，訓練生產員工、生產管理人員、技術人員標准化、職業化的工作習性，減少對員工個人經驗的依賴；
⑶對生產工藝的不合理性進行分析，設計新的控制點及責任追究機制。運用朗歐獨創的稽查體系，訓練技術人員、生產管理人員、生產員工、品管人員新的工作習性，強化技術對生產的支持；
⑷開展「工藝檢查」活動，完善標准，檢查員工違規作業的行為，並追究責任。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練員工按規定做事的習慣；
⑸開展技術積累活動與技術改善活動，匯集群體智慧，訓練品管人員、生產管理人員、生產員工、技術人員新的工作習性，並不斷創新、完善工藝，提升企業技術競爭能力：
A技術交流活動，訓練技術人員及相關人員新的工作習性；
B專題技術改善活動，訓練技術人員及相關人員新的工作習性；
C樣板小組改善活動，訓練技術人員及相關人員新的工作習性；
D開展技術資料的評審、審查、校對、修正、完善活動，訓練技術人員及相關人員新的工作習性。
七、財務管理
⑴對原有物資盤點過程的失控點(無盤點或無組織、周期長、倉庫自己調帳、財務不監督、盤點做假、盤點作業不規范、盤點數據不考核)進行分析，設計新的控制點(形成財務對倉庫、物控、車間等部門的監督機制)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練財務人員、倉管人員、參加盤點人員及相關人員新的工作習
性；
⑵對原有賬務處理過程的失控點(單據不進財務、單據變更隨意、單據傳遞不及時、假單據、責任無法追究、財務不作為)進行分析，設計新的控制點(形成財務對各種單據的監督機制)及責任追究機制。利用朗歐獨創的稽查體系，訓練財務人員、倉管人員、采購人員、PMC人員新的工作習性，提升賬務處理的及時性與准確性。
八、稽查體系建立
⑴組建稽查中心；
⑵開展稽查專題競聘活動，訓練稽查專員；
⑶《稽查中心部門職能、稽查人員崗位職責》的建立；
⑷《稽查管理制度》的推行、組織稽查專題培訓；
⑸《問責制》的推行；
⑹ 開展稽查案例分析會；
⑺組織開展稽查溝通會；
⑻定期發布《稽查戰報》。
九、企業管理培訓學院的建立
⑴成立企業內部管理培訓學院；
⑵建立企業內訓管理制度，編定培訓計劃；
⑶公司派教育專家老師去企業進行現場指導和培訓，現場全員培訓等距離管理系統的理念及實操方法；
⑷為企業培養內部的培訓講師，派專家老師在現場指導企業內部講師進行課件准備、演講技巧的培訓；
⑸協助甲方建立企業內部培訓實用教材，形成組織記憶；
⑹協助甲方形成企業內部的人才梯隊，實現內部造血功能。
以上精細化管理內容設計可根據企業的實際情況調整，具體實施方案以調研報告中《管理革新進程表》為最終項目實施依據。
F. 精益培訓包括哪些具體內容啊 只知道分內訓外訓 具體裡面有什麼內容啊
內訓外訓來只是培訓的場源地或針對的對象不同。通常內訓是針對某個企業的特定要求，來組織的培訓內容。而外訓一般是由咨詢公司安排的培訓內容，邀請有類似需求的公司來參加。
精益生產的培訓內容很多，比如7大浪費、增值和非增值、5S，目視化管理，TWI，標准化作業，TPM，快速換型，價值流圖，問題解決、JIT、單件流、看板系統、拉動、防錯、自動化、單元線設計、精益倉庫、精益物流、精益信息化、合理化建議、員工參與改善等等。
G. 如何開展精益生產培訓和5S管理培訓及管理方法
1、建立專門的推動組織
成立一個專門的現場5S推動小組，每個部門都要至少派出一名負責人員加入
小組負責現場5S推動的規劃，並及時與公司各部門進行溝通，逐步完善5S管理。
2、推行標准化的工作方式
①強調系統的管理
即強調的是在什麼時間、什麼地點、什麼人、做什麼事情、做多少、數量多少。
②以品質管理為目的
即把顧客作為中心、領導表率、全員參與，還要注意過程式控制制和管理。
3、調動員工的積極性，營造良好的工作環境
營造良好的工作環境，建立公平合理的員工激勵制度，調動員工的積極性，積極努力地配合現場5S的推廣，使員工形成自己就是推廣小組的一員的觀念，這樣就可以大大的加快現場5S的推廣速度。
4、注意利用五項活動的聯系，逐步推動
整理是整頓的前提，整頓是整理的鞏固，清掃是顯現整理、整頓的效果，而通過清潔來持續保養並鞏固之前取得的成效，通過持續的宣傳和實施、總結與改進，使之上升為一種習慣，即修養，從而使企業形成整體的改善氣氛，能夠進入良性的循環之中。
總之，5S作為現場管理的一種重要手段，可以使企業的現場生產環境得到極大地改善，它可以使企業的產品具備良好的品質，大大降低生產成本，確保准時交貨，提高員工的素質，增強服務質量，極大提高企業的競爭力。但是5S管理制度的建立是一個長期的過程，企業管理人員只有運用正確的推行方法，持續的進行現場5S的完善才能建立起最適合企業發展的5S管理制度。
H. 精益培訓內容有哪些
精益培訓的內容很多，精益綠帶，精益黑帶和精益工具類的培訓都不同的，可以參見啟銘咨詢的精益培訓課程。
I. 精益六西格瑪管理培訓方式的選擇有哪些
要想在公司內部推行精益六西格瑪管理，首先要培訓一批黑帶人員，他們在公司內部實施精益六西格瑪項目，通過這些項目的成功和成就讓人們認識到它的作用，同時黑帶作為公司在精益六西格瑪方面的種子，也成為推動精益六格瑪的中堅力量。他們學習完後就可以培訓綠帶或進行基礎知識的普及培訓。一些公司擁有了幾個黑帶，做了一些黑帶項目，就認為是在公司里推行了精益六西格瑪。甚至還有一些企業在培訓完黑帶多年後，發現生產效率還是較低，產品的報廢率依舊居高不下，新產品開發的周期仍然很長，人們解決問題的思想和方法沒有改變，團隊意識沒有加強。最後的結論便是精益六西格瑪無用，精益六西格瑪不過如此等。
我們接觸過很多公司，精益六西格瑪在公司內部推行得不成功，原因就是把精益六西格瑪在公司里的推行看得過於簡單。如果在公司內部只有少數人會用這些工具、有這些意識的時候，精益六西格瑪就還未形成大氣候。而形不成文化氛圍，就不能改變人們的做事方式。所以，一個公司想要真正地引進精益六西格瑪文化，就要有一個長久的戰略，要有打持久戰的思想，不斷的培訓黑帶、綠帶，不斷進行宣傳推動，以及管理者持之以恆的身體力行。要不斷地培訓黑帶，把那些真正學到家了的黑帶送到領導崗位，這些人一旦形成習慣，就會持續推行精益六西格瑪。每一批黑帶就像一期黃埔軍校的學生，由他們去帶隊，去引領倡導精益六西格瑪的文化。最後公司里就會擁有一大批具有黑帶能力的人，這樣精益六西格瑪文化就會水到渠成。
公司選定培訓的方式有兩種：一種是送外培訓，另一是入廠培訓。送外培訓的送外培訓人數一般較少，所以總成本相對要低，但相對於內訓人均成本要高得多。並且送外培訓學員相比廠內培訓得到咨詢公司的輔導很少。在2000年以前，國內可以做精益六西格瑪管理的培訓咨詢公司很少，所以較早推行的公司往往把要培訓的人送到國外總部培訓或國外的咨詢公司培訓。現在有些企業還是在選擇參加咨詢公司舉辦的學習班。對於入廠培訓，培訓的人數相對可以多一些，每班在30人左右，人均成本要低很多，而且咨詢公司有一套精益六西格瑪的推行方案。如果公司想真正推行精益六西格瑪，建議選後者。按第一種方法，培訓的只是幾個黑帶，是無法在企業推動精益六西格瑪的。
J. 精益成本管理培訓的八項原則是什麼
1.全面質量管理原則
不論是傳統企業還是精益企業，不論是製造企業還是商品流通企業抑或是服務型企業，質量始終是企業的生命和靈魂，是恆古不變的真理，企業應當一以貫之。精益生產發端於日本豐田汽車公司，然而近年來該公司先後遭遇「腳踏門」、「剎車門」事件，在2009年底至2010年3月短短數月，豐田公司因產品質量問題在全球召回汽車高達800多萬輛，遠遠超過了其2009年698萬輛的全球銷售總量，昔日的「製造大王」淪為「召回大王」。人們不禁要問，精益管理模式在時代嬗變中是否仍然有效？事實上，問題的根源並不在於管理模式本身，而在於企業管理者在精益化管理道路上，遺忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面對2008年歐美金融危機的新形勢、新環境，豐田公司選擇了效益至上，正常的經營節奏被打亂，流程中的差錯被忽略，精益化思想的精髓——質量與技術的完美對接被忽視。企業全球化的生產銷售業態，導致了豐田的產業平台鋪得太大，內部質量管控體系出現了盲點和斷層，這種發展狀態造成了豐田當前的危機。
堅持全面質量管理原則要求企業堅守「六西格瑪」原則，從設計、製造、銷售各環節嚴把質量關，對產品或服務質量做到「零缺陷」、「零容忍」。「產品質量是生產出來的，而不是檢驗出來的」，抓住了質量這一企業持續發展的「命門」，就抓住了精益成本管理的本質和靈魂。同時，企業應當正確處理產品或服務質量與成本控制的關系，推行精益成本控制，絕不能以犧牲產品質量為代價，應從企業管理的各個方面實施全方位改進，加強產品全壽命周期管理，將低成本控制與企業的可持續發展有機結合起來，將低成本管理引向正確的方向。
2.顧客導向原則
以顧客為導向，過去是、現在是、未來仍將是企業經營管理的法寶，是精益成本管理的基本准則。顧客是企業的「衣食父母」，顧客需求是企業發展的動力源泉。企業的目標就是為了滿足社會及顧客的需求，企業只有以優質的產品或服務滿足日益變化的顧客需求方能贏得市場、壯大企業。建立起顧客驅動的企業文化，以顧客利益為先導，以顧客需求引導企業決策，是企業持續發展的行動指南和金規鐵律。
堅持顧客導向原則要求企業按照最終用戶定義企業價值，這是精益思想的出發點。當今的市場與其說是靠產品和營銷推動的市場，不如說是由顧客「拉動」的市場。也就是說，企業必須敏銳地感知外部市場的變化，並根據外部市場需求構造和優化業務流程及管理活動，不斷滿足市場的需求。企業必須在顧客需求的拉動下有效組織供應、生產、銷售及產品研發，才能不斷塑造和鞏固自己的技術優勢、產品優勢、服務優勢和銷售優勢，否則企業的核心競爭力就無從談起。
3.價值流原則
企業管理活動包括：
①從概念設想，通過細節設計與工程到投產的全過程中解決問題的任務；
②從接受訂單到制定詳細進度，再到送貨全過程中的信息管理任務；
③從原材料製成最終產品，並送達用戶手中的物質轉化任務。價值流就是使一個特定產品通過這三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動，包括增值活動、必要但非增值活動（Ⅰ型Muda）和非增值活動（Ⅱ型Muda，即浪費）三類。研究表明，企業用於增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。精益成本管理必須重視價值流的梳理，否則就會產生方向性錯誤，導致精益成本管理推行過程中困難重重。
堅持價值流原則要求企業對業務流程進行詳盡的梳理和再造，從末端的顧客開始，識別顧客的有效需求，確定流程輸出的關鍵質量指標，然後逆向確定企業的宏觀流程，確立達到和符合顧客需求的流程輸入質量指標，並保證流程順暢地「流動」起來，防止停頓和中斷。在這一過程中，企業應當藉助於高階流程圖（SupplierInput-Process-Output-Customer，簡記為SIPOC）和價值流圖（ValueStreamMapping，簡記為VSM），清晰地展示企業價值流動，以及信息流和物流。通過價值流的梳理，發現和揭示流程中的Muda，去除非增值活動或作業流程，讓價值流從混亂變得清晰，從根本上確保精益化方向的正確。
4.人才優先原則
人力資源是企業的核心生產要素，是形成企業核心競爭能力的關鍵。在知識經濟條件下，企業應當擯棄「以物為中心」的管理理念，更加倚重人才來推動企業的創新發展。企業推行精益成本管理，必須造就符合精益精神的人才隊伍，讓精益理念在員工心中深深紮根，成為他們行事做人的一種習慣、一種自覺行動，並通過他們的宣貫和言傳身教，感染和激勵周圍的同事。久而久之，當企業員工養成了精益思維，按照精益理念在恰當的時間正確地做事時，真正的精益企業就悄然建立起來了。現實中，很多企業缺少優秀人才，企業精益戰略、發展計劃、管理制度難以落實，執行力低下，管理活動「精而不益」，企業花費大量人力、物力和財力建立起來的精益系統難以真正發揮有效作用，甚至半途而廢。
堅持人才優先原則要求企業加強人力資源管理，注重人才選聘、職位設置、薪酬管理、績效考核和員工職業規劃，尤其要認識到員工培訓的重要性，並設計一套適合本企業的人才培養方案。在人才培養過程中，企業要注意崗位和員工的差異性，並留意非常規人才和多能工的培養，培育員工之間的協作意識。
5.制度匹配原則
精益成本管理的推行必須有一整套成熟定型的制度作保障，包括作業標准、各種管理規范等。倘若缺乏完備的制度基礎，精益成本管理只能是紙上談兵、空中樓閣，精益成本管理難以推行，精益成果難以固化，更不能持續。實踐中，很多企業要麼缺乏完善的管理制度，要麼制度僵化、管理鬆弛，制度建設與精益精神不匹配。制度基礎的缺失，現場管理的混亂，如此局面又如何實現精益成本管理呢？企業必須意識到，精益成本管理是一種全新的管理哲學和指導思想，是一個集管理理念、方法和工具於一體的科學體系。在這一體系中，以「人的精益為本」是企業文化的基石，「價值流」是管理關注的焦點，「杜絕消耗資源的非增值活動，實現企業價值最大化」是管理追求的目標。
堅持制度匹配原則要求企業：
①建立與精益精神相匹配的扁平式組織結構，減少管理層級，提高組織效能；
②制定和執行完備的作業標准體系，既不朝令夕改，也不蕭規曹隨；
③建立健全激勵約束機制，充分激發員工的潛能，提高勞動生產率；
④全面推行7S現場管理（齊忠玉，2011），營造安全整潔、高效順暢、協作有序的工作環境，塑造員工的職業成就感；
⑤藉助看板（Kanban）系統、圖表等可視化工具實現可視化管理，便於上下級之間、員工相互之間的監督、配合，從而提高工作效率等。
6.系統性原則
企業推行精益成本管理，絕不可能僅憑局部之力即可實現，而必須強化企業上下的全局統籌意識，並積極地付諸行動。現實中，很多企業已然意識到精益成本管理的重要性或已經宣布開始推行成本精益化，但是企業上下卻仍然對精益成本管理缺少統一認識。有的企業甚至將精益成本管理變革外包給顧問公司，然後坐等收獲精益之果，精益成本管理最終淪為一句缺少執行力的空頭口號。事實上，精益成本管理不是某位員工、某個部門或者精益管理團隊的工作，更不是顧問公司宣傳一下或協助改善一下就可以實現的，它需要全局統籌意識的形成。
堅持系統性原則要求企業統籌設計研發、生產製造、營銷管理、 財務管理各部門，協調人力、 財力、 物力諸要素，做到上下一條心、 縱橫一盤棋，讓精益成本管理 「落地」 ，真正成為助推企業持續健康發展的科學管理模式。精益成本管理不僅僅局限於生產現場，需要各部門竭力協作、 相互支持，形成企業整體的精益化系統。
7.協同原則
系統性原則強調統籌企業內部資源要素，而協同原則強調統籌企業內、 外部市場條件，形成供、 產、 銷一體化的精益成本管理系統。企業精益成本管理不是 「孤島」 ，受到外部市場環境條件的影響，企業應當拓寬管理視野，將精益成本管理鏈條延伸至上游的供應商、 下游的客戶，形成利益共享、 信息互聯互通的戰略聯盟。供應鏈管理是企業精益成本管理的龍頭部分，它的精益化程度與現場管理、銷售管理等方面保持著密切的聯系，其重要程度不可小覷。在現實中，大多數企業仍抱著 「供應商是企業的外部供應者」 的陳舊觀念，采購環節不過是發揮著為企業提供原材料的輔助職能。其結果，企業無法與供應商建立長期合作關系，殊不知重新尋找替代供應商本身就是一種不折不扣的浪費，是違背精益精神的。此外，由下遊客戶拉動企業生產，實現生產製造和銷售管理的無縫對接，即是前文的顧客導向原則。
堅持協同原則要求企業必須以市場為導向，實施全方位的精益成本管理，通過橫向和縱向一體化方式，最大限度地節約資源。此外，企業還可以藉助資源共享、 快捷對接、 動態聯盟和信息流管理等方式促進精益成本管理的實現。真正的精益成本管理必須形成產供銷一體化模式，藉助一體化實現各方資源共享和各環節的快速對接，從總體角度來實現精益化目標。
8.持續改進原則
企業精益成本管理不可能一蹴而就，是一個持續不斷的改進過程。一些企業花了大量的人力、 物力和財力，好不容易才導入精益成本管理，並建立了一整套的作業標准和相關的管理制度，一陣熱情之後發現精益成本管理並未帶來明顯成效而束之高閣。究其原因，一些管理者將精益成本管理看成包治百病的一劑靈丹妙葯，或是簡單移植成功企業的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企業文化，抑或是缺乏持續改進的信心和毅力，導致精益成本管理前功盡棄。
堅持持續改進原則要求企業積極引導員工樹立精益成本管理意識，塑造和培育符合精益精神的企業文化，引領企業價值創造。精益成本管理永無止境，要做到盡善盡美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要將其作為一項持續改善的系統工程。因此，上至企業高層領導，下至每一個普通員工，在日常工作中要養成 「問題意識」 ，善於發現問題，勇於揭示問題，並通過 「頭腦風暴」、「五問法」 鼓勵員工提出解決問題的備選方案並積極踐行，允許試錯，容忍失誤。