Ⅰ 資產管理公司的經營范圍
金融投資公司是一個對金融相關的企業進行資金股權的投資，使目標公司獲得資金，根據自己出資的多少對目標公司行駛自己的權力和義務，也就是參與相關工作的管理，使得目標公司的資產增加的投資公司。公司不能幹涉目標公司的日常經營活動。投資公司經營范圍包括：1、工商代理、企業形象 策劃、企業管理咨詢、財稅顧問、投資顧問、財稅代理、資產託管、商務資訊；商標注冊。2、教育資訊；翻譯；國內商業、物資供銷業；進出口業務等多個領域.每個公司注冊時申請的經營范圍不一樣，需要區別對待的。3、投資管理，實業投資，投資信息咨詢，經濟信息咨詢，商務信息咨詢，企業管理咨詢（以上咨詢除經紀），企業形象策劃，市場信息咨詢（不得從事社會調查，社會調研，民意調查、民意測驗），市場營銷策劃、禮儀服務，會務服務，公關策劃，展覽展示策劃，文化藝術交流活動策劃。
Ⅱ 在一家資產管理公司工作，工作內容很輕松，想換工作，但不知道能做什麼，大家給點建議
可以換個做項目的單位，跟著項目跑的話比較鍛煉人，實操能力能練出來，而且能學到東西。比如投資分析師、商務市場人員等崗位。
Ⅲ 資產管理與財務管理方案
一、客戶並非都是上帝
生活中，經常可以聽到這樣的聲音：客戶至上，客戶就是上帝！這樣的話語已經成為企業乃至講台上彬彬有禮、學識淵博的教授們的口頭禪，但細加分析的結論也許會令人大失所望。
撇開應收賬款所引起的壞賬損失不談，僅就企業的目標而言，客戶就是上帝的說法也是值得懷疑的。假若價值最大化是現代企業的理性追求，那麼現實地看，並非所有的客戶都能給企業帶來價值。因為今天的市場格局已是買方市場，客戶力量的增強導致產品價格整體下降，很多產品乃至整個行業的利潤水平下降、盈利空間縮小。在這樣的市場結構中，並非所有的定單都具有經濟性，即產生了無利潤區，並且經濟地圖上無利潤區的板塊越來越多、越來越大。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，無利潤區是企業的「黑洞」。自然界的黑洞使光線被吸入不再復出，而經濟黑洞則使資金投入後不會產生利潤。盡管企業界對市場份額的追求異常急切，認為獲得市場份額後利潤會隨之而來，但這種熱切追求卻可能是導致經濟中無利潤區擴大的最大根源。
無利潤區的客戶不能給企業創造價值，而在利潤區的客戶也並非都是企業的價值創造者，這是《發現利潤區》一書的作者們所忽視的。理論上，企業的價值並非是用利潤而是用經營活動產生的現金凈流量來計量的，而現實中，收益性與流動性、利潤與現金流並非總是同步發生的。有兩種情況導致利潤區的客戶不能成為創造價值的客戶：
其一，收益性與流動性的時間性差異。在現有的會計核算模式下，利潤按權責發生制原則核算，以權責關系的實際發生而非現金的實際流動為基準確定入賬時間。而在現代市場經濟環境中，收益性與流動性的背離又作為常態存在。我國上市公司2006年年度數據顯示，應收賬款佔主營業務收入的比重平均在20%以上，有的行業（如廣播傳媒行業）高達40%以上，有的公司收入和利潤增長了，而現金流量卻未同步增長。以河北威遠生化股份為例，該公司2005年和2006年報顯示，主營業務收入分別增長36.14%和23.36%，而應收賬款余額分別增長64.93%和102.94%。2007年半年報又披露，主營業務收入與凈利潤同比分別增長28.44%和31.93%，而應收賬款增長63.07%。截至2007年6月30日，威遠生化的應收賬款已較2005年年初時增加了約447%，佔主營業務收入的比重也從2005年的不足18%增至68%。
其二，收益性與流動性的永久性差異。應收賬款並非都能回籠，壞賬損失的大量存在將導致會計上的營業收入與收到的現金在絕對數量上不一致，這種差別並非存在於某個或某些會計期間，而是存在於企業整個持續經營期間。現實地看，壞賬損失的情況是相當嚴重的。國際上通行的做法是把1年以上的應收賬款視為壞賬，按此標准，2006年我國上市公司將有1/3的應收賬款形成壞賬。不少公司因為壞賬的發生而導致巨額虧損。比如四川長虹，截至2004年12月25日，美國經銷商apex拖欠該公司賬款4.675億美元，根據對apex公司現有資產的估算，長虹實際損失完全可能超過3.1億美元，據此，公司當年不得不計提壞賬准備3.1億美元，致使賬面虧損37億元。同年度，中科健年報中披露虧損15億元，該公司當年實現主營業務收入17.27億元，實現主營業務利潤2 873萬元，而各項准備金計提卻合計高達12.04億元，其中應收賬款和其他應收款在內的壞賬准備為7.53億元，占虧損數字的一半以上。類似的案例還有很多。
因此，即使從價格方面看是處在利潤區的客戶，但從現金流轉方面看卻有可能不是企業價值的創造者，其中的奧秘就是應收賬款和壞賬損失。所以強化應收賬款管理甚至比強化營銷管理意義更大。
二、爭取市場份額還是謀求價值增長
並非所有的客戶都是上帝，這個結論或看法在我國更有現實意義。這並非因為我國的商品市場結構已經快速地實現從賣方市場向買方市場轉型，而是因為我國社會結構中存在著比西方國家嚴重得多的信用缺失。根據中國市場學會2001年的統計，我國企業應收賬款的平均壞賬率約為5%～10%，美國僅為0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美國企業為7天,中國企業為90天。又據中國人民銀行研究局的資料統計，我國每年信用損失5 855億元,相當於財政收入的36.8%，其中逃廢債達1 800億元。
在這樣的市場環境中，企業經營者們的經營態度、管理意示和目標追求應該是非常明確的—通過擴大市場份額和有效的信用管理，擴大價值創造區域並實現企業價值的持續、快速增長，然而反觀實現，我們經常聽到或感受到的卻是別一種聲音和氛圍—市場第一。即使是在那些市場份額位居榜首的企業，市場份額及快速擴張也是其最高的目標追求。
這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。
因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。
很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。
表1 以價值創造為中心的經營模式
要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？
這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。
因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。
很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。
表1 以價值創造為中心的經營模式
要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？
三、企業周期、信用政策和應收賬款管理制度設計
盡管應收賬款管理對企業價值創造是必需的，在有些企業甚至是最重要的，但現實的狀況卻總是不盡如人意。其中一個重要的原因就是企業對市場的信用政策和制度缺乏研究、選擇與設計。很多企業尤其是新興企業的信用管理或應收賬款管理制度是這樣設計的：從網上下載或藉助其他途徑搜集另一家企業的信用管理或應收賬款管理制度，再結合自身的實際情況進行修改。實際上，信用管理或應收賬款管理制度的設計是從信用戰略及政策的選擇開始的，所謂的信用管理制度，實際上就是信用戰略及政策的具體化。在這里，信用戰略及政策是指一家企業根據經營戰略所選擇的信用風險策略和措施，並非教科書上所講的信用條件。
在管理學上，經營戰略是隨產品和企業周期階段的變化而變化的。在不同周期階段上，經營戰略的選擇是有差別的，相適應或匹配的信用戰略及政策也應該是不一樣的。處在成長階段的企業，經營通常是以銷售或市場為導向的，高風險的信用戰略和寬松的信用政策是其爭取客戶所必需的；而到成熟和老化階段，企業的目標追求相應地轉向利潤導向，銷售業務的管理從注重銷售轉向賬款回收和控制信用及風險，這時就需要選擇低風險的信用戰略及更穩健的、從緊的信用政策（如表2所示）。
信用政策的差別需要具體落實和體現在應收賬款管理制度中，換句話說，應收賬款管理制度實際上就是企業根據不同周期階段上經營戰略所選擇的信用政策的具體化。按照這個觀點，應收賬款管理制度的設計應以信用政策的選擇為前提。
表2 企業周期與信用政策選擇
成長階段 老化階段
選擇參數 經營特徵 期望大於成果 成果大於期望
目標導向 銷售導向 利潤第一
管理重心 市場份額、營銷管理 價值創造現金流管理
權威性 營銷和銷售部門 財務及法律部門
最權威 最權威
信用戰略 高風險信用戰略 低風險信用戰略
信用政策 信用范圍 寬，全部客戶都可以賒銷 窄，選擇性賒銷
信用額度 大 小
信用期限 長 短
信用條件 松 緊
四、流程再造與應收賬款管理
說到應收賬款管理，人們自然會想到流行的全程信用管理模式。從表3可以看出，該模式強調了管理的全過程性，這是應該給予肯定的。問題是，全程信用管理模式的有效實施需要以相關的流程再造為前提。所謂流程再造是指對企業內部業務及管理流程的重新構造和再設計，通常採用消除、簡化、整合、細化、信息化等方法。從信用管理的角度來說，需要再造的流程至少包括如下三個方面：
表3 全程信用管理模式
事前：
事中：
事後：
客戶資信管理 賒銷業務管理 應收賬款管理
客戶信用信息的搜集； 信用政策的制訂及合理運用； 應收賬款總量控制；
客戶資信檔案的建立與管理； 信用限額審核和授信審批； 銷售分類賬管理；
客戶信用分析管理； 銷售風險控制和合同管理。 賬齡監控與貨款回收管理；
客戶資信評級管理； 融資變現和債權管理。
客戶群的經常性監督與檢查。
1、組織改造。實務工作中，信用及應收賬款業務涉及銷售、財務、物流、售後等多個部門和崗位，如何有效地分工和協調是組織安排的關鍵。至少有三個問題需要解決：一是銷售與財務的職責如何界定。從內部牽制角度來看，銷貨與收款作為兩種不相容職務應分屬於兩個部門（營銷部門和財務部門）來管理，實際上這也是西方國家的普遍做法。問題是，若考慮我國低信任度和關系本位的文化傳統，實踐中多數企業選擇銷售「一攬子承包」的做法，也就是由銷售部門一攬子承包銷售額、銷售費用和貨款回籠等指標，似乎更具文化適應性。但銷售一攬子承包將收款權利及責任歸屬於銷售部門畢竟是有缺陷的，需要設計必要的補救措施，這就是財務上的定期或不定期的往來對賬制度必須建立與有效應用起來。二是是否有必要單獨設置信用管理部門。盡管許多學者倡導企業應設置獨立的信用管理部門，並且在理論上這種建議也不無道理，但從關系本位的文化背景看，設置獨立的信用部門與銷售和財務分而治之的運作機制效果並無差異。因此，筆者還是堅持將收款責任歸屬於銷售部門的中國傳統。三是合同管理的職責歸屬。實務中，合同通常是按照類別分屬於不同部門分散管理的，比如采購合同歸屬采購部門，銷售合同歸屬銷售部門，借款合同歸屬財務部門，勞動合同歸屬人力資源管理部門，等等。合同的分散管理帶來了管理標准和流程的不一致，導致印章管理上的困難並增大了合同管理風險，因此設置綜合性的、全口徑的合同管理功能是必要的。問題是，合同管理的職能應歸屬於哪個部門，盡管企業通常將該功能安排在辦公室或綜合性企業管理部門，但筆者認為應將其配置在財務部門，以便財務部門對各類合同的資金流動進行統一、集中管理。事實上，不管是否配置給財務部門，財務部門都需要掌控企業的全部合同。
2、業務流程優化。與信用有關的銷售和收款業務是企業的關鍵性業務之一，且流程最為重要和復雜。如客戶開發與信息搜集業務流程、客戶信用評級業務流程、訂單處理與內部授信業務流程、銷售風險控制業務流程、貨款回收業務流程等，其中賣方（企業）信用控制能力的提高和買方（客戶）信用風險的降低是使各項業務流程得以改進的關鍵。這些流程的改進和完善，將有利於企業提升其在價值鏈中的增值水平。
3、信息化。組織和流程的有效運行，需要完備的信息化系統的支撐。信息化既是單個企業各有關部門有效溝通和協調信用及應收賬款管理的技術基礎，同時也是集團化公司內部實現集中型信用及應收賬款管理的關鍵手段。在信息化問題上，即使我們著眼於信用及應收賬款管理，也必須將其與其他業務管理有機整合。也就是說，必須在企業乃至集團內部構築一體化、網路化的信息系統。
Ⅳ 怎麼樣經營資產管理公司
經營資產經營管理公司的關鍵點在於：
1、要有完善的資產經營管理制度；
2、健全的公司治理架構；
3、高水平的資產經營管理人才團隊。
結合以上關鍵點，資產經營管理公司運營管理模式有如下幾大點：
1.把握重點，加強對高管人員的管理
按照公司治理的法定程序，為實現對股權的管理和監督，資產經營管理公司向子公司派出董事和監事，推薦總經理和財務主管，並接受資產經營管理公司的考察和監督。為加強對公司高級管理人員的管理，資產經營管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業、定期述職、業績考核、獎懲制度等相關工作制度或工作指導意見，使他們切實履行對所投資公司經營管理的職責。
2.強化制度建設，規范治理結構
企業的發展要靠制度來保證，資產經營管理公司對所屬企業實施規范化管理，必須建立健全一整套與市場經濟運行規律相適應的基礎規章制度，用制度來指導和監控所投資公司的經營行為。針對過去存在無章可循、有章不循、違章不究的現象，資產經營管理公司須逐步建立並完善涉及所投資企業方方面面的規章，出台一系列涉及公司投資決策管理、資產管理、財務管理和人力資源管理等制度。同時，所屬子公司、參控股企業又根據上述制度的要求，結合自身行業特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業務操作規程，形成雙層的制度網路，確保公司的規范化運營。
3.推廣全面預算管理制度，加強對企業監管
下屬企業進行規范化建設，改制為現代化公司，並歸屬於資產經營管理公司，在此階段，推行預算管理是資產經營管理公司作為母公司完善公司治理結構和提升管理水平的有力手段。全面預算管理內容包括業務預算、資本預算以及財務預算等，管理模式是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。全面預算可以作為公司績效考核的標桿，企業資源分配的重要依據以及控制風險、提升收入與節約成本的主要手段。在預算的編制過程中應採取上下結合式。
4.加強財務管理，健全監督制度
資產經營管理公司對子公司的財務管理和審計監督可從四個方面著手，即財務預算控制、重大資本與財務事項控制、財務主管委派、財務報告與審計監督等。資產經營管理公司每年以綜合經營計劃的形式對子公司進行財務預算管理。凡屬重大資本與財務事項均需經本公司董事會批准後才能辦理，並報資產經營管理公司備案。子公司重大資本與財務事項包括，重大投融資、對外擔保、合並、分立、轉讓、中外合資合作、公司制改建、注冊資本變動、工資制度制定、財務預算及資產損失處理等。
5.制定經營業績指標，進行績效管理
資產經營管理公司制定經營目標體系和管理辦法，對子公司經營業績進行考核，維護投資者權益，並建立有效的激勵和約束機制。企業效績評價指標將由反應企業財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等方面的指標體系構成，能夠較為全面、准確地反映企業效績基本評價結果。以財政部頒布的《國有資本金效績評價規則》和《企業效績評價操作細則》為參考基礎，結合產業特點，資產經營管理公司制定出有各自特色的績效評價和考核制度。在實踐操作中，資產經營管理公司可以通過凈資產報酬率、凈利潤、上繳款項和應收賬款回款率等幾項較為簡潔的經營指標對子公司經營業績進行考核，基於考核結果，提出相對應的獎懲意見和建議，將結果管理與激勵機制相結合，實現國有資產的保值增值。
希望上述回答對您有所幫助！
Ⅳ 在投資管理公司工作，如何開發客戶
步驟之一，建立潛在客戶資料庫。公司IT人員說他們的項目計劃已經排到明年了，都是關於現有客戶交易系統的。潛在客戶資料庫？幫你搞一個最簡單的，先用著再說。
步驟之二，找到現有最佳客戶的特徵。自己分析了半天，EXCEL圖表畫了不少，最佳客戶看似有了選取標准，年齡、地址、交易金額，每個區隔又進行分段，但不知如何選取，最後又回到憑經驗選擇的老路上。
步驟之三，根據特徵擴充潛在客戶數據。擴充潛在客戶數據，這件事原來很簡單，直接向數據公司購買唄，雖說質量不高，但需求量大，價格壓下來後可以沙裡淘金嘛。不過今年新的刑法修正案出台了，買賣個人信息違法，怎麼辦？
步驟之四，策劃有針對性的營銷活動。活動總體方案很快就設計好了，按照領導的意思，主推產品A，費用也爭取下來了，但是怎麼叫有針對性呢？這么多潛在客戶，把他們的接觸渠道掃一遍也無法全面覆蓋，再疊加一個渠道吧，費用肯定不夠用，原本這點錢還要安排促銷活動呢。
步驟之五，吸引、轉化符合條件的潛在客戶。吸引、轉換客戶，那是銷售人員的職責啊！市場部就定個指標壓下去，銷售人員叫苦不迭。告訴銷售人員費用就是這么緊，不可能拿出更多的費用了。
步驟之六，把結果反饋到資料庫中。反饋結果，只能先把成功與否導入系統，與客戶的接觸過程呢？系統不支持，也不知道要把數據存放在哪裡。
Ⅵ 大型商業銀行的資產管理部門其業務和運營模式是怎樣的
前瞻產業研究院《資產管理項目商業計劃書》不知道這個對你有沒有用，參考下吧。
第1章：資產管理項目摘要
1.1 資產管理項目概況
1.1.1 項目背景
1.1.2 項目簡介
1.2 資產管理項目優勢前瞻
1.3 資產管理項目融資與財務分析概況
1.3.1 項目融資方案概況
（1）產業基金融資分析
（2）私募股權融資分析
（3）公開上市融資分析
（4）其他融資渠道分析
1.3.2 項目財務分析概況
第2章：資產管理項目公司介紹
2.1 資產管理項目公司發展簡況
2.1.1 公司基本信息
2.1.2 股東持股情況
2.1.3 主要產品服務
2.2 資產管理項目公司組織架構
2.2.1 內部部門設置
2.2.2 對外持股情況
2.3 資產管理項目公司管理模式
2.4 資產管理項目公司經營情況
第3章：資產管理行業及目標市場分析
3.1 資產管理行業發展現狀與市場前瞻
3.1.1 資產管理行業發展歷程
3.1.2 資產管理行業發展現狀
3.1.3 資產管理行業市場前瞻
3.2 資產管理項目目標市場分析
3.2.1 政策、經濟、技術和社會環境分析
3.2.2 市場規模分析
3.2.3 盈利情況分析
3.2.4 市場競爭分析
3.2.5 進入壁壘分析
3.2.6 前瞻市場分析總結
第4章：資產管理項目產品/服務分析
4.1 資產管理項目產品/服務簡介
4.1.1 項目產品/服務名稱
4.1.2 項目產品/服務特徵
4.1.3 項目產品/服務性能用途
4.2 資產管理項目產品生產經營計劃
4.2.1 項目產品生產方式
4.2.2 項目產品生產設備
4.2.3 項目品質控制和質量改進
4.2.4 項目產品成本控制
4.3 資產管理項目產品/服務市場前瞻
4.3.1 項目產品/服務競爭優勢
4.3.2 項目產品/服務市場前瞻
第5章：資產管理項目研究與開發
5.1 現有技術開發資源以及技術儲備情況
5.2 資產管理項目團隊對外合作情況
5.3 資產管理項目研發團隊技術水平
5.4 資產管理項目研發投入計劃
5.5 資產管理項目研發團隊激勵機制與措施
第6章：資產管理項目市場營銷策略
6.1 資產管理項目營銷戰略
6.2 資產管理項目市場推廣方式
第7章：資產管理項目融資和資金退出
7.1 資產管理項目資金需求用量與期限
7.1.1 項目總投資
7.1.2 固定資產投資
7.1.3 流動資金
7.2 資產管理項目資金籌集方式
7.2.1 項目資本金籌措
7.2.2 項目債務資金籌措
7.2.3 項目融資方案分析
7.3 資產管理項目資金籌集方式
7.4 資產管理項目資金使用規劃
7.5 資產管理項目投資回報前瞻
7.6 資產管理項目資金報酬與退出
7.6.1 股票上市
7.6.2 股權轉讓
7.6.3 股權回購
7.6.4 股利
第8章：資產管理項目財務預測
8.1 財務評價基礎數據
8.1.1 財務評價依據
8.1.2 財務評價基礎數據
8.2 項目銷售收入前瞻
8.3 項目成本費用估算
8.4 項目盈餘利潤估算
8.5 項目財務評價結論
8.5.1 項目盈虧平衡分析
8.5.2 項目敏感性分析
8.6 公司財務評價報表
8.6.1 公司現金流量表
8.6.2 公司損益表
8.6.3 公司主要財務比率
第9章：資產管理項目投資風險與控制
9.1 政策風險與控制
9.2 資源風險與控制
9.3 市場不確定性風險與控制
9.4 市場競爭風險與控制
9.5 研發與生產風險與控制
9.6 成本控制風險與控制
9.7 資產管理項目財務風險與控制
9.8 資產管理項目管理風險與控制
9.9 資產管理項目破產風險與控制
第10章：根據實際項目的不同特徵，可進行適當調整
Ⅶ XX投資管理有限公司里做銷售的具體工作內容是什麼
1、XX投資管理有限公司里做銷售的具體工作內容要根據該公司的經營內容、銷售的主要業務內容等因素而定的，很難一概而言。一般來說，投資公司的經營內容有很多，比如投資管理，資產管理，創業投資，實業投資，市場營銷策劃，企業形象策劃，商務咨詢、企業管理咨詢、投資咨詢（咨詢類項目除經紀），知識產權代理（除專利代理）等等。
2、投資管理公司是一種新型的投股控股公司，英文縮寫：投資管理公司PIMC。其主旨是為其它公司提供戰略策劃以及資金引進等一些限制其公司發展的不利因素，從而實現公司的復興，體現了競爭合作求雙贏的合作原則。
3、銷售：是指以銷售、租賃或其他任何方式向第三方提供產品或服務的行為，包括為促進該行為進行的有關輔助活動，例如廣告、促銷、展覽、服務等活動。