① 如何做好員工隊伍能力的提升 為
第一，深化幹部隊伍建設。
一是通過深入需求調研、分專業開設專題論壇、選派人員外送培訓等，加強中層幹部的年度培訓工作；二是通過跨部門、跨專業、跨序列等輪換方式，有序組織幹部的輪崗交流，進一步拓展業務領域，全面提升幹部綜合管理能力；三是通過完善後備幹部的選拔、培養制度，加快對局本部和縣公司骨幹人才的專業提升和綜合素質培養。
第二，加強管理（技術）人員隊伍建設。
一是通過完善職業資格取證管理，出台有效激勵措施，不斷夯實管理人員理論基礎；二是定期組織培訓、調考，加強管理人員知識更新，促進綜合素質提升；三是完善專家人才的選拔培養機制，制定專項培養計劃，有意識加強對新人的幫帶和培養。四是加強青年技術骨幹幫帶和培養，定立明確的培養方向和培養目標，提出具體的培養措施，促進青年技術骨乾的快速成長。。
第三，著力推進生產技能人員隊伍建設。
一是以國網公司職業能力培訓規范、省公司崗位培訓標准和現場設備為主要培訓內容，根據專業分類，圍繞規章制度、工作流程、專業技能等方面進行系統性培訓。按照「突出重點、逐個突破，循序漸進」的原則，用3-5年的時間，逐年實施隊伍素質提升計劃。二是引入農電「科目制」培訓方式，以國網公司職業能力培訓規范和省公司崗位培訓標准為主要內容，全面加強農電隊伍技能培養。
第四，統籌競賽調考組織。
定期組織開展各專業、各層級人員的普考和調考，有計劃組織年度技能競賽。通過調考和競賽找差距、找問題，及時調整培訓計劃和培訓內容，達到「以考促培、以考促學，以考促用」的目的。
第五，助力新員工成長。
一是加強新進員工的入職培訓，綜合分析新員工的專業特長及擬培養的專業方向，開展有針對性的集中培訓，幫助新員工夯實業務基礎，快速適應企業需要；二是加強基層班組實踐鍛煉，增進新進員工基層生產工作經驗的積累，對綜合素質好、表現優異的新進畢業生經過一定時間一線崗位鍛煉後有意識安排至班組長崗位加強培養。三是加強師徒幫帶，有計劃地指定專家骨幹擔任導師，為新進員工量身定製切實可行的培訓計劃和目標，明確具體的學習與工作任務，定期組織階段考核和期滿考核，考核結果作為新員工轉正定級的依據。
第六，優化培訓資源。
一是建設功能突出的實訓基地，完善現有的實訓設備和設施，圍繞「能力培養」核心，加大人員對實訓設備的操作使用力度，確保人員的培訓效果；二是建設素質精良的師資隊伍，充分發揮各類通道人才的技術優勢，深入一線指導幫帶，將專業骨乾和班組長培養成兼職教師，以點帶面，全面提升人員素質；三是建設內容豐富的教學系統，加強培訓需求分析，豐富多元化培訓方式，完善並推廣遠程培訓系統，建立優秀教材、課件、題庫評選激勵機制和全員共享機制。
四、主要措施
通過規范崗位管理、加強培訓組織和考核、健全培訓評估、深化培訓考核運用等措施，形成科學有序的人才培養閉環管理。
第一，完善崗位說明書的編制。
在細化完善局本部崗位說明書的基礎上，健全完善集體企業、縣公司下設各部門各崗位的崗位說明書的編寫工作，為分析崗位聘任人員職位勝任度、組織開展培訓需求分析提供可靠依據。
第二，規范崗位任職資格的管理。
嚴格落實崗位聘任的任職資格審查制度，建立崗位任職條件與薪酬待遇掛鉤兌現的機制。規范員工參加在職學歷教育的審批制度，要求員工應參加與崗位工作相關專業的在職學歷教育；員工參加在職學歷教育，經審批後由所在單位提供參加面授、考試的時間；員工未經審批，不得擅自報名參加在職學歷教育。規范完善社會化用工專業技術資格、職業資格的評審工作；每年度提前做好各類人員的專業素質情況摸底，對具備提升空間的人員，做好政策宣貫、鼓勵報名，並積極做好考前復習、申報資料准備等相關輔導工作。
第三，加強員工素質培養的組織。
樹立員工素質培養由各級組織分層負責的責任意識，明確培訓工作是各級單位一把手工作職責的責任要求，進一步梳理明確人資部、培訓中心及各單位的培訓職責，充分調動各級單位參與培訓的主動性和積極性。形成以人力資源部為主要職能管理、培訓中心為實施機構，各用人單位為協作部門的分級培訓機制。充分利用企業內、外部培訓資源，採用「請進來、送出去」的培養方式，結合崗位工作實際，充分運用專題培訓、師帶徒、輪崗鍛煉、離崗研修等培養形式，全面加強員工隊伍的素質提升。
第四，健全員工培訓的評估考核。
加強員工培訓滿意度測評管理，及培訓成果後期應用的跟蹤評估。通過抽查問卷的方式，及時收集對培訓課程、培訓組織、教師授課的反應評估；通過理論考試、技能考核等方式，及時開展對應知應會業務培訓的效果評估；通過定期回訪參訓人員、用人部門，分析員工培訓前後對工作績效的促進提升作用，開展培訓的成果評估。對培訓成果評價較好的，總結經驗推廣運用；對培訓成果評價一般或較差的，及時調整相關培訓方案。
將培訓考試、競賽的成績與個人績效掛鉤，未通過考試的予以扣罰個人績效，對競賽獲獎的予以表彰獎勵。將農電科目制的考核培訓情況列入農電工年度積分管理。
第五，深化教育培訓的結果運用。
完善相關規章制度，將培訓的考核結果、專業素質提升情況與績效兌現、薪資調整、崗位晉升、評先評優、人才選拔等方面統籌對接，充分調動部門重視培訓工作的積極性，激發員工參與學習培訓的熱情。
② 管理好員工如何提高員工的能力，怎樣培訓好員工
要想做好員工培訓應該做到以下幾點：
一、確定企業員工培訓課程
要確定培訓課程，先期一定要進行詳細、可靠的培訓需求調查。目前大多數公司的通常做法是設計一份調查問卷，在問卷中羅列了一大批課程名稱，讓大家選擇，然後就確定培訓什麼課程了。這樣的培訓需求調查僅是個人興趣的調查，沒有將公司發展戰略和人力資源長遠規劃結合在一起，其危害是相當大的。這樣進行培訓，在培訓之後會產生人才流失或培訓之後績效反而下降的現象就在所難免了。所以確定培訓課程時，切忌因為"感覺"某課程不錯就參加。
二、選擇企業員工培訓方式
這一步也是很重要的。首先要區分所要培訓的課程是知識方面還是技能方面的?或者是態度方面的?如果是知識方面的，採用多媒體VCD培訓或者參加公開課就可以了。時下很多公司喜歡參加大型公開課，這種大型公開課動輒幾百人，如果是知識方面的培訓倒也無可厚非，可是很多課程卻是有關技能方面的，大家在課堂上僅僅聽一聽，得不到互動式的練習，所以就很難保證培訓的效果。如果是技能或態度方面的培訓，就應該選擇公開課、內訓或內訓公開化。具體來說，如果需要培訓的某課程的人數較少，在5人以內，最好選擇公開課；如果選擇參加某課程的人數在6-15人之間，可以選擇內訓公開化的形式；如果人數在16人以上，最好引入內訓；如果公司長期招聘不到某些方面的人才，說明這方面的人才很少，那麼應該考慮代招代訓的方式了。
三、確定企業員工培訓時間
培訓時間的選擇也是在整個培訓過程中必須有嘶個准確、嚴格的計劃。最好在培訓前一個月確定，准備時間越充分，培訓效果就越好。很多公司培訓沒有計劃性，今天聽說某課程不錯，就馬上參與某個課程，明天聽說某課程不錯，又去參加另外一個課程，這樣必然造成培訓費用的浪費，也很難保證有好的培訓效果。
四、選擇培訓師
這是能否使培訓達到最佳效果的關鍵。每個企業在培訓之前無不把選擇、評估培訓師看成是重中之重的工作。大家都知道培訓師可以分為八種類型，分別是：卓越型、專業型、技巧型、演講型、膚淺型、講師型、敏感型和無能型。如果屬於技能方面的培訓，要求培訓師採用多種培訓技巧，培訓師的知識含量必須豐富，非常有個人魅力，而且這種課程的參與人數一般在30人左右，培訓費用相對比較高，最好選擇卓越型培訓師。若實在找不到卓越型培訓師，也可以選擇專業型培訓師。其它類型的培訓師萬萬不可選擇，否則即使投入的僅僅是一元錢，那麼也將造成時間、資源的浪費。如果是知識方面的培訓，選擇演講型培訓師即可，因為傳授知識時，只要老師講得有趣味性，使大家聽得津津有味，就可達到培訓的目的。
五、培訓的執行
培訓現場的准備工作也是比較重要的，諸如選擇合適的培訓教室，教室內桌椅的擺放，音響設備的調試，培訓輔助器材的准備等等都需要提前安排好。
③ 如何策劃一項管理能力提升的培訓方案
你是學習什麼專業的？如果沒有學習過廣告策劃，建議先看看這方面的書籍內，了解一些基本概念。
策劃是一容個高端的廣告、營銷內容，通過培訓是學習不到的，因為這個行業需要見多識廣，需要有足夠的市場經驗，很難通過看兩本書就能解決問題。
奧美有一些廣告策劃方面的書籍，可以參考了解，但這個不是提高能力的辦法，僅僅是讓你增長見識的內容。
④ 關於員工能力提升與培養的一個計劃
大致提納復:
1、公司規劃、當前目標與制任務；
2、當前員工能力現狀；
3、員工能力需提升之處，與公司規劃相適應的新需求；
4、提升員工能力的方法手段；
5、實施計劃；
6、效果預測；
7、費用預算；
8、備選方案。
不要指望別人替你寫或直接拿來抄。
⑤ 企業員工培訓方案
以員工培訓方案為例，一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：
確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。
確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
（2）培訓內容的選擇
一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。
素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。
究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。
（3）培訓資源的確定
培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。
（4）培訓對象的確定：
根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。
(5)培訓日期的選擇：
通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。
(6)培訓方法的選擇：
企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。
(7)培訓場所和設備的選擇：
培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。
總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。
⑥ 如何提升部門員工能力 內部培訓
企業管理是一個系統工程，側重於能力的均衡發展，從而在技術上注重學習和培訓管理技能的能力，作戰能力，不能用於企業管理實踐的方法是無效的系統化管理。每一個管理者，可以說是企業的中堅力量，管理者的有效性直接影響的管理，以獲得商業利益和發展效益更大的影響力的能力。作為一個現代化的企業管理人員，沒有自己的水平和能力，以滿足企業的一般管理的唯一位置。點擊看提高管理能力，就在於它本身不會引發自身會影響到球隊的實力。因此，如何進一步提高管理能力，我們推薦以下幾個方面。
1.增強學習
- 企業管理制度的過程中進行全面的研究，使團結中高層管理人員的理念，形成共識
2.創新未來，樹立創新理念 BR>。 - 創意是從研究和理解消費文化的基礎上，了解它們的深度來預測消費者/購買趨勢的經理，從業務方面和產品，引導這一趨勢相結合，繼續為產生共鳴。創新理念的集大成者，創新不只是導致，但更先進的創意轉化為商業/工業和滿足需求的消費者/買家更高的水平。
3.有良好的執行
- 學習如何成為一名優秀的領導者，如何更好地向目標完成如何提高下屬的能力，建立高績效的管理團隊的領導下工作，所以。發揮下屬在工作中更加積極性和工作熱情
4.訓練場的思維習慣
- 。不僅要養成勤於思考的習慣，但也有質疑的精神，是勇氣。發展問題必須找到提出，勇敢地面對，這是扭轉很大的幫助
5.良好的協調和溝通能力思維習慣的勇氣
- 。了解如何處理內部協作關系的領導，下屬，以及其他行業。處理好工作和人際關系，最大限度公司的整體實力。
⑦ 企業員工培訓實施方案
企業員工培訓實施方案一般包含如下：
第一要明確培訓的目的——為什麼要培訓
(1) 引導企業員工認清自己的使命與責任並成為可培養與發展的優秀企業員工。
(2) 樹立正確的質量意識和觀念，更新現有專業知識，充實個人知識儲備，鞏固和提高公司質量管理水平。
第二要明確培訓對象
明確培訓對象將直接決定培訓方法：
1、高級管理者如總裁我們需要做到提升經營者的經營理念,開闊思路,增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力.;
2、公司中層管理人員的培訓,需要提高管理者的綜合素質,完善知識結構,增強綜合管理能力、創新能力和執行能力.;
3、公司專業技術人員的培訓,需要提高技術理論水平和專業技能,增強科技研發、技術創新、技術改造能力.;
4、公司操作人員的技術等級培訓,不斷提升操作人員的業務水平和操作技能,增強履行崗位職責的能力.。
第三要明確培訓地點和時間:
任何培訓方式都會受到培訓地點的限制,我們必須清楚地知道在何地以及何時會展開培訓,什麼人會來參加,根據時間地點和參訓人員做出最佳方案。不可以不切實際的隨便擬定。
第四要確定培訓內容及方式
企業培訓方案怎麼寫呢?確定完培訓對象，要清楚地了解到,各個階段參訓人員的學習情況水準,保證能做到因材施教.
1、對新員工需要強化公司的企業文化培訓、法律法規、勞動紀律、安全生產、團隊精神、質量意識培訓。通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業技能培訓。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優秀者給予一定的表彰獎勵。
2、轉崗職工培訓則繼續進行企業文化、法律法規、勞動紀律、團隊精神、擇業觀念、公司發展戰略、公司形象、項目進展等方面的培訓。同時隨著公司的擴建，內部就業渠道的增加，及時進行專業技術培訓。
3、加強復合型、高層次人才培訓各部門和基層單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高。專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高;使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
組織培訓的方法有多種，包括線上、線下、直播等模式。各種培訓方法都有其自身的優缺點，隨著時代的發展，為了能快速更高效的提高培訓質量、達到培訓目的，更多企業開始了在線培訓的探索之路，線上培訓模式越來越受到青睞。
⑧ 如何做好企業員工培訓方案
先是看需求與經費，然後再安排老師和時間，如果是一線員工那就是安全的技能方面的，如果是管理層，那就是辦公的工具、日常的禮儀、工作的技巧、個人的規劃、團隊合作等，然後再根據經費與時間找合適的老師來上課，在每次上課完讓員工給老師評分，如果分數低以後就換老師，在培訓一個階段後進行跟蹤與工作上的比較，給培訓的員工要看到的學習好的人進步，給領導看的是下一次培訓的方式。
⑨ 如何提升員工能力
近幾年裡，中國民營企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的就是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才。由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。許多企業寄希望於大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為……無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養才是最好的員工工作能力增長機制。員工只有能力不斷獲得了提升，才能為企業創造出更多的價值，那麼自身也才可能會有發展。從這個意義上來講，員工想要獲得發展就在於其工作能力是否得到了提升。而在企業中，員工工作能力是否能提升，起決定性作用應當是領導幹部如何來培養。目前，中國很多優秀企業都在導入「卓越績效模式」，此模式源自美國波多里奇質量獎評審標准，是一種世界級企業內部成功的管理模式，其主要是「強化企業過程管理」。按照卓越績效准則，過程分為「價值創造過程」和「支持過程」兩種。「價值創造過」程就是「直接出結果的過程」：「支持過程」就是「支持相關出結果的過程」。具體可以理解為：員工做一件事情就是「價值創造過程」，而領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導，這對於下屬來講，幫助其解決問題的過程都是支持過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷發現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關系：目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者「支持過程」一定要落在員工「價值創造過程」上，也就是說要找出員工在「價值創造過程中」的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬的工作混淆，領導代替員工履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。既然過程如此的重要，要想員工工作能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中一步一步的錘煉員工，提升員工的能力。那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部應如何操作？在此，結合自身多年管理經驗，簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工工作能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以市場營銷工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：一個新業務人員如何開展市場營銷工作？一般而言，大致有七個步驟：了解自己的產品及競爭對手的產品信息；收集客戶信息、開發客戶；拜訪客戶、了解客戶需求；與客戶交流；針對需求提出解決方法；簽訂合同；維護客戶、發掘新需求。其中針對每一大步驟又分為很多小的步驟和流程，如針對「拜訪客戶」，可包括拜訪前（相關資料准備、了解客戶信息、禮儀知識等等）、拜訪中（產品說明、競爭優勢、產異化分析等等）、拜訪後（客戶關系維護、發掘新新需求點等等）。在這些小的步驟和流程中又可以細分，如拜訪前「相關資料准備」都包含哪些……這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。以上，針對「新業務人員如何開展市場營銷工作」這一問題，依據領導幹部對此項工作的「過程」關注程度而言，基本有三種態度：
1.不關注過程，只關注結果。 交代員工去開展「市場營銷」這項工作，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。2.過分關注過程。 交代員工去開展「市場營銷」這項工作，並告訴員工按照流程必須做到六大步驟，再告之員工圍繞六大步驟，每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工按步驟去操作。3.過程關注，結果檢查。 交代員工去開展「市場營銷」這項工作，再告訴員工一些必要的信息，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工根據自身了解的情況及工作經驗，可能只考慮到七大步驟中的三、四步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有七大步驟，最多再告訴七大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部性能去開展工作，其中對過程持續關注，以階段結果來監控檢查。以上領導幹部對待工作「過程」的三種不同態度，在員工工作能力提升上可直接導致三種截然不同的效果。具體分析如下：1.第一種「不關注過程，只關注結果」： 在此種情況下，員工得不到上級領導支持和有效指導，這樣開展工作就會導致員工因沒有太多資源而感到壓力過大、工作累。有思維、有能力、有經驗的員工可能會快速的理清思路去開展工作，但大多數員工無法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前進，以至於感到茫然，不知該走向何處。這樣有能力的員工就可以前進，但大多情況，能力不足的員工只能憑僅有的知識和經驗在那裡掙扎，到最後只能自生自滅。此種情況時間一長，領導在下屬心目中就定格為「指派型」的領導，會滋生下屬的抵觸情緒，破壞團隊氛圍，阻礙人才復制的通道，員工感覺到無前途可言，最終造成人員流失，浪費人力成本。為此何談提升員工工作能力？2.第二種「過分關注過程」： 在此種情況下，領導幹部已經把所有該考慮的、該做的事情都交代給員工了，不需員工自由發揮，只要按照領導的意圖開展工作即可。導致員工沒有自我思想、沒有創新思維、只能按部就班的去開展工作，在沒有工作思路時就會出現等、靠上級領導的現象，或者在一個部門里出現濃厚的「張氏思維」、「李氏思維」，而無法有效吸取新鮮的血液和思想的現象。長期以往員工就會喪失積極性、主動性，滋生惰性，領導也不再是領導，而成為員工的「保姆」這就是「保姆型」領導。而在企業中，這種情況比第一種情況更可怕，可怕之處在於：本身是一個還不錯的員工，在這種環境的，能力退化，當遇到有挑戰性的工作時，只會表現出茫然不知所措，結果是事情辦不好，績效上不去，到最後領導幹部則以某員工學習能力不行、辦事效率底下、不用心工作等等為理由，直接「宣判」不適合某個崗位，最終迫使員工離開企業……為此何談提升員工工作能力？3.第三種「過程關注，結果檢查」： 在此種情況下，領導幹部在讓員工做事前先在大框架上和員工一起溝通、交流，給予正確的指導，幫助員工確定大的方向，然後放手讓員工去開展工作，其中在過程中給予監控檢查，發現問題及時指導，這樣可最大程度的發揮員工的積極性、主動性、能動性去開展工作，同時員工亦有成就感，有做成事的動力和願望。像這樣的領導就屬於「教練型」的領導，正是企業管理中所倡導的。大處著眼小處著手，站在全局的高度、廣度牽引員工的思維、習慣、行為、技能，最終促使員工工作能力在過程中不斷的提升。在企業中，各級領導幹部最大的責任就是維護員工的發展權。通過以上分析我們可以明確：要維護員工的發展權，過程管理至關重要。創造環境，在過程中培養員工是領導者日常工作的重點，也是一種責任。放棄和偏離這一責任，如領導幹部整天忙於具體的事務或者整天幫助員工解決一個個具體的問題，這樣就不能很好的培養員工，提升其能力，從長遠來說必然會給公司帶來損害，導致組織和員工解決問題的能力難於提高，領導者自身責任范圍內的工作也難以取得成就。所以成功的領導者，應該給部門員工提供一個舞台，並善於在工作過程中不斷的錘煉員工，為員工撐起一片天地。在這個空間內，促使員工不僅把已經具有的能力發揮出來，而且可以不斷地挑戰新的問題，激發新的潛力，這樣個人能力才會不斷提升，也使得整個部門戰鬥力不斷地得到提升。同時，作為員工來講，要想獲得能力的提升及自我的發展，就要懂得和不同領導之間怎樣配合工作。不要等待領導過多的指派工作，而要發揮主動性，嘗試在經過充分溝通後的創新！如果在企業中領導和員工都能如此開展工作，那麼企業才可能培養出適合的人才，才能推動公司不斷前進。