內部培訓評估方案

① 培訓效果評估的方法選擇有哪些

培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）： 1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。 2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。 3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。 4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。 另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。 評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。

② 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]

考核指標的SMART原則

S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

如何設定目標

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

常見的指標

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）

采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）

管理成本（運營成本節約率）

營銷成本（費銷比）

人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）

稅務成本（節稅率、稅銷比）

商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）

生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）

業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。

程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。

標准公平

所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。

第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

績效考核方法的特徵

縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：

（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；

（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；

（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；

（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以後完成，得0分；

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如沒有100%完成，得0分；

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

③ 如何讓企業內訓順利而有效地開展

前些日子與一些企業HR泛泛而談，其中聊到關於企業培訓的話題，好些HR表示現在公司的年度培訓計劃實施時總是要面臨很大的壓力，就是在培訓應該為企業發展而服務還是在生產緊要時期先把培訓放一邊的事情中意見不一，而大多數情況下，迫於現實，企業都會選擇後者。生產經營，是企業獲得利潤生存下去的根本，沒有利潤，企業就無法繼續發展，還談何培訓和提升？
而企業內訓必須要有嚴謹的培訓體系來引導實施，對培訓的方向過程和結果都起到指導的作用。由此才能體現出企業內部培訓的價值，才可能改善企業發展過程中面臨的各種疑難雜症。什麼樣的培訓體系才夠嚴謹？
一、健全的內部培訓系統
企業培訓過程中需要好的培訓系統來輔助進行。好的企業內訓系統應該從培訓實施的戰略、方向、目標、成本、價值等多方面來規劃，以此體現企業培訓要實現的目標以及對企業戰略的支撐。理清楚培訓的目的和價值、如何培訓、誰來實施、參與培訓的人員、對培訓結果的評估、把控培訓過程和培訓效果的運用等一系列問題後，才能切實找到培訓真正的方法。
二、完善的培訓計劃
根據組織關系和員工個人需求，建立完善的長期和短期培訓計劃。在企業戰略目標的實施過程當中，設計合理的計劃內容，這其中包括企業培訓的課程選擇和設置、培訓方式、培訓實施安排、培訓師的選擇和培訓評估方案等。解決培訓方式、培訓內容、培訓實施和培訓效果的問題。
三、受控的培訓實施過程
培訓實施過程要進行合理的控制，掌握企業內訓在培訓課程設置、培訓時間安排、師資力量、學員參與度存在的問題。前期做好培訓准備工作，提供良好的培訓環境和軟硬體支持。培訓過程中充分關注培訓內容、方式是否引起學員的共鳴，培訓師的授課技巧、表達形式是否有助於學員接受、理解，強化學習主觀能動性。觀察學員參與培訓的程度，分析課程的適用性、有效性，避免為了培訓而實施培訓的情況發生。
四、有效的培訓效果評估和培訓運用
實時調查培訓效果，對培訓計劃、培訓過程、培訓內容、培訓方式進行綜合評價。及時在實施過程中調整並且修正培訓中遇到的問題，保證培訓的實施與企業戰略目標保持一致性。從業績提升、態度行為改變、技能水平提高等方面評估培訓對於員工的實際效用，充分挖掘培訓內容的實踐過程，實現培訓服務於企業發展、植根於員工提升的培訓目的。
五、良好的培訓協調機制
擁有良好的培訓協調機制可以有效的解決培訓與生產之間的矛盾，及時調整培訓計劃，使培訓服務於生產、有利於生產，根據企業營銷計劃合理糾正錯誤，及時調整培訓計劃，讓管理者從根本上認識培訓，了解培訓，發自內心的接受培訓並致力於去實施培訓並且監督培訓效果，起到帶頭作用。
企業培訓在企業的發展過程中占據了舉足輕重的作用，但是企業的HR人員往往能力有限，在企業內訓實施時因為困難重重無法將培訓的作用完全發揮出來，而培訓的結果自然而然變成鋪張浪費的無用功，不被老闆看好。HR應該如何提升自己的專業水平才能讓企業內訓擺脫「雞肋」的標簽，讓培訓真正起到實質的作用？
除了要有良好的培訓體系做支撐，一套實用的培訓系統也是必不可少的。e企學elearning線上學習系統為企業培訓省去很多人力物力，而且對小型公司提供10人免費注冊使用的優惠，在企業培訓過程中起到很大的輔助作用。

④ 如何改進組織中傳統的培訓與開發的效果評估方

培訓效果評估的必要性
現代企業的人力資源戰略當中，培訓算是一大塊。所有的企業都談培訓，都開始關心、注重培訓。培訓是有了，那麼培訓後呢？培訓後的效果如何？很多時候企業都認為不錯，可同樣一個錯誤還是在反復的出現。那麼如何才能評定一個培訓的最終效果。
培訓是人力資源開發的重要手段，它不僅可以為組織創造價值，而且可以為組織獲得競爭優勢，更有助於企業迎接各種新的挑戰和調整。培訓的重要性已是無容置疑，但培訓的效果如何？很多企業的培訓是「虎頭蛇尾」，只重視培訓前的過程，忽視培訓的真正效果和實效性。因此進行培訓效果的評估是十分必要的。
培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，包括事前評估與事後評估。事前評估是指改進培訓過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。獲得定性數據如對培訓計劃的看法，信任，和感覺。
事前評估有助於保證
（1）培訓計劃組織合理且運行順利
（2）受訓者能夠學習並對培訓計劃滿意。
事後評估指用以衡量受訓者參加培訓計劃後的改變程度的評估。即，受訓者掌握了培訓目標中確定的知識，技能，態度，行為方式，或是其他成果了嗎？事後評估還包括對公司從計劃中獲取的貨幣收益（也稱作投資回報）的測量。事後評估通常應用測試，行為打分，或績效的客觀評價標准如銷售額，事故發生次數或開發專利項目來評價。通過對事前和事後評估的描述，你可能已經清楚了為什麼要對一項培訓計劃進行評估：
1、明確計劃的優勢和不足。包括判斷計劃是否符合學習目的的需求，學習環境的質況，量狀及培訓在工作中是否發生了轉換。
2、計劃的內容，組織並管理日程安排，場地，培訓者及使用的材料，看看它們是否有於學助習和培訓內容在工作中的應用。
3、明確哪些受訓人員從計劃中獲益最多，哪些人獲益最少。
4、通過了解參與者是否願向他人推薦該項計劃，為何要參與計劃，及對計劃的滿意度。5、集有助於推銷計劃的信息，從而明確計劃的成本和收益。
6、進行培訓與不進行培訓的成本與收益（如，重新設計工作或更優的雇員甄選系統）。7、對不同培訓計劃的成本和收益作一比較，從而選擇一個最優計劃。柯克帕特里克的四層次評估標准框架層次標准重點
（1）反應受訓者滿意
（2）學習獲取知識，技能，態度，行為方式
（3）行為工作中行為的改進
（4）結果受訓者獲得的經營結果
那麼我們該如何進行有效的評估呢？
首先我們應該明確對有效性進行評估的目的，只有目的明確了，方向才會對。人力資源開發的本質就在於強調個人和組織績效的學習。從成本/效益的觀點而言，組織投資於人力資源開發的成本必須從組織成員對組織的貢獻上回收，因此，績效評估、培訓設計、發展及實施等，都是以提升員工的工作績效為目的。從而員工的學習結果、所學知識的轉移和運用、工作績效的確認等等，都影響著人力資源開發，即培訓效果的評估，也影響著組織成本/效益的正確估算，所以，確認人力資源開發與績效之間的關系，評估就成為一個必要的措施。
所謂的培訓效果評估就是指針對特定的培訓計劃，系統地搜集資料，並給予適當的評價，以作為篩選、採用、或修改培訓計劃等決策判斷的基礎。人力資源開發中培訓效果評估的目的歸納起來主要為：
1、改善人力資源開發的程序與成效
即通過對人力資源開發的預期目標的判定、成本與效益的比率分析、培訓程序的檢視等等，就可以對組織人力資源開發的目標、程序、成效進行逐一的分析與比較，仔細評定各個階段與整個培訓計劃的優缺點及可改進的措施，找出問題和漏洞的根源所在，以期不斷地改進和完善人力資源開發的程序，提升人力資源開發的成效。
2、作為人力資源開發的參考
通過對培訓效果的評估，就可以得知學員對吸收與應用新知識的情形，就可以以此為依據來決定將來參與培訓的人選，就可以作到因材施教，還可以節約組織資源。同時，每一次的評估活動之後，都會隨之建立一個員工培訓資料庫，而員工培訓資料庫的建立，不僅能夠深入了解員工的知識技能特長，還有助於發展員工的潛能，同時對組織人力資源的長期規劃還具有重要參考作用。其次我們應該對影響評估推行的障礙因素進行一個全面的了解。了解清楚了才能有效的進行評估（評估也要講究效果不是嗎？）。
目前，確實作好人力資源開發的組織不多，而培訓評估就更少。影響培訓效果評估的推行，既有認識上的誤解，也有組織、培訓、評估本身的問題。一般來講，影響評估推行的障礙因素主要有：
1、缺乏誠意與承諾——沒有一種使命感
一廂情願的想法與作法是行不通的，決策階層、培訓部門、組織員工必須對培訓評估達成共識，了解培訓與評估的功能和意義，只有這樣，才能以實際行動支持評估活動。
2、不良的培訓設計——沒有做好一個良好的計劃
許多培訓在需求分析、規劃、設計等方面存在著重大的缺陷，且未將評估列入整體的培訓系統，致使培訓不但無法解決知識或技能上的缺失，反而造成更多的問題，從而產生負面的影響。
3、缺乏進行培訓評估的知識與技術——沒有一套拿的出來的系統方法
一般有關培訓的研究多集中於需求分析、設計、發展、或實施階段，至於對評估的研究不僅起步較晚，且有關知識及專業書籍很少，這就造成了評估發展的停滯，不利於評估活動的進步。
4、不易控制的影響培訓成效的一些因素——有些因素無法用評估技術來控制
最令評估頭痛的問題之一是影響培訓成效的因素非常多，有時不但難以澄清，而且也難以控制，其中最常見的影響因素主要有：
①培訓與工作績效的關系。培訓的目的固然是為了提高工作績效，但與工作績效有關的因素非常的多，因此，要想證明培訓與工作績效之間的關系就顯得十分的不容易，而要深入探求到底培訓所提高的工作績效的精確比率就更加困難，這就使得許多培訓專業卻步不前。
②培訓與評估參與者的工作環境。培訓和評估都需要許多來自不同階層、背景、工作環境、文化的人員共同參與，而不同環境與背景的人對培訓和評估都能產生正面或負面的影響，這也會影響培訓成效與評估的客觀性。③培訓與評估參與者的動機。推動培訓和參與培訓的人員在動機上極可能不盡相同，因而對培訓所付出的心力當然會有所差異，因此，評估自然也面對著動機、結果和品質的問題。
總而言之，許多因素是評估專業難以把握和控制的，而這些因素又恰恰不利於評估工作的進行，這些都是客觀存在的事實，並且不容易解決，這也是許多專業人員或管理者順水推舟或乾脆放棄評估的一個原因所在。
第三，在評估的過程當中我們應該注意一個基本的原則
要以目標為基礎，培訓效果評估必須是具體可行，並合乎組織情勢，以最終達成修正和完善培訓計劃的目的，為此，培訓評估就應該考慮以下的准則：
1、實用性
所謂的實用性就是指培訓評估要能夠給決策者提供實用的資料，能夠滿足其決策制訂的需求。在培訓評估中，要保證評估結果的實用性，就需要認真的抓好下列幾個關鍵環節：（1）確認與評估有關的人員。包括：培訓主管、培訓設計者、培訓發展者、培訓參與者等。（2）確認評估者的專業信譽。即評估者的專業技能是否能夠勝任評估工作，個人操守是否可信，評估結果可否被接受並達到最高的可信度等。
（3）確認評估資料的范圍與選取。評估資料的范圍與選取是否能夠針對決策者及組織的特殊需求。
（4）解讀評估資料。解讀評估所發現的重要觀點、程序，使閱讀者有一個相近的認知標准。
（5）確認評估報告的清晰度。評估報告是否涵蓋目的、程序、發現等重要內容？是否能夠使讀者了解評估的來龍去脈。（6）確認評估報告的普及性。評估報告是否發散到了相關人員的手中？是否能夠使他們評估與應用評估結果。
（7）確認評估報告的適時性。評估報告是否適時滿足了應用者的需求？
（8）確認評估的成效。評估結果是否達到當初預期的效果
2、適用性
所謂的適用性就是指培訓評估要具體可行，要充分考慮到組織內部的權力結構與成本/效益。要使培訓評估具體、適用、可行，就應注意以下的問題：
（1）制定一個具體適用的評估程序。
（2）兼顧組織中不同的權力結構與特殊興趣。
（3）正確評價評估本身的成本與效益。
3、合法性
所謂的合法性就是指培訓評估的實施要符合法律的、傳統習俗的、專業道德的規范及其組織成員的利益。這就需要明確和清楚以下的問題：
（1）組織與評估者雙方應遵守的義務與責任是什麼？是否達成共識？
（2）有否發生利益沖突？如何坦誠解決？
（3）評估報告的發現與限制，是否建立在公開、直接、互信的基礎上？
（4）參與者是否受到應有的尊重與保護？
（5）評估報告是否包括正、反兩面的結果或訊息？
4、正確性
所謂的正確性就是指培訓效果評估要能夠為組織與決策者提供正確的和實用的資料。如何才能確保評估的正確性，就需作好以下幾項工作：
（1）確認培訓課程。
（2）對課程內容進行詳細的檢視與分析。
（3）詳細敘述評估的目的與程序。
（4）詳細註明資料的來源，以供查證（不影響提供者的隱私）。
（5）驗證測量工具的信度與效度。
（6）正確整理、分析與處理資料。
（7）論證報告及結論的客觀性。
第四、應該了解評估的類型都有哪些？
從教學系統設計的觀點來看，完整的培訓程序包括：分析-設計-發展-實施-評估等環節，但並不是培訓結束後，才能進行評估。因此，就培訓評估的目的與類型而論，一般將評估的類型劃分為以下兩個大的種類：
1、形成性評估
形成性評估適用於培訓需求分析至培訓實施階段，主要探究各階段實施的細節及其成果（如學習目標、教材、教學法等）是否有缺失，除確保各個階段的品質之外，也使整個培訓課程合乎教學科技的標准。因此，形成性評估是以培訓過程式控制制的方式運作，通過嚴格控制各程序細節及成果，以求得最好的培訓課程。
2、總結性評估
總結性評估適用於學習活動結束之後，主要衡量培訓課程的效果、效率、價值、或貢獻，總結性評估可分為下列三種：
（1）結果評估。主要探討學員是否獲得了培訓目標所列的知識技能，繼而判斷培訓課程的好壞及成本效益，再決定是否繼續採用或舍棄該培訓課程。
（2）證實評估。適用於培訓活動實施一段時間後，定時搜集、分析資料，以決定學員是否能繼續表現其能力，或檢視培訓課程的持續效果。
（3）終極評估。適用於培訓課程已結束，而且學員回到工作崗位一段時間之後，以了解學員將所學轉移應用於其工作的程度，以及所學知識對於其工作與組織的實際貢獻。終極評估不僅針對學員學習課程的效果，更注意所學應用於組織營運的整體績效，可以說這是一種最切實際、但卻不容易達成的方法。
第五、應該了解評估的層次
評估層級就是指測量學員對於培訓課程的體驗與學習結果不同程度的反應。一般說來，評估層級依序為反應層次、學習層次、行為層次、結果層次。
1、反應層次
這是培訓效果的測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定，可以問以下一些問題：受訓者是否喜歡這次培訓？是否認為培訓師很出色？是否認為這次培訓對自己很有幫助？哪些地方可以進一步改進？
2、學習層次
這是培訓效果測定的第二個層次，可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定。主要測定受訓者與受訓前相比，受訓後是否掌握了較多的知識，較多的技能，是否改善了態度？
3、行為層次
這是培訓效果測定的第三個層次，可以通過上級、同事、下級、客戶等相關人員對受訓者的業績進行評估來測定，主要測定受訓者受訓後行為是否有改善，是否運用了培訓中的知識、技能，是否在交往中態度更正確了等等。
4、結果層次
這是培訓的最高層次，可以通過事故率、產品合格率、產量、銷售量、成本、利潤、離職綠、遲到率等等指標進行測定，主要測定內容是個體、群體，組織在受訓後是否有改善，受訓者所轉變的工作行為對企業組織的貢獻。培訓必須對組織產生某一程度的貢獻，否則就可以考慮其它更好的方法以解決培訓的問題。但對結果的測量較為困難，其原因在於：
（1）不容易明確特殊培訓的結果如何；
（2）不容易確定測量結果的項目與標准；
（3）不容易確定結果產生的時間。（因為，若時間過長時，結果的評估就早已失去其意義。）
（4）無法明確特定培訓的結果與其它非培訓因素之間的關系及相互影響的程度。
由於上述因素的困擾，給結果的測量帶來許多的困難，甚至於導致測量工作的無功而返。但是，對培訓結果的評估，有助於積累經驗，為以後的改良和突破奠定基礎。這是最重要的一種測定層次。
送給大家一個培訓效果的量化測定的公式：
培訓效果的量化測定方法比較多，其中運用較廣泛的是下面的這個公式：
TE=（E2-E1）×TS×T-C
其中TE=PE培訓效益；
E1=培訓前每個受訓者一年產生的效益；
E2=培訓後每個受訓者一年產生的效益；
TS=培訓的人數；
T=培訓效益可持續的年限；
C=培訓成本。
舉個簡單的例子：
有家公司進行了一次推銷員的推銷技能培訓，受訓的推銷員有20人，用了三天的時間，培訓的費用是10萬元，受訓前每個推銷員的年銷售凈利潤為10萬元，受訓後每個推銷員的年銷售凈利潤是11萬元，培訓效果可以持續3年。
那麼根據上面的公式，我們不難得到：
TE=（11萬-10萬）*20人*3天-10萬=50萬
即通過這次的推銷技能培訓，該公司培訓效益為50萬元，投資回報率=50/10*100%=500%。
最後給大家講一講培訓效果測定方案的設計
根據需要，可以設計出很多不同的培訓效果測定方案，其中主要有以下四種：
1．簡單測定，這是一種最簡單的測定方案，即在培訓後進行一次測定，簡單易行，但效果欠佳。不應常用。
2．前後測定，這是一種較常用的方法，即在培訓前後各進行一次測定，兩者的差距即培訓的效果、測定方法的有效性是關鍵。
3．多重測定，這是一種較為精確的測定方案，即在培訓前測定多次，取其平均值，再在培訓後測定多次，取其平均值，兩個平均值之間的差距就是培訓效果，這種方案多運用在一些較難量化的培訓效果上。例如士氣、態度、價值觀等等。如果測定方法是多重的，正確性會提高，但操作難度大。
4．對照測定，這是一種最為科學的測定方案，即在測定者和被測定者都不知道測定的目的，測定效果極為理想。方法是首先選擇好培訓組，接受用相同的方法選擇對照組，然後分別進行測定，這兩個測定結果應該是相似的。接著對培訓組進行培訓，而在同一時期內對照組照常工作而不進行培訓，最後在同一時間內對培訓組和對照組分別進行測定。測定後，培訓組和對照組的結果差距就是培訓的效果。對照測定雖然比較復雜，但是由於它的正確性比較高，比較有說服力，因此值得我們推廣使用。

⑤ 分析評估是企業培訓的第幾個階段

是第四個階段。

企業培訓分為四個環節，四大環節描述了企業員工培訓機構組織一次完整的培訓活動所必須經過的一系列程序步驟，包括培訓需求分析、培訓計劃制定(主要是課程設計和教學設計)、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。

通過評估，對受訓的各級管理者的管理知識、管理技能、管理風格進行測評，形成個人特質報告，包括其個人的優勢、特長、缺點及不足，通過各種測評方法讓管理者個人充分認識到自己在經過培訓後依然存在的短板，形成更強的培訓內驅力，不斷地完善自己，提高自己的能力。

(5)內部培訓評估方案擴展閱讀：

培訓的類型

1、企業公開課

企業公開課是以公開授課形式為企業單位或個人提供工作技能提升的培訓服務，適合參加公開課培訓的人群涵蓋了社會的各個階層，如剛從職人員的銷售知識培訓，或具有資深從職經驗的高級總裁培訓。

2、網路在線培訓

信息革命對社會各個領域產生了深刻的影響，社會的發展需要人們擁有更新的知識體系，更快地把握瞬息萬變的時代變化。

但是傳統教育模式顯然無法跟上知識更替和信息爆炸的步伐。世紀之初的教育正在向「終身化」方向發展。網路作為信息的天然載體，必將通過其在教育領域所特有的功能來回應信息化潮流。

3、企業內部培訓

企業內訓是培訓公司根據企業培訓的需求，為企業量身定做的企業課程，具有培訓時間、培訓地點方面的充分靈活性。企業內訓是世界500強普遍採用的一種培訓方案，越來越多的國內企業也開始認識到企業培訓通常能最好的達到他們的培訓和發展需要。

⑥ 如何建立企業內部培訓體系

在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。如圖所示。

培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。希望可以幫到你

⑦ 培訓方案怎麼寫啊

物業管理公司員工培訓計劃
一、前言
羅伯特-歐文曾說過：把錢花在提高勞動力素質上是企業經理最佳的投資。被稱為朝陽產業的物業管理行業，經過20多年的發展，已顯現出越來越強的生機，為適應市場經濟發展的需要，物業管理企業員工培訓工作已顯得十分重要。
二、目的和意義
（一）員工培訓是物業管理企業參與市場競爭的需要
物業管理企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，物業管理企業除了從市場上招聘到合適的人才外，更為有效的方式是通過培訓提高現有員工的素質，使其成為滿足企業需要的人才。
（二）員工培訓是物業管理企業管理者激勵員工的方法
當今社會，學習培訓已成為很多人改變自己生活和環境的重要手段，幾乎每一個人都有對學習的需求和渴望。物業管理企業內濃郁的學習氛圍，以及有效的學習政策都會對員工產生足夠強的吸引力，有利於員工隊伍的穩定。有遠見的管理者甚至還把學習培訓作為一種員工福利用來贈送或獎勵員工。
（三）員工培訓是物業管理企業經營管理現代化的基礎
經過20多年的發展，物業管理行業已從過去傳統的房屋協作管理轉向以委託管理方式為主的市場化經營管理。這種社會化、市場化的經營管理方式對物業管理從業人員的素質提出了較高要求。物業管理已不僅是一個勞動密集型的行業，需要有大批精通管理的優秀人才來推動它的發展。因此，員工培訓是實現物業管理企業經營管理現代化的基礎環節和可靠保證。
三、制定物業管理企業培訓規定
培訓工作對物業管理企業來說是一項長期工作，物業管理企業應結合自身情況制定培訓規定使培訓工作制度化、規范化。培訓規定主要包括培訓的目的和意義、培訓的基本內容、培訓的方法、培訓的分類、培訓的組織實施、培訓的監督管理、培訓的效果評估等內容。
四、物業管理企業培訓的內容
物業管理工作涉及內容較多，培訓工作相對復雜，但總的來說，培訓可包括三個方面的內容。
（一）企業相關知識的培訓
該類培訓是為了讓每一個員工對企業的歷史、現狀、未來規劃、管理服務理念、經營范圍、內部規章制度、人力資源管理等有一個全面的了解。
（二）物業管理工作基礎知識的培訓
該類培訓主要是讓管理人員及操作人員熟悉並掌握與企業管理、物業管理相關的基礎知識。
（三）物業管理從業人員專項技能培訓
該類培訓是為了提高基層管理者及操作者的實際工作技能。
五、物業管理企業培訓計劃
（一）培訓需求分析
1、培訓需求分析的內容
在編制培訓計劃之前，首先要對企業的培訓需求進行全面的分析，培訓需求分析主要包括三個方面的內容。
⑴組織分析
結合企業的年度經營管理發展計劃，分析企業及各部門需要哪些培訓以保正計劃的實施。
⑵任務分析
依據企業的工作內容，分析個人需要進行哪些培訓才能保證任務的完成。
⑶個人分析
依據企業的人力資源現狀，分析哪些人需要培訓，培訓的具體內容是什麼。
2、需求分析的方法
⑴問卷調查法
向企業員工發出培訓需求問卷，讓員工結合企業發展戰略對企業應當組織怎樣的培訓提出建議。讓員工結合自己的工作任務提出培訓要求；讓員工結合自己的個人發展提出培訓需求。問卷法是一種非常普遍而又行之有效的方法。這種方法能培養員工關心學習、熱愛學習、參與學習的熱情，既是培訓需求分析方法又是企業文化建設的重要內容，較為有效。
⑵約見面談法
挑選不同管理層次、不同工作部門的管理人員以及不同工種的操作人員進行面談，根據面談了解到的信息以確定公司的整體培訓需求。
⑶會議調查法
召開培訓需求分析會，讓參加會議的人員提出培訓需求。
⑷工作表現評估法
根據員工的日常工作表現以確定員工在哪些方面有缺陷，從而有針對性地進行培訓以提高這些方面的工作能力。
⑸報告審評法
根據各部門提供的培訓需求報告進行綜合評審以確定所需的培訓內容。
（二）制定培訓計劃. 培訓計劃是為了規定培訓工作的目標，制定整體規劃以實現這些目標；以及將培訓計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化。
1、制定程序
企業各部門根據培訓需求分析的內容，結合部門培訓目標以及部門年度發展計劃制定出本部門的年度培訓計劃，上報到企業人力資源管理部門，再由企業人力資源管理部門結合企業年度發展計劃以及企業培訓總體目標制定整個企業的培訓計劃。
2、計劃內容
為保證培訓工作按時、按質地實施，培訓計劃應包括培訓目標、課程設置、培訓方式、培訓控制、培訓評估等五個方面的內容。
⑴培訓目標
培訓目標是指通過培訓工作所期望取得的成果，這些成果包括個人的、部門的、整個企業所要求達到的培訓結果。培訓目標是制定培訓計劃的基礎，培訓目標決定了培訓課程、培訓方式等一系列的內容。同時，培訓目標又是培訓考核和培訓評估的依據。所以，培訓目標的制定應該准確、細致並具有可測量性。
⑵課程設置
培訓課程包括了培訓課程的名稱、培訓的時間、培訓地點、培訓教員簡介、針對培訓課程的培訓要求等內容。明確的培訓要求有利於員工提前對所培訓的內容有所准備和有所側重，有利於提高培訓效果。
⑶培訓方式
根據培訓內容以及培訓對象的不同，可採用不同的培訓方式。常用的培訓方式包括講授法、學徒制、小島討論法、角色扮演法、管理游戲法、觀摩範例法。
①講授法
講授法是最常用的一種教學方法，通常是讓一位教員向學員直接傳授某方面的知識。這種方法的優點是節約經費、教授對象多，可同時面對多名學員，一次教學可讓很多學員同時受益。
②學徒制
學徒制是最古老的教學方法，但至今為止仍然是企業培訓新人最常用的一種方法。它的特點是由一名經驗豐富的老師傅，負責幫帶一名或幾名新來的員工，通過傳授、示範、練習、檢查反饋等一系列過程提高新人的工作技能。學徒制較適合物業管理工作實踐中保安、綠化、保潔、維修等技術性工種
③小島討論法
員工以5-7人為一組圍在一個圓形桌前（也稱「小島」），對特定的話題或主題進行討論。指導老師控制培訓的時間和進程。每一位員工都可以自由地發表自己的意見，但是不允許反駁別人的意見。指導老師將每個人的意見都寫在黑板上，同時鼓勵員工說出更新或更古怪的想法。當大家將自己的想法全部講完後，在指導老師的指導下，員工對每一種意見進行評價，最後選出大家都滿意的答案。這種小島討論方式是引導員工自己解決管理問題的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是讓培訓對象假想自己是公司的某一角色，並以此角色的身份來解決問題。這種方法能讓培訓對象身臨其境地分析問題和解決問題，對員工提高工作技能和改造工作習慣都很有幫助。例如：讓員工扮演業主要求提供相應的服務，以提高員工的服務意識；讓工作習慣不好的員工與上司角色轉換以達到改變工作習慣的目的。
⑤管理游戲法
這種方法寓教於游戲中，通過完成事先設計好的精妙游戲，讓培訓對象領悟到其中的管理思想。例如：組織員工對有爭議的物業管理事件進行辯論，在辯論中提高認識。
⑥觀摩範例法
通過組織實地參觀考察，運用電視機、錄像機、幻燈機、投影機、收錄機、放映機等設備來向學生呈現有關資料、信息，讓員工學習經驗、發現問題、改進工作。

⑧ 企業內部成立的培訓學校，如何考核他們的培訓效果

一般傳統的做法是給學員發課後問卷，看學員的滿意度，
也可以指定一套標准，根據標准考核，但這個標准最好找一些有多年授課經驗的講師來擬定，比如語言表達、肢體語言、課程的生動性、PPT的製作，互動性，學員參與度等等

⑨ 組織員工內部培訓應做哪些准備工作

給你一個公司的培訓實例，看下。

YMEC中設公司2006年年度新員工內部培訓
一、 新員工培訓目的
為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望
讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平台
減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司
讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法
二、新員工培訓內容
1． 就職前培訓

到職前：

讓本部門其他員工知道新員工的到來 （部門負責）
准備好新員工辦公場所 （部門負責）
准備好給新員工培訓的部門內訓資料 （人力資源部負責）
為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師 （部門負責）
准備好布置給新員工的第一項工作任務 （部門負責）
2． 部門崗位培訓

到職後：

到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）
到部門報到
介紹新員工認識本部門員工（部門負責）
部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定（部門負責）
新員工工作描述、職責要求 （人力資源部負責）
填寫試用期評價表 （部門負責）
人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，並與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）

公司歷史與願景、公司組織架構、主要業務
公司政策與福利、公司相關程序、績效考核 公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序
公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題
三、 新員工培訓反饋與考核
崗位培訓反饋作業
公司整體培訓評估表
公司整體培訓考核表
新員工試用期內表現評估表
新員工試用期績效考核表
四、新員工培訓教材
各部門內訓教材 ：《電力招投標工程英語閱讀與翻譯》、《ICC跟單信用證統一慣例》等等
新員工培訓須知
公司整體培訓教材：《企業新進員工職業化訓練教程》、《成功銷售的八種武器》、《電話應對禮儀》《高績效人士的七個行為習慣》、《六頂思考帽》、《國際貨物買賣合同》、《進 出口貿易標准單證及合同範本》、《國際貿易實務英語》等等

五、新員工培訓項目實施方案
給每個部門印發「新員工培訓實施方案」資料
每一位新員工必須完成一套「新員工培訓」作業
根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓
在整個公司內進行部門之間的部門輪訓