人力資源管理培訓計劃設計方案

1. 如何制定一個 完整的企業人力資源培訓計劃

某公司人力資源管理系統規劃書
第一部分組織設計和崗位說明
一、組織結構設回置
二、部門與崗答位設計及人員編制擬訂
三、部門職責說明
四、職務說明書
第二部分人員招聘與聘用管理
一、人員招聘與錄用
二、員工聘用管理
第三部分培訓
一、政策規定
二、培訓計劃
三、培訓體系
四、培訓內容
五、培訓實施
六、培訓記錄
第四部分薪資和福利制度
一、薪資制度
二、福利制度
第五部分長期激勵方案
第六部分考核
一、公司實行考核目的
二、人事考核的種類、內容、方法
三、人事考核的具體實施辦法

您可以參照以上的結構來寫，希望對您有所幫助！

2. 人力資源管理師如何制定培訓計劃

人力資源管理師指獲得國家職業資格證書，從事人力資源規劃、招聘與配置版、培訓與開發、績效管權理、薪酬福利管理、勞動關系管理、人力資源法務等工作的管理人員。人力資源管理師共設四個等級，分別為：四級企業人力資源管理師（國家職業資格中級）、三級企業人力資源管理師（國家職業資格高級）、二級企業人力資源管理師（國家職業資格技師）、一級企業人力資源管理師（國家職業資格高級技師）。

3. 人力資源規劃方案包括那些內容

包括人力資源開發、結構優化、薪酬以及對人力資源戰略的選擇四部分。

1、人力資源開發戰略：引進、借用、招聘、自主、定向培養人才戰略，鼓勵自學成才戰略。

2、人才結構優化戰略：人才層次結構、學科結構、職能結構、智能結構、年齡結構優化戰略。

3、薪酬戰略：任人唯賢、崗位輪換、台階提升、職務、資格雙軌、權力委讓、破格提拔使用戰略。

4、人力資源戰略的選擇：

(1)國家有關勞動人事制度的改革和政策；

(2)勞動力市場和人才市場的發育狀況；

(3)企業的人力資源開發能力；

(4)企業人力開發投資水平；

(5)社會保障制度的建立情況。

(3)人力資源管理培訓計劃設計方案擴展閱讀

具體內容：

1、招聘.包括根據人力資源規劃進行人力資源預測,確定人員需求,實施現場招聘,實施招聘測評,根據測評結果進行人員配置,試用期內跟蹤,招聘成本核算,招聘效果評估等

2、培訓,包括根據人力資源規劃進行制定培訓管理辦法,進行培訓需求調查,確定培訓需求,實施培訓,進行培訓考核.培訓成本核算,培訓效果評估等

3、薪酬福利,包括根據人力資源戰略制訂薪資戰略,制定修改薪資管理辦法,評估具體薪資調整,薪資核算,制定福利政策,進行薪資福利調查等

4、績效考核,根據公司戰略制定績效考核辦法,維護績效考核指標並適時更新,核算績效工資,進行績效面談等

5、員工關系,離職調查,滿意度調查等

6、政府關系,處理勞動糾紛,社保問題及突發事件

7、基礎人事工作.如考勤工時核算及相關制度等。

4. 人力資源管理計劃書

人力資源現狀盤點
截止至2004年9月30日，公司有在職員工1378人。
1、員工年齡結構
20-25歲的員工92人；26-30歲的員工320人；31-35歲的員工377人；36-40歲的員工197人；41-45歲的員工164人；46-50歲的員工91人；51-55歲的員工127人；56-60的員工10人。
2、員工學歷結構
小學學歷的85人；初中學歷的242人；高中（含職高）學歷的158人；技校學歷的367人；中專（含中師）學歷的160人；大專學歷的242人；大學學歷的79人。
3、員工職位分類情況
高層領導者7人；中層管理者合計53人；應用技術類78人；專業支持類58人；行政服務類165人；研發類5人；資源調劑族11人；銷售類2人；市場類2人；銷售服務類5人；生產支持族106人；技術工330人；操作工546人；尚在實習期，未確定職位的11人。
4、員工職稱結構
至2004年9月共有各類專業技術人員454人，其中高級職稱的4人；中級職稱的123人；初級職稱的327人。
因三方公司改制共有173人與集團公司解除勞動合同。 因銷售公司改制與集團公司解除勞動合同的51人。
因進出口公司改制與集團公司解除勞動合同的8人。

註：扣減屬公司業務劃轉後的變動的6人外，本年度辭職人數12人。
9、2003年公司臨時工使用情況統計表。
二、集團公司的戰略發展規劃及業務規劃
三、集團公司人力資源理念
集團公司的人力資源理念是：人是一切物質和精神財富的創造者，是企業發展振興的力量源泉，企業的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時倡導終身學習，不斷為員工創造實現職業理想的機會，掌握終生就業的本領。
「以人為本」的管理思想，為開拓者搭建成功的階梯，為進取者提供創業的舞台，創造條件成就員工的理想，為員工創造施展才華的機會，提供充分發揮自身潛能和實現自我價值的空間。
堅持「不拘一格」的用人思想，按照「給機會，壓擔子，聽公論，看實績」的原則，打破學歷、職稱、民族、性別、職務和一切人為的屏障，實行「能者上，平者讓，庸者下」的用人機制。
堅持「一手放權，一手監督」的授權之道，組織與個人之間既充分信任又絕不放縱。
一切管理行為都以人為中心，突破形式主義把簡單的問題復雜化的局限，從簡單出發，刪繁就簡。
四、集團公司人力資源戰略和策略
根據紅星集團公司的人力資源現狀，結合面向未來的發展戰略，紅星集團公司的人力資源戰略是：
一定時期內，集團公司機制的作用大於人的作用；要建立發展、發揮大多數人能力的機制，而不是強調「明星作用」。
配合公司向市場化轉型的經營戰略，在管理體系中也引入市場觀念，提倡開放，認可競爭，鼓勵市場認可的職業化精神。
將關鍵人才作為公司級資源統一進行整合和調配；人力資源政策必須有利於促進其內部流動。
在將現有基礎管理進行優化、固化的基礎上，需要將關注點更多地投入如何通過人力資源管理體現公司的價值導向策略是：
關鍵人才繼續以內部培養為主，適當引進職業化人才；同時考慮更有效地利用外部人力資源。
以市場和客戶為出發點，以流程為基礎，強化內部客戶概念，強化協作；營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力。
重視長期績效，短期效益服從於長期績效；強調對人的素質開發和培養。
側重非經濟性激勵，適當提升經濟性激勵的水準和有效性。
五、集團公司人力資源規劃
（一）公司人員定編規劃
公司現有員工1378人，內退員工190人。
至2005年末，公司員工預計需要人員1328人，減員50人。（按2002年公司與全省平均水平相比，達到平均水平的人工成本線，集團公司必須減員175人）。
宏觀定編制：現狀：領導管理族佔4.58%；生產支持族佔7.79%；職能支持族佔12.23%；技術族佔5.87%；生產族佔63.23%；市場營銷族佔0.57%；資源調劑族佔0.64%；後勤服務族佔5.08%。
規劃：至2007年，領導管理族占%；生產支持族占%；職能支持族占%；技術族占%；生產族占%；市場營銷族占%；資源調劑族占%；後勤服務族占%。
具體規劃：
1、營銷中心：按現行編制有22人，不考慮市場部、銷售部人員數量，至2005年預計設置40人。
註：本編制規劃是集團公司員工調整的依據，新員工的招用考慮採取以紅農名義簽訂勞動關系。
2、製造中心：（現定編制為1193人，實有人數為1161人，預計至2005年末編制數調整至1143人，實有人數按定編人數配全）即製造中心2005年人員預計可調劑出至少20人，若按現有人員確定編制，則可調劑出至少38人。
（1）合理確定編制；
（2）通過對2#、3#硫酸系統技術改造，減少人員職數計50－60人。

註：部門缺員部份現由臨時工抵崗。
3、支持中心職能支持部門：現有96人，預計2005年縮減至85人。
（1）減員增效
（2）行政管理部駐昆辦業務劃轉，縮減5人。

5、支持中心後勤部門：現有51人（是否含承包人？），預計2005年縮減至10人。
（1）部份業務人員劃轉到紅星集團公司本部
（2）綜發公司進行改制。
（二）職位編制規劃
在第（一）定編制規劃的基礎上進行。
1、領導管理族職位編制規劃：
領導管理族高層領導者三層級現有2人；二層級現有6人；一層級現由二層級兼職。（營銷及製造總監職位暫不設置，2007年規劃設置財務總監職位及行政總監職位）。
領導管理族中層管理者三層級現有2人，至2007年規劃編制維持不變；二層級現有36人（有2人外聘），至2007年規劃編制縮減2個編制（綜發公司改制，相關職能重新分配）；一層級現有16人，至2007年規劃編制在13人（綜發改革後醫院縮減、門衛管理工作的劃轉、駐昆辦業務的劃轉）。
2、職能支持族職位編制規劃（註：職位定位為一層級的職位，職位規劃不在此列）：
職能支持族專業支持類現無四層級職位，至2007年規劃編制設置3個職位（人力資源管理、資產財務管理、信息管理）；行政服務類維持現有編制不變。
三層級職位現有人；基本保持不變。
二層級職位現有人；為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
一層級職位現有人；符合一層級規定的員工嚴格執行職位定位；同時為保證一層級人員的職業發展空間及保證各層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%。
3、技術族職位編制規劃：
技術族應用技術類及研發類目前均無四層級職位，至2007年規劃編制設置2個職位（技術專家）三層級職位現有3個，（研發類1個、應用技術類2個），至2006年規劃增加職位各1個，至2007年規劃編制各增加設置2個。
二層級職位現有個，至2005年規劃增加10個，至2007年規劃增加30個。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
一層級職位現有個，至2005年規劃增加10個，至2007年規劃增加20個。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%。
4、市場營銷族職位編制規劃
5、資源調劑族市場營銷族職位編制規劃
6、生產族職位編制規劃
生產族現有四層級職位個（工段長），計劃於2005年增加資深操作專家8個（六個分廠、二個部門各1個）；2007年增加資深操作專家14個；（資深專家適用操作能手管理辦法）
現有三層級職位個（值班長），計劃於至2005年規劃增加高級操作工/技術工16個（每個分廠及二個部門各2個），至2007年規劃編制各增加設置20個。（高級操作工適用操作能手管理辦法）
現有二層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
現有一層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%，符合一層級條件的人員正常按一層級設置。
7、後勤服務族職位編制規劃
此族類伴隨綜合發展公司的改革，計劃於2005年取消此職位族類的設置。
8、生產支持族職位編制規劃
生產支持族現有三層級職位個，維持編制數不變。
現有二層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的80%。
現有一層級職位個，總職數保持不變。為保證一層級人員的職業發展空間及保證二層級人員的合理流動，設置此層級人數為一、二層級總人數的20%，符合一層級條件的人員正常按一層級設置。
（以上所有職位及層級的調整適用職業發展管理辦法及職位管理辦法）
（三）人員配置規劃
員工職位確認後，職位調整應按規定統一調整，職位調整應遵循員工個人業績及素質傾向的原則。
1、人員職位晉升：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效優異的低層級的員工向上晉升；
2、人員職位降級：按職位層級規劃，每年調整一次。各部門同類職位工作人員間按比例，績效評價差的低層級的員工向下降級；
3、人員職位異動調整：職位異動是指不同類職位間的調整，不同類職位間的調整統一採取競爭上崗的辦法。
（四）教育培訓規劃
見公司培訓體系內容。
1、第一階段：2005年完成培訓系統建設
（1）目標：搭建健全的培訓管理體系，實現培訓工作的全面科學管理，為邁向學習型組織做好基礎性工作；通過培訓提升員工技能，提高工作績效，提升員工競爭能力。
（2）核心措施：
☆健全培訓管理制度和規范培訓流程
☆明確培訓相關人員的職責，努力搭建「心理契約」，貫徹實施以人為本的管理理念，尊重員工、尊重人才，使員工個人的發展目標與企業的目標規劃相結合。
☆建立完善的培訓課程體系
☆建設培訓信息系統
包括培訓需求信息、員工職業發展信息、計劃信息、實施信息、課程信息、師資信息、培訓公司信息、培訓協議信息、競爭對手的培訓信息等等。
2、第二階段：（至2006年）文化建設
（1）目標：塑造集團公司的學習文化，形成良好的學習氛圍。
（2）核心措施
☆營造軟環境，實現員工與崗位的雙向和諧匹配；營造尊重知識、人才的環境；營造競爭環境，使人才的成長既有壓力也有動力。
☆改善硬環境
☆建立完善的知識管理系統
☆掌握和利用先進的培訓技術和學習方法，降低培訓成本，提高培訓效率
☆全面提升紅星集團公司內部的培訓能力：加強內部培訓師隊伍建設，建立形式多樣的交流平台
3、效益優化（2007年）
（1）目標：實現學習文化的價值轉化，達到文化和效益的雙益
（2）核心措施：
☆對培訓績效實行量化管理
☆實現「沒有培訓的培訓」，構建「培訓超市」，員工自主選擇培訓內容，降低培訓管理成本
☆建立員工自主學習的機制
☆培育促進培訓成果轉化的工作環境。提高各級管理者的支持度，建立崗位輪換制等。
（五）招聘選拔規劃
1、2005年人員需求招募計劃：
總需求：1328人
預計流失人員：25人
公司進行相關改革後剩餘人員：1337人
預計需招募人員16人。
2、2007年人員需求招募計劃：
總需求：
預計流失人員：
預計需招募人員：
（六）工資分配規劃
工資增長遵循兩低於的原則，年度預算按照為人工成本付費、建立薪酬激勵、參考勞動力市場的原則進行。
1、普遍調資：公司上一年度實現利潤，下一年度工資總額由人力資源部根據兩低於的原則提出增資方案，經公司人力資源委員會審批後執行；公司上一年度經營虧損，下一年度工資總額由人力資源部根據兩低於的原則提出減資方案，經公司人力資源委員會審批後執行。
2、獎金：公司上一年度實現利潤或遇政府、集團公司政策規定發放獎金時，由人力資源部、資產財務部根據公司總體情況，制定分配方案，經公司人力資源委員會審批後執行。
3、公司薪資體系一般不進行重大調整，除非遇重大戰略調整及職責變化時。
六、集團公司人工成本規劃
（一）人工總成本規劃
2003年人工成本總額占紅星集團公司產品銷售收入5.8%；2004年預計人工成本總額占紅星集團公司產品銷售收入6.4%(按預算數)；計劃至2005年人工成本總額占紅星集團公司產品銷售收入的%。
（二）勞動報酬總額規劃
2003年勞動報酬總額占人工成本總額的76.04%（總額里是否包含家屬工費用），其中：1、家屬工：現有勞動報酬分配占人工總成本的1.78%；
2、臨時工：現有勞動報酬分配占人工總成本的18.34%；（此比例里含家屬工報酬）
3、公司在冊員工：現有勞動報酬占人工總成本的57.69%
（1）在崗員工：
4、離崗休養員工：現有勞動報酬分配為96萬元，達到人工總成本的2.44%。
到2005年末止，離崗休養員工人數凈增加數應控制在10人以內；至2007年末止，離崗休養員工人數凈增加數應控制在20人以內。
（三）社會保險費用規劃
社會保險費用統一按國家政策執行，但是作為與員工工資總額相關的計算指標，在工資調整時一並計算人工成本總額，合理制定預算方案。2003年社會保險費用占人工成本總額的15.43%。
（四）職工福利費用規劃
2003年職工福利費用佔全年人工成本總額的6.5%。職工福利是企業為提升凝聚力、提高公司員工忠誠度，增強企業競爭力而有選擇的組合式福利。其中強制性福利部份不屬於此項規劃內容。
公司根據經營狀況，提供組合式福利提供員工：
1、帶薪年休假制度：計劃實施時間2005年。
2、通訊費補貼：已經實施，關聯公務車改革同時調整標准及享受人員。
3、公務車改革補貼：計劃實施時間2005年。
4、年度綜合考評優秀員工享受針對性外出培訓待遇。
（五）勞動保護費用規劃
勞動保護費用分為崗位保健費用及勞動保護用品費用。
1、崗位保健費用：現行標准為全年135萬元；計劃於2005年由質安環保部制訂崗位保健等級劃分標准，重新組織確定崗位保健等級；保健等級享受標准執行現行政策。預計通過此項工作，將保健費用控制在100萬元以內。
2、勞動保護用品費用：2003年此項費用占人工成本總額的0.77%；按照公司勞動保護用品計劃。
七、人事政策規劃
（一）後備人才管理制度
（二）任職資格管理制度
（三）員工年度測評實施方案
（四）離崗休養管理辦法
（五）內部勞動力市場管理辦法
（六）特別獎金管理辦法
（七）操作專家津貼管理辦法
（八）職業發展管理辦法
（九）人才選拔培養管理辦法
八、結語
人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才乾的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。
共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的准則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標准。
公司的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

5. 如何制定完善的人力資源培訓計劃

某公司人力資源管理系統規劃書
第一部分組織設計和崗位說明
一、組織結構設置
二、部門與崗位設計及人員編制擬訂
三、部門職責說明
四、職務說明書
第二部分人員招聘與聘用管理
一、人員招聘與錄用
二、員工聘用管理
第三部分培訓
一、政策規定
二、培訓計劃
三、培訓體系
四、培訓內容
五、培訓實施
六、培訓記錄
第四部分薪資和福利制度
一、薪資制度
二、福利制度
第五部分長期激勵方案
第六部分考核
一、公司實行考核目的
二、人事考核的種類、內容、方法
三、人事考核的具體實施辦法

您可以參照以上的結構來寫，希望對您有所幫助！

6. 如何制定人力資源內部員工的培訓計劃

1.需求調查。根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。
2.數據分析。
(1)總結差距和根源，也就是明確組織能力、員工素質與業務目標需求的差距：明確差趾的根源及解決方法明確通過培訓可以解決的差距級培訓解決問題的能力。
(2)明確各培訓頂目信息。培訓頂目信息包括：培訓月份、培訓類型、培訓名稱、培訓方式、學員范圍、該點學員、費用預算等。對於重點學員，在培訓後要進行考核。
3.制定培訓解決方案。明確方案設計的培訓項口：評估現有的培訓資源，包括人員、資金、科目、師資等;確定培訓重點項目和常規頂目。確定培訓工作的重點：確定培訓需進行的課程開發、師資培養、系統建設：確定培訓計劃和培訓預算。
4、培訓計劃的溝通與確認。
(1)要求做好培訓報告。首先，要明確報告的目的是獲得與培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓計劃：其次。要說明報告的內容，如培訓的出發點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等;再次。要注憊報告的方法。報告方法是否得當。關繫到培訓計劃能否在培訓部門內部獲得統一的認識，也關繫到主管領導和企業管理層對培訓經理、培訓時間、培訓效果追蹤的承諾。
(2)良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃是為企業經營和業務發展提供幫助，是在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮最大的作用。
(3)部門級的培訓計劃要與各部門經理進行討論。在討論中。各部門經理可能會提出增加培訓內容和培訓預算要嚴格控制培訓預算，但培訓內容可以增加。當然，這主要是通過內部培訓的方式解決。另外，培訓經理要向部門經理講清楚，部門級培訓由培訓經理協助部門進行，而不是由培訓經理全權負貴，否則在培訓實施過程中容易出現管理糾紛。
(4)在培訓需求調研中，會發現一些工作能力與崗位要求不相符的員工(主要是「工作態度好，但工作技能不合格」的員工)。企業除了在培訓計劃中將其列為「重點學員」。以外，最好將「工作技能不合格」的信息告訴當事人，讓他們有一種培訓壓力，促進他們更加積極主動地參加培訓學習。

7. 人力資源培訓方案

就是組織對其新員工或現有員工傳授其完成本職工作所需的基本知識技能，改變員工價值觀，形成與組織目標、文化相一致的工作態度和行為的活動過程。

8. 人力資源培訓計劃要怎麼寫

1. 作為團隊成員的角色與職能1.1如何配合團隊計劃；1.2如何協助完成團隊目標；1.3團隊與團員的關系；1.4團隊的成功就是團員的成功。2.團隊概念2.1群體與團隊的分別；2.2團隊成員的資格； 2.3團隊結構和崗位職責； 2.4團隊精神定意和功能；2.5成功團隊要素。3.成功隊員要素3.1建立自信心3.2接收指令；3.3主動做出配合；3.4分享意見。4.團隊協調理論4.1團隊內的合作性；4.2忘我精神；4.3團隊內的協調性。課程安排1. 將安排合共一天的經歷訓練，學員在活動過程中，本中心教練將環繞著課程內容帶領學員做出討論，分析，目的透過每一個活動知悉本身和別人的功能，並且在討論中獲得團隊的價值觀。2. 當經歷訓練完畢後，於當日進行三小時的課堂，其內容包括有團隊概念、成功隊員要素、學員將會在堂上透過主導模式來確認以上理論的需要性。然後，將與學員舉行研討會，內容有關於成功團隊的要素與崗位分配，目的將學員的思想在第一時間下訂立改善工作行動計劃。3. 當課程完畢後，本中心將向學員派發課程手冊。4. 第五部分，以上第一至三部分完成後的一個月，將舉行兩小時的座談會，分享學員所訂的餓行動計劃之結果和進度，讓每一位學員能身體力行下真正將課程的理念使用於工作中。