公司輪崗培訓方案

『壹』 企業輪崗制度

輪崗制度,如今已成為企業培養人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。

輪崗雖然對員工、對企業有多方面的價值，但作為一種管理措施，是需要付出相應成本的，其中包括企業的培訓成本、管理者的時間成本，以及員工到新崗位所帶來的效率降低，甚至有時企業還要承擔業績下降的風險。

因此，務必對輪崗的范圍准確界定，是只在管理層實施、全員輪崗還是選擇核心（戰略性）崗位、核心人才來實施。不同的選擇產生的價值不同，企業付出的成本也不同。

(1)公司輪崗培訓方案擴展閱讀：

企業有計劃地按照大體確定的期限，讓職工（幹部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性，和開發職工多種能力、進行在職訓練、培養主管的雙重目的。

其主要內容是，根據加強稅收徵收管理，提高稅務幹部素質的要求，定期或不定期對各崗位上的稅務幹部進行「德、能、功、績」多方面的考核，在此基礎上對稅務幹部進行合理的崗位輪換，包括工作地點輪換、工作內容輪換、工作職責輪換等。

『貳』 平安輪崗培訓

你應該把補充的內容寫在標題處，會有更多的人回答

『叄』 輪崗制度對每個企業都需要嗎

合易認為：是否真的需要執行輪崗制度可以依據企業當前的具體情況而定，當然輪崗也有一定的好處。比如：一、充分了解企業與崗位
通過在企業中各個不同崗位的輪崗學習，可以使新員工更多地去實地了解企業現狀、不同崗位的職責內容與人員要求，利於員工認識和認同企業，發現更適合自己的崗位。
二、為勝任目標崗位工作做好前期准備
對於例如工藝技術、財務、安全等部門新員工，在進入本崗位之前，到本企業中與本崗位相關聯的崗位進行輪崗學習，一方面深入掌握了與本崗位相關工作內容，另一方面熟悉了相關崗位的工作人員，這為未來到本崗位工作奠定了良好基礎。
三、利於培養多崗位技能員工
新員工通過在多個崗位的系統性輪崗培訓，可以掌握多崗位工作技能，利於培養需要掌握多崗技能的綜合性人才。
希望對您有幫助！

『肆』 對於企業培訓的相應方案應該怎麼解決

在一個企業可以說都會有相應的培訓活動，我們稱之為企業內訓幾乎每個企業都會對新入職的員工進行培訓，雖然每個企業的員工培訓課程不一樣，但是，想要的效果卻是一樣的。企業在培訓過程都會遇到這樣或那樣的問題，下面我們就給大家介紹一下企業在培訓過程中應該注意的問題。 企業培訓能解決任何問題： 對於很多企業來說，在了解企業培訓這種形式的時候，企業培訓已經在一定程度上被神話了，所以經常會出現這樣一種現象——企業對於員工的管理出現問題或者企業員工本身出現問題，企業管理者就直接去請培訓師做培訓。而培訓後的效果是顯而易見的，這也導致了眾多企業的失望。企業管理者對於企業培訓的不了解導致了這種情況的出現，現在的問題就是很多企業管理者對於企業培訓都不甚了解，所以至今依舊有很多人認為企業培訓是針對企業管理的一劑萬能葯，能夠「葯到病除」。 企業的培訓管理工作缺少系統化觀念：企業培訓方面的工作實際上說屬於一種系統化工作，單純的開展幾個相關的企業培訓課程就能將培訓工作做好是根本就不可能的。關於企業管理培訓方面，前段的管理主要是針對企業招聘的管理，後端的管理則是針對企業績效的管理，並且這兩個方面都適合企業的人力資源體系相互交織的。而企業進行培訓的目的也就是適當的對員工做出一些提升。做好這些可以說企業這次的培訓活動已經非常成功了。

『伍』 公司為鍛煉培養人才提出輪崗計劃，你被輪崗到一個你不熟悉的業務部門擔當經理，你應如何開展工作

恭喜你！
但不要高興的太早！你有可能碰到的是一個公司給你們的晉升機會，也有可能被公司玩弄了！
輪崗，都告訴你是輪崗了，把你鍛煉出來後，也把別人都鍛煉出來了，所以，大家都可以勝任的時候，幾天一輪，你乾的是這個崗位的工作，拿的工資還是基本工資，沒有崗位津貼，這是現在大部分公司為了縮減用人開支想出來的小伎倆，尤其是那些費力不討好的「經理」崗位！你試想下，不差錢搞這些東東幹嘛？少什麼人，招什麼人就玩了，更專業，更有能力！沒能力干不好的，直接開除了事！都有完善的人事體制，沒必要這么麻煩！
但是，無論怎麼干，你要把流程學明白，這個才是最重要的！什麼東西該你負責，什麼東西不該你去做，但是必須得了解的，你都得弄清楚，所謂你的下屬認真不認真為你幹活，不是三言兩語就能跟你說清楚的。你可以看看這方面的書，自己經過長期總結，吃過虧，得到過教訓，總結了經驗，你慢慢才能變成老油條！急不來的。
把流程弄明白，你就能勝任工作了，至於乾的出色與否，就看你悟性了！

『陸』 求企業關鍵崗位定期輪崗制度

你可以參考世界各國的企業輪崗制度 網路都可以 比如日本的企業輪崗制度

『柒』 如何做好公司員工培訓

現今社會的企業越來越需要做員工的培訓，那如何做好企業的員工培訓呢？有些企業聘請企業講師到企業做員工培訓，有些企業則去參加各種的培訓場。。。。。。
就企業而言，首先要充分的了解自己所在的行業，了解自己的企業，制定好目標，達成目標的戰略計劃，要想達成目標將會遇到的困難。。。。。。
廣東BC學院有個蛻變系統的課程，專門為公司企業做員工的培訓：「機制」、「激活」、「執行」、「能銷」、「精益」，適用於所有的行業的員工培訓。

『捌』 輪崗學習的目的是什麼

今天的輪崗已經不是傳統意義上的幹部培養方式，或許存在更多的目的與意義。當然，培養幹部還是首選，傳統的或許更有現實意義。此外，還具有其他的一些現代含義。第一層含義是，企業的社會責任感，滿足員工發展的需要，培養未來更多的能夠獨當一面的企業家或者老闆。今天的員工不比過去的員工那樣能夠踏踏實實地干一行、愛一行、專一行，他們總想自己做老闆，來企業上班本身就是抱著這個目的而來，總希望能夠通過學習掌握到多領域的知識和技能。於是，老闆為了能夠盡量長時間地使用這些員工，就願意給他們機會，輪崗當然是滿足雙方目的的最好的手段。盡管老闆未必會想員工離開，也捨不得員工離開，而有夢想做老闆的員工的離開也是一種必然。企業能這么去給員工輪崗的機會，客觀上是一種社會責任感的體現。第二層含義是，現 在的員工越來越少，或者說機會越來越多且分散，招工就越來越難。很多員工在工作的過程中往往也是一山望著一山高，流動也比較大。企業為了能夠減少招工與培養的損失，就會採取輪崗的形式，給員工更多的施展和學習的機會，滿足員工成長與新鮮感的需要，這樣就讓內部員工得到一個相對穩定的環境。這對企業和對員工是一舉兩得的事情。第三層含義是，現 在企業競爭激烈，很多企業感覺成本很高，不能夠像過去那樣多養一些員工，以便大家都能夠有輪休的機會，現 在是人員越精簡越好，越少越成本低，這樣就很少有時間給員工去輪休。而事實上，總有一些員工想休息，又總有一些員工不願意休息，想多做幾分工作多賺一些錢。當休假空缺的崗位有人願意來加班頂替的時候，就會出現技能不夠、知識不全面等問題，輪崗恰恰能夠做到這樣的彌補。一般說來，企業會選擇一些稍微清閑的時光，給大家輪崗，以便在忙時隨時有人能夠頂替得上。第四層含義是，現 在員工的離職率確實比較高，一是誘惑的機會多，二是想自己創業。這樣，就經常容易出現有人在關鍵的時候選擇離開走人。面對這種局面，聰明的老闆就會未雨綢繆，提前進行輪崗，即使有人要走，隨時都可以離開，也不會擔心沒有人來做這份工作。所以，企業今天的輪崗遠不是過去大家想像的是為了提升幹部那麼簡單，這只能說是一個明顯的主流，但也是企業家老闆面對復雜的社會用工形勢不得不選擇的一種有目的的員工力量儲備方式。不管是出於什麼目的，只要對一方有利，或者對雙方都有利，就是有價值的。

『玖』 如何制定企業培訓計劃

培訓計劃的步驟
第一步、確認培訓與人力發展預算。 制訂培訓計劃工作的最佳的起點是確認公司將有多少預算要分配於培訓和人力發展。在不確定是否有足夠的經費支持的情況下，制訂任何綜合培訓計劃都是沒有意義的。通常培訓預算都是由公司決策層決定的，但是HR應該通過向決策層呈現出為培訓投資的「建議書」，說明為什麼公司應該花錢培訓, 公司將得到什麼回報。在不同行業，公司的培訓預算的差異可能很大, 但通常外資企業的培訓預算在營業額的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培訓預算被有效地使用，並給公司帶來效益。 第二步、分析員工評價數據。 公司的評價體系應該要求經理們和員工討論個人的培訓需求。如果你公司的評價體系做不到這一點, 說明公司的評價體系不夠科學，需要改善這一個功能。這是關於「誰還需要培訓什麼」的主要信息來源。當然，也可能有時會被公司指定,為了實施新的質量或生產系統而進行全員培訓。HR的職責是負責收集所有的培訓需求, 有時可能會被部門經理要求給些建議, 指出目前有什麼類型的培訓是最適合部門經理的下屬員工。 第三步、制訂課程需求單。 根據培訓需求，列出一個單子, 上面列明用來匹配培訓需求的所有種類的培訓課程。這可能是一個很長的清單，包含了針對少數員工的個性化的培訓需求(甚至是一個單獨的個人)，當然也包含了許多人都想參加的共性化的培訓需求。 第四步、修訂符合預算的清單。 經常會遇到的情況是總培訓需求量將超出培訓預算。在這種情況下,我們需要進行先後排序,並決定哪些課程將會運行和哪些課程不會。最好辦法是通過咨詢部門經理，給他們一個機會說哪些培訓是最重要的。培訓專家何守中認為基本的考慮是使培訓投入為公司達到最佳績效產出。哪些課程可能對參訓員工績效產生最積極的影響,進而提升公司的總體績。如果某些有需求的培訓無法安排, 提出改需求的員工應該得到回應。HR應考慮是否有任何其他方式來滿足需求, 例如通過崗位傳幫帶或者輪崗去完成知識傳遞。 第五步、確定培訓的供應方。 當我們有了最終版的課程清單，接下來我們需要決定如何去尋找這些培訓的供應方。首先是決定使用內部講師還是聘請外部講師的。內部講師的好處是成本較低, 而且有時比外部講師優秀(因為內部講師更了解組織現狀和流程)。然而，有時內部無法找到講授某個課程的專家, 這時就必須尋找外部講師。另外, 對於許多類型的管理培訓(尤其是高管培訓)外部講師比內部講師往往有更多的可信度, 這就是我們通常說的「外來的和尚好念經」。這樣說並不一定公平, 但確實存在這種現象。 第六步、制訂和分發開課時間表。 人力資源部應該制訂一份包含所有計劃運營培訓的開課時間表, 列明開課的時間和地點。一種通常的做法是製作一本包含的相關信息的小冊子, 例如課程描述。這本小冊子將被分發給所有的部門作為一份參考文件(在某些組織將拷貝給所有員工)。 第七步、為那些培訓安排後勤保障。 培訓的後勤保障需要確保：我們有地方運營該課程(不管在內部或外部)、學員住宿(如果需要的話)和所有的設備和設施, 如活動掛圖、記號筆、投影機等。我們還要確保教材的復印件可供給每個參訓者。這聽起來很平常, 但常常出錯的往往就是這些方面。最好的做法是假定會出差錯，二次確認我們的後勤安排, 特別是如果我們使用酒店或其他一些外部的地點進行培訓時。 第八步、安排課程對應的參訓人員。 即使這看起來像一個簡單的任務，安排課程對應的參訓人員有時可能會有困難。基本上我們要告知的參訓人員預訂的培訓地點，送他們參加培訓，告訴他們去哪兒, 什麼時候到, 也許還要建議他們帶計算器或在培訓前完成一份問卷。公司通常提前兩或三個月通知培訓報名，以便參訓人可以安排好他們的時間表,在培訓日時有時間參加。很常見的情況是,一些參訓者在最後一刻取消報名(通常是由於工作的壓力), 所以要有備選學員可以候補空餘的培訓名額。 第九步、分析課後評估，並據此採取行動。