企業培訓的獎懲激勵方案

㈠ 培訓的激勵機制

有關企業信息系統培訓的理論研究，多是假定培訓的數量（時間）與IT技能、接受程度有直接的聯系，即培訓越多則效果越佳^[31]。然而，影響培訓效果的因素不僅在於培訓的內容、方式，還涉及員工參加培訓的動機，Gallivan認為其關鍵因素在於本人對培訓認知、IT經驗及同事們的操作熟練程度^[32]。從而既可以把把信息系統的培訓看成是員工學習、提高的機會，也可以把它看做是消除員工抵制情緒、促進接受的工具。下面從博弈論角度首先對員工參加培訓的態度進行分析，然後探討增強培訓效果的激勵機制。

4.3.2.1 員工對待培訓的態度

假定員工是自願參加培訓的，每個人的投入越多收益也就越大，即投入與收益成正比。設員工i對培訓的投入為y_i（y≥0），全體員工的總投入為

；若每個員工具有相同的效用函數形式，員工i的效用函數為

，即員工對培訓的投入就是進行人力資本投資（生產函數），其中x_i為其他方面的投入，β、α分別代表投資於培訓和其他項目的效益貢獻率，且α＞0、β＞0。若令∂u/_i∂x_i>0，∂u/_i∂Y＞,P_x、P_Y為投入相應項目的單位成本，I_i為員工i的預算總收入，則員工的最優戰略

滿足：

企業信息化過程中人員行為的研究

求解，可得

企業信息化過程中人員行為的研究

員工預算總收入的大小直接影響員工對培訓的投入，任何一個員工的投入依賴於其他員工的投入，他人投入越多自己投入就越少，這樣就容易出現各個員工都不願意投資於培訓的現象。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為I₁=2、I₂=1，由反應函數可得

企業信息化過程中人員行為的研究

進一步求解可得

企業信息化過程中人員行為的研究

比較兩式有

。若α≥β，即其他投入對效用的貢獻率大於或等於培訓的貢獻率，則

（因為y_i≥0），納什均衡為

。也就是說，薪資高的員工進行人力資本投入，參加培訓，而薪資低的員工沒有進行人力資本投資的積極性。

現實的ERP系統實施中，企業更多的是要求員工必須參加相關培訓，也就是說員工參加培訓不是自願的。此時，若把員工對於培訓的努力程度看作投入水平，員工的預期收入變成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT經驗（或較高教育水平）的員工就會積極參加培訓，而IT技能（或教育水平）低的員工可能採取消極對策。這是容易理解的，因為對於獲取同樣的知識，缺乏IT經驗的員工需要付出更多的努力，在未能明察到培訓所帶來的利益（如工資提高、職位提升）變化時，他們則會採取消極應付的態度。

4.3.2.2 激勵機制

由於在ERP系統實施過程中，培訓項目常作為系統開發商（或咨詢顧問）與企業簽訂系統開發合同的一部分，開發商對企業員工實施的培訓不僅受到合同的制約，培訓效果的好壞也會直接影響到系統實施的進度、質量等，從而可以假定他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果就僅與員工參加培訓的努力程度有關了，而解決員工培訓中愉懶行為、消極應付的最直接方法便是建立激勵機制。由於員工的努力程度很難被管理者直接觀察到，從而可以像第3章那樣引入監理機制督促員工的學習，然而員工與企業之間的委託－代理並不是一次性的，而是長期的（多階段的），學習效果會在以後的工作中逐漸顯露出來，也就是說「時間」本身可以完成監理，其實際上是一種多階段動態博弈模型的激勵問題。由於我們分析的是員工參加培訓的努力情況，其過程只有兩個階段：培訓期間，上線後工作期間。令t=1,2表示兩個階段，並假定處於同一位置員工的能力相差不大，或者說員工第二階段能力的差異主要來自培訓過程努力程度的不同。

假設員工效用函數為U（a₁,w₁,a₂,w₂），其中a_t表示努力水平，w_t表示工資報酬；員工在t階段的產出函數π_t=a_t＋ε_t，ε_t是均值為零的隨機變數，且ε_t的分布函數和密度函數分別為F（ε_t）和f（ε_t），給定努力a_t觀測到產出為πt的分布函數和密度函數分別為F（π_t-a_t）和f（7r_t-a_t）。若員工最小努力

＞0，則企業可以採取「只要員工努力水平不小於

就可以得到工資w_L或w_H，且w_L＜w_H；得到高工資的員工比例為P的激勵機制。顯然0<P<1，因為P=0或P=1都等於沒有激勵機制。

只要得到高工資的員工是被觀察到高產出的員工，就能夠起到激勵員工努力學習的目的，這樣員工第二階段的期望工資為Pw_H＋（1-P）w_L。如果參加培訓的員工足夠多（AP-CIS認為，對於一個2000名員工的中型企業，要想實施MRPⅡ成功，必須有80%的員工接受過不同程度的培訓^[33]），激勵機制等價於企業事前宣布一個觀測值π^*，只要π_t≥π^*就可以得到w_H，否則將得到w_L，且w_L<w_H，其中P與π^*的關系滿足P=1-F（π^*-a_t）。由於這里並不關心第二階段中員工的努力程度，可把此階段代理人的努力設定為最小值，即假定a₂＝a。這樣，員工的期望效用為：

企業信息化過程中人員行為的研究

因此，員工最優努力a₁滿足

企業信息化過程中人員行為的研究

假定模型存在內點解，令解為

，而由於激勵機制並不直接決定π^*，從而努力函數可寫為a₁=h（w₁,w_L,w_H,P）。為了簡化計算，再假定效用函數是相加可分離的，即

，則求得的靜態結果為^[34]

企業信息化過程中人員行為的研究

在

時，

0，即最優努力與培訓階段的工資w₁無關，這是自然的（因為

不影響w₁）；

，意味著w_L的上升將導致最優努力

的下降。這是因為w_L越高，被提升的效用就越小，員工越不害怕不被提升；

，意味著被提升後的工資水平w_。越高，員工學習越努力，因為被提升的效用越大。h_P的結果表明員工對提升比例P的反應不是單調的，在給定的提升比例使得f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而提高，即提升的可能性越大員工學習就越努力；當提升比例超過某個臨界點之後，

隨P的上升而下降。例如，若ε_t服從正態分布，P<1/2時，f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而上升，P>1/2時，f（＇π^*-a1）＞0，

隨P的上升而下降，即P=1/2是一個臨界點。

也就是說，獎勵面過大或過小都不會調動員工的積極性，至於臨界點的具體設計則需要管理者根據企業自身特點而定。而對員工參加培訓的激勵，不僅可以採用提高工資報酬的方法（多數企業在系統上線後都要獎勵一批員工），還可以通過員工職位的變動來促進員工的積極性。

㈡ 公司培訓獎懲機制設計

培訓獎懲機制主要是以獎勵和激勵為主，主要針對兩種對象：一是參訓學專員，二是內訓師。參訓屬學員的獎就是通過積極參加培訓獲得相應學分，就有機會晉升和更多的外訓獎勵，罰則主要針對培訓遲到或不到者的懲罰。內訓師是以獎為唯一機制，不存在罰，因為內訓師本身就是做職責之外的事，所以主要是發課酬費、提供外訓機會等獎勵手段~~~~

㈢ 企業員工激勵培訓課程有哪些

培訓大綱：企業如何有效激勵員工培訓部分程主要內容概括：
第一講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式
01 引言
02 破解中國企業的十大管理難題
03 案例與啟示
04 現代高績效激勵式人力資源管理模式
第二講 加強對激勵理論的認識和學習
01 馬斯洛需要層次論模型
02 激勵——保健雙因素理論
03 公平理論
04 弗魯姆的期望理論
05 斯金納的強化理論
06 激勵的實用人性內因模型
第三講 員工激勵的特點及思維方法
01 員工激勵的特點
02 「三位一體」思維方法
03 了解員工需求的具體方法
04 制定有效激勵政策的方法
第四講 員工激勵的原則
01 員工激勵的一般原則
02 員工激勵的高級原則
第五講 企業激勵機制的要領
01 中小企業的激勵機制要領
02 大型企業(集團）的激勵機制要領
第六講 領導激勵部屬的注意事項
01 引言
02 要注意給下屬描繪「共同的願景」
03 要注意用「行動」去昭示部下
04 要注意善用「引導而非控制」的方式
05 要注意授權以後的信任
06 要注意「公正」第一的威力
07 要注意對部下進行有效溝通
第七講 員工激勵的操作技巧
01 引言
02 員工氣質與激勵
03 人才類別與激勵
04 引爆員工潛力的實用法則
05 如何處理員工的抱怨
06 激勵員工士氣的15種技巧
第八講 員工激勵的誤區
01 引言
02 員工激勵的八大誤區
第九講 建立企業完整的有效激勵平台
01 引言
02 12個有效激勵平台方案
第十講 高級經營管理人員的激勵模式
01 經營管理層激勵的必要性
02 企業年薪制設計
03 股票斯權的基本模式
04 MBO的基本模式
企業如何有效激勵員工培訓總結

㈣ 員工激勵方案

您好！具體的激勵方案需要在了解到貴公司的基本情況與人員情況後才能給出，以下是我們總結的人員激勵的幾個重要要素，您可以作為參考：

企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？根據我們多年實踐與研究，提煉出來「6前」模型，可以有效地解決上述問題。

第一個「前」是指企業的前景。企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。這樣做的好處在於：一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業里工作是有前途的。

第二個「前」是指企業要前進。企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。在企業里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業里繼續發展。因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作數據，清晰地告知員工企業一年一個台階，一年一個進步。

第三個「前」是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業里能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說：「好好乾，公司壯大了會加錢晉升。」這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標准，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少項目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標准，這就比空頭許諾要強很多。為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標准，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個「前」是指前衛的領導。企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。管理技能主要包括：1.計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2.組織協調技能：包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾沖突，促進團隊合作；3. 指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達情感，獲得理解和支持；5.控制監督技能：關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。另外，管理人員要變得「前衛」，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個「前」是指員工個人潛能開發。員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關系：第一個層次的雙向關系是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關系是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關系容易得到重視，而第二個層次的雙向關系往往容易被忽視。華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關系能夠成為企業的「軟實力」。每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個「前」是指金錢。這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關系。這個「錢」很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計：對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和CEO共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

企業在這六個「前」字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

㈤ 請問有什麼激勵、獎勵方案，可以激勵人力資源部甚者其他部門，進行精簡、優化人員

以部門為單位核算工資，部門整體的工資是人力部來核算的，怎麼分是部門自己討回論決定的，要是激勵方案的話，只答是將績效或者獎金模塊這么搞就可以。
總感覺激勵部門精簡人員聽起來怪怪的，精簡人員不能是被激勵的吧，方案搞不好就成了排擠，而且人員的事，始終應該是人力資源部門主導的，要根據能力去精簡，部門內部自行精簡容易形成小團體，不利於部門工作推進。

㈥ 培訓的獎勵方案

貪圖小禮物而來參加培訓的員工，就是胸無大志！不建議用這種方式！當然，培訓首先得有針對性，培訓內容得是員工渴望得

㈦ 員工參與培訓的積極性不高，公司要我出獎懲方案，怎麼寫呢請各位高人出謀劃策！

有這么一句話叫做：「你可以不成功，但不能不成長」，而快速成長的方法之一就是學習培訓。從這一方面來說，培訓確實是員工最好的福利。但是員工不參加、積極性不高，客觀原因有，但很重要的原因就是培訓質量不高，沒辦法讓他們感覺到這是一種福利，能幫助他們成長。
針對你的問題，我有幾點不太明確。
一、你們的培訓周期是多長
二、培訓內容是什麼
三、培訓講師的構成如何
如果說是每周都培訓、培訓的內容都是基礎簡單的、培訓講師只有你一個人或少數幾個人的話，那麼就算制定出再嚴厲的處罰方案也不可能激發員工的積極性。
建議：1、跟公司領導、部門主管充分溝通，達成共識，只有這樣才有可能事半功倍。
2、減少培訓的次數，提高培訓的質量，確實讓員工感覺到參加培訓是有收獲的。
3、如果允許盡可能的邀請些外面的「講師」來授課，俗話說外來的和尚好念經嘛。
4、如果必須每周搞一次培訓，講師又沒辦法外聘的話，那就從內部多挖掘些講師出來，培訓的方式更多樣化些。例如：不定期讓部門主管、業務骨乾等來分享授課；培訓的方式可以化單一授課為案例研討、模擬演練等
當然針對你說的獎懲方案，這個我就不寫了，網路上很多，網路下就有。但有一條，一定要跟領導溝通到位，確定培訓的目的以及所要達成的效果，如果沒有領導的支持，制度設計的再好，也很難執行下去。
希望對你有所幫助，祝你工作順利。

㈧ 企業管理團隊培訓中的激勵方法有哪些

企業管理培訓方法

實景化

對員工而言，獲得職業技能、拓寬職業發展方版向、提高獲得更權多報酬的機會、收入潛力最大化永遠是他們的追求。
這根源在於年輕的員工目前對自身的成長渴望非常強，希望抓住機會，對崗位成長抱著非常高的期望值。
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個性化

毋庸置疑，員工對管理培訓有強烈的渴求，希望通過企業管理培訓效果能夠提高自己的工作技能，在職場上進一步提升，從而獲得有利的競爭位置，通常他們缺乏的東西，學習需求也最強烈。
企業從公司的整體戰略出發，也希望能給予員工必要的培訓，提升企業的工作效率，確保企業文化傳播的准確性和有效型。
?

全程化

無法量化就無法管理，培訓工作也不例外，科學的對培訓工作進行評估是確保培訓質量的關鍵。
否則，培訓效果無法得知，糾偏行動無法展開，培訓的成本更無法合理的控制。
培訓需要形成一個閉合的管理系統，任何一個工作環節都應該進行評估.

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眾人行官方網站：