海爾分銷渠道策劃方案

① 諾基亞分銷渠道策劃書 急急急

直接走網路分銷與傳統分銷並重的路線
一方面搭建網上分銷商城，另一方面線下回開發價值代理商。
但是答NOKIA的線下分銷網路應該說是已經比較完備了的，主要還是拓展網路分銷渠道吧。用易分銷之類的分銷網店系統搭建一個商城，然後配合線下進行分銷商招募，分銷渠道自然水到渠成。

② 海爾 3個1/3經營戰略，簡述海爾採用什麼樣的產品分銷策略

http://ke..com/view/4949.htm
自己看看吧，或許對你有幫助。

③ 分銷渠道策劃書

你們老師在敷衍你們，2000字的東西能說清楚什麼？他就沒打算你們用務實、嚴謹的態專度來對待這東西。當年屬我們也是，讓我們寫一篇商業計劃書就給三天時間，，，我也沒寫過，後來托朋友找專業人士輔導來著，三天後交作業的時候我的計劃書依然很粗糙，沒辦法，要交了。不過在三天里我學到了很多東西，除了如何做商業計劃書，更多的是人家教給我做事情要細致嚴謹，做一件事，它就得是那回事兒。現在出來了真真覺得他的話得到了驗證。

④ 海爾的分銷渠道發展是怎樣的

你可以去網上查一下的呀,看看有沒有相關的資料!

⑤ 海爾集團採取什麼樣的分銷渠道

直接和國美,蘇寧,大中合作~
還有遍布全國的專賣店~
網上直銷等!

⑥ 海爾公司網路營銷的分銷渠道

給你篇聯想公司的渠道文章參考一下！

案例：聯想電腦的渠道建設

1998年渠道一詞的走熱，使渠道從幕後走到前台，渠道的神秘面紗被揭開，多少反映了中國IT市場的一種走勢。中國計算機市場經過幾的的拓展，計算機已開始逐步普及，市場和用戶的需求正發生著巨大的變化，從單純的追趕潮流購買到如何應用的問題，象聯想也提出了應用電腦和功能電腦的概念，正是基於市場和用戶需求的變化，渠道也是如此。國內廠商和進口廠商在經過前些年激烈的市場搏殺之後，市場格局已相對固定，除了產品策略和市場策略之外，廠商對渠道策略也進行了調整，這種調整也是基於市場的變化而進行。
進口廠商也已開始更多地關注面向最終用戶的渠道，同時也開始轉向邊緣城市和邊緣市場。在渠道的管理、組織上，很多廠商都成立了相應的渠道管理部門，國內廠商象方正都開始進行渠道建設，把分公司從銷售部門轉變為管理部門，盡量壓縮短渠道。另外還有來自DELL的直銷沖擊，都促使廠家開始對渠道進行調整。

國內經銷商群體經過幾年的演變，也經歷著由少到多、從多層次向高層次的轉變，市場上產品的豐富使得經銷商群體也越來越趨於細化。開始走上專業化發展的道路。用戶需求的變化、廠商的調整和經銷商的成熟導致了1998年廠家的渠道變化較大，加上媒體的引火燒油。1998年專門關注渠道的媒體增加了好幾家，使得1998年成為名副其實的渠道年。許多廠家紛紛透過媒體介紹自己的渠道政策。推廣自己的渠道觀念。隨著許多IT企業越做越大，許多廠商開始關注象渠道、管理、技術研發等一些深層次的問題。渠道的市場覆蓋率、渠道結構的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成為眾多廠商關注的問題。

傳統的渠道主要是指代理分銷制，對於中國的大多數廠商來說，代理分銷制度依舊是主流，除了直銷的環境不夠成熟之外，另一個重要原因是，對一個廠家來說，如果您在市場上獲得較好的地位和較大的市場份額。它的渠道必需很豐滿，很有實力，必須先在渠道上依靠，否則，產品很難占據市場。聯想作為國內電腦市場的佼佼者，之所以能獲得15.2％的市場份額，與聯想的渠道實力是分不開的。

傳統渠道的理念中廠家和代理商、分銷商之間的關系常常不外乎兩種：買賣關系和合作夥伴關系。第一種關系比較簡單，只是單純的交易行為，雙方責、權、利的約束性不強，第二種合作夥伴關系更進一步，但許多情況下，都是不穩固的聯盟關系，而且雙方的關系是鬆散型的，缺乏一致的目標和利益，常常最後淪為「無疾而終」。為了進一步完善渠道政策和渠道的層次提升，聯想提出了渠道的大聯想計劃，把廠商和經銷商的關系提升為一體化的聯盟關系。其中廠家作為原始產品的生產者和供應者，它通過渠道來出貨，代理商則是廠家的銷售隊伍，作為廠家的一部分，跟廠家的生產部門、研發部門、製造部門一樣，這種渠道相當於廠家的銷售部門。以這種眼光來看待代理，聯想在選擇代理時會更加嚴格和慎重，代理商則會更有安全感和歸屬感。

在「大聯想」的內涵方面，聯想歸納為四個「納入」，把代理商納入聯想的銷售、服務、培訓和分配體系，對於代理商進行統一設計、統一考慮。首先，在銷售方面，聯想通過渠道規劃來進行，聯想會分析在銷售環節中尋找怎樣的渠道，用戶會喜歡什麼樣的渠道，每種渠道要准備什麼樣的條件，什麼樣的職責，具備什麼樣的權力和義務，就像一個單位的崗位責任制一樣，渠道架構怎樣、組成成員有哪些、成員的責任權利，都會統籌安排，這種規劃會充分發揮每個代理商的特長，比如是更適宜做商用PC，還是家用PC等等，不同的代理商都有自己的發展方向。

培訓方面，聯想成立了大聯想學院對代理進行專業培訓，培養代理的綜合素質，如管理、營銷、產品、技術等等。分配上聯想重新設計了新的分配體系，除了常規的銷售獎勵之外，聯想還設立了包括返點、培訓、形象支持等在內的合作夥伴獎、超過三年合作期的風雨同舟獎等等。服務渠道方面，聯想結合用戶在售後服務方面的要求和變化、產品特點和現有代理商的銷售渠道進行了調整。

為了保證大聯想機制的健全和這一計劃的不斷推進，聯想還建立了一系列的監督、保障機制，成立了專門的大聯想顧問委員會，從代理商中推選了近30家代表做顧問，他們分布在全國28個省份，都是當地的佼佼者，大聯想渠道中的一些重大問題、前瞻性問題和亟待解決的問題都會在顧問委員會中討論，廠家和代理商一起來商量和決定。除此之外，聯想在每個季度進行代理商的意見調整，設立總經理接待日等等，這些都已形成制度。

目前，聯想PC在全國200多個城市擁有2000多家經銷商。1999年聯想PC將進一步完善其現在的渠道體系及其保障體系，提高渠道整體的的專業化水準，使各種渠道進一步細化。聯想認為，直銷在國內的環境還不成熟，聯想還是繼續發揮已有渠道的優勢。同時關注直銷在中國的發展。

聯想對直銷問題的認識：渠道和時代階段也有很大的關系。大家可能都知道，象直銷或者短渠道的風潮在IT產業界非常流行時，認為只有這樣才能降低成本，因為高科技產業尤其是電腦技術更新比較快，價格下降得比較快。如果渠道長了，供貨時間長了，成本就高，用戶肯定不能夠接受。 由於你運籌不好，就會給用戶、代理帶來額外的負擔，DELL在美國之所以非常的風行，中國的企業之所以在過去幾年戰勝國外的電腦企業，在中國市場上取得領先的地位，跟渠道短、運籌快有很大的關系。但是這件事情是不是帶有一定的階段性?聯想覺得是可以做探討的。過去我們可能沒有分析的原因在於PC工業，各個部件、各個零主件，都變得越來越標准化，用戶自己都知道他要什麼東西，用戶自己可以點我要多少內存，我要多少顯示器，我要多少硬碟，只要把這些點清楚，馬上就可以給你定做一台電腦，這種產品適合做直銷，大家才都競爭在價格上面，競爭在運籌上而，沒有在其它的方面去競爭。所以這是一個非常重要的因素。但是，未來的發展趨勢是不是還是這樣呢?我們認為未必是這樣。尤其在中國更加值得我們來反思。這就是我們最近一直在倡導和宣傳的，電腦要更加面向應用，更加面向功能，以前要求客戶對電腦有專門的，豐富的知識，自己知道如何購買電腦，再如何去配軟體，再去實現想要的功能和應用。但是，事實上不是所有的用戶都有豐富的電腦知識，不是所有的用戶都有自己選配軟體和實現功能的能力。其實這是對產業界一個新的課題、新的挑戰。光做標准化的東西是不是就行?是不是應該更加面向能夠給用戶直接提供能夠馬上就用的，馬上就能夠實現所需功能的最終產品，而不是中間產品。所以這個渠道跟這個時代，其實是有關系的。因為如果是這樣的產品變成未來的趨勢，那種直銷的方式可能又不適合。即使是代理的方式，大家的競爭，廠商的競爭也不需要只在快速的運籌上面，更主要的競爭是我能不能提供用戶比較適合，比較好用的這些功能和應用。如果是這樣，用戶所希望得到的更多的是知識服務，咨詢購買一個什麼樣的電腦比較適合自己，這台電腦裡面有什麼樣的功能、什麼樣的應用等等。所以，正是這樣的一些變化，可能會帶來渠道方面比較大的重新整合。為什麼聯想在現在推銷1＋1專賣店的形式，這個專賣店依然是代理銷售的一種。不是自己來做，而是想發動代理商一起來做，是加盟方式。但是要制定出統一的形象標准，統一的銷售產品，統一的服務，統一的價格，統一的布局，統一的管理我們有「六個統一」在這個渠道上面。從更深層次上面來講，就是為了迎接PC產業從根本上發生變革的時候對於渠道新的要求。

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⑦ 渠道分銷的設計方案

企業在選擇自身渠道類型時要進行一定的設計和規劃，綜合考慮市場、產品、企業自身、中版間商、環境等因素權，可借鑒行業內標桿企業渠道設計與規劃經驗，也應結合自身優勢創新渠道模式。目前常見的分銷渠道類型有以下幾種：直銷——廠家直接到消費者。比如雅芳、安利、完美等產品就是採用這種分銷類型。區域代理制——按照地域、區域設置各級代理商，如區域代理（華南、華北）→省級代理→市級代理→縣/鎮級代理。品牌加盟制——按照區域及當地經濟發展情況，由公司總部根據品牌運營發展需要發展加盟商，也會有部分直屬總部經營的直營店。比如KFC、McDonald's等。網路分銷方式——利用網路平台廣泛的受眾群和快速傳播能力，由廠家直接或者經由分銷商和終端用戶建立業務關系的方式。比如，我們常講的B2B、B2C、C2C就是利用網路建立起來的分銷模式。廠家渠道自建式——由生產廠家在主要大中型城市建立起自己的分銷渠道，渠道人員隸屬工廠總部，甚至包括建立起全部直營的專賣店網路。

⑧ 渠道分銷的管理方案

渠道分銷管理方復案主要涉制及到以下幾個內容：一、中間商等渠道成員的選擇、激勵、評估和調整這是渠道分銷管理方案的重中之重，多數企業在這方面走了許多彎路。誰來做中間商？各渠道成員的價格政策、銷售權利等責任如何界定和規范管理？渠道成員的激勵與評估制度如何推行？這一系列的問題都是企業渠道分銷管理方案的重要內容。二、渠道分銷費用管理與內控機制的建立和完善渠道成員管理好了，企業還要花精力對渠道分銷費用進行管理，建立和完善內控機制。通過對資金流的及時監控，保證財務數據的准確性、可靠性和完整性，同時實現財務與渠道業務管理的有效對接。三、渠道分銷管理信息化的規劃與實施渠道鋪廣了，信息流的暢通尤為重要。將渠道分銷管理信息化的規劃與實施，納入渠道分銷管理方案中，是現代企業必須面對的現實。近幾年，我國已出現在渠道分銷管理信息化有矚目成績的優秀企業，如華為等。在市場需求的催生下，產生了相應的面向行業或具有專業特色的專項的渠道管理信息化產品，如用友的U9分銷與渠道管理解決方案等。因此，我國企業在渠道管理信息化之路上，有著更多的選擇和優化空間。

⑨ 海爾公司的分銷渠道是

12月19日，海爾電腦聯合中關村分銷商北京天晴東方科貿有限公司，在北京中關村召開了海爾電腦新品展示暨中關村渠道聯盟大會。現場不僅有海龍及鼎好等來自賣場的負責人，遍布中關村的60餘家代理公司均派出了重要代表出席此次會議。

雖然只是地區性的渠道商大會，但包括總經理方純松、營銷總監周兆林和IT渠道總監王晴理在內的海爾移動計算機事業部多位高管，特地從青島總部趕來出席了這次會議，足見海爾對於此次大會的重視程度。方純松在演講中表示，北京、上海、廣州是國內IT市場最具戰略意義的城市，三地宛如弓箭的三個受力點，海爾電腦這支箭要向射得又准又穩，，三地缺一不可。而北京中關村作為國內IT業的心臟，其地位尤其重要。海爾和天晴東方希望通過這次大會，廣泛團結北京地區的渠道夥伴。

海爾集團自2003年介入IT業務以來，以「高舉高打，決勝終端」的渠道策略給業界留下了深刻印象，但是賣場和形象店並非海爾電腦拓展市場的唯一渠道。王晴理表示，海爾電腦奉行的是多元化的渠道策略。今年，除了在終端的一系列成績，海爾在行業市場和分銷領域也獲得了長足的進步。分銷雖然不是海爾電腦的主要渠道，但在整個渠道策略中佔有重要的地位，尤其寒促在即，鞏固分銷渠道，對於節日期間提升海爾電腦市場佔有率，海爾的分銷渠道將提供有力的支持。

不知道你用的到么？

⑩ 企業分銷渠道的設計步驟

1.確定渠道目標
2。設計各主要渠道交替方案
3。評估選擇分銷方案
評估標准1。經濟性標准（最重要）
2。可控性標准
3。適應性標准