培訓優勝劣汰方案

A. 學校的老師教課熟能生巧，機構的老師教課優勝劣汰，是否這樣

有人說“培訓機構確實沒什麼好老師，好老師都去公立了”。這樣說顯然是不夠公正的，培訓機構教師良莠不齊。培訓機構大都是各種包裝，反正家長也看不出來，也查不出來，比如把二本三本的剛畢業小夥子包裝成帶了多年的高三的老師，把一個大專出來的包裝成985、211大學出來的。

學校老師是因為一屆又一屆，不得不練，練得多了熟能生巧。機構老師優勝劣汰，淘汰一批又一批，教得不好的老師時間久了就沒生源了。機構也不會去長時間包裝花瓶老師，機構要的是教學所產生的經濟效益。

培訓機構“名師”多，包裝效果明顯，區別於學校教師。總之，學校教育才是教育的中流砥柱，培訓機構只是教育的延續和補充，切不可讓培訓成為教育風尚！

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B. 員工末位淘汰制度如何制定

末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標准對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。

具體步驟如下：

1、經考核不勝任的員工(考核程序、結果合理合法前提下)，公司需提供培訓或者調整崗位。

2、對培訓後的員工或者調崗崗位後的員工重新設定考核程序，再次進行考核。

3、對考核通過者，繼續留任，不得解除勞動關系:對考核仍不能通過者，為再次不勝任工作者，公司此時才開始擁有解除勞動合同的權利。

4、確認公司可以採取單方面解除勞動合同的措施後，公司還需要注意的是提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間最少不能少於一個月。

5、最後公司還要根據員工的工作年限，支付一定的經濟補償金。由於此種解除下，員工本身沒有過錯，所以法律考量到員工的利益，需要公司支付適當的補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其就沒有付出過努力，更不代表著對企業毫無貢獻。

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員工末位淘汰制度的好處：

1、企業在人員過剩的情況下不免會有「人浮於事」的情況，在這種情況下，精簡機構、有效分流可以最有效和直接地解決這個問題。

2、末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，進而提高工作的效率和部門效益。

3、在企業逐漸認識到員工自覺乾和被動干所產生的效果是不一樣的時候，勢必重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業如果制定類似「末位淘汰」這類的員工激勵制度，出台不同的考評辦法，就會收到很好的提高能力、促進競爭的積極效果。

C. 如何設置企業內訓師的激勵淘汰機制

1 問題的提出
員工流失分為主動流失和被動流失兩種，從理論上講，保持一定的員工流失率有利於提高企業的活力，這里所指的是主動流失率也就是企業經過有效的機制把不合格的員工淘汰，在國外的很多知名企業中，有相當部分的企業都實行了「末位淘汰制」，該制度前幾年已經被國內的部分企業所採用，如海爾、聯想、華為等知名企業，但對於企業是否應該採取「末位淘汰制」，學術界一直爭論不休，筆者認為，我們關注的焦點不應該集中在「淘汰」二字，而是在「末位」二字。如何把真正的「末位」員工剔除出來？到底是從員工的工作質量、工作態度、個人品德、交際能力還是其他方面進行衡量？由誰來評價？如何才能做到公正合理？這些問題都是我們需要探討的。可以說，在企業內部建立淘汰機制是必要的，關鍵是如何做到「有效」，把不符合企業要求的員工進行淘汰，這才是我們應該真正關心的。在企業內部同樣應該引入「優勝劣汰」的機制，從而達到提高企業競爭力的效果。
2 建立有效員工淘汰機制的前提條件
企業要建立有效的員工淘汰機制，必須要具備相應的前提條件。如果企業不具備這樣的條件，那麼「淘汰機制」很可能會留於形式，甚至起反作用——把優秀員工淘汰，留下平庸的員工。筆者認為要建立有效的員工淘汰機制必須要具有以下前提條件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利體系 建立有吸引力的薪酬福利體系是吸引內部和外部人才的核心因素，也是企業實行淘汰機制的前提之一。我國企業可以參考國外企業實行「全面薪酬戰略」，即公司將支付給雇員的薪酬分為「外在」的和「內在」的兩大類，「外在的薪酬」主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。也就是為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權等長期激勵薪酬；還包括「內在的薪酬」，是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如給員工提供完成工作的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，升職的機會，良好的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施內外相結合的「全面薪酬戰略」，是吸引人才也是留住人才的關鍵因素，同時也是實行員工淘汰機制的重要前提條件。
2.2 有效的績效管理體系 績效考核是一個完整的系統，對績效長期落後的員工進行淘汰，對績效優秀的員工加以獎勵，是保持企業活力，留住優秀人才的重要途徑，也是建立有效員工淘汰機制的關鍵一環。要保證「淘汰機制」的有效性，績效考核必須要具備以下特點：
2.2.1 對企業的高、中、低層員工應有不同的考核體系。高層應注重與公司總體績效掛鉤，中層應偏重本部門績效的考核，低層應偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，層層逐級考核，不宜採用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，盡量用客觀的、可衡量的標准進行評價，避免主觀臆斷和個人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。
2.2.5 在整個考核過程中，考核者和被考核者要充分開展績效面談，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，並提出今後應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。
2.2.6 績效考核是通過約束與競爭機制促進個人及團隊的發展，因此，考核者和被考核者都應將通過績效管理手段提高工作績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲處。
2.3 健全的人才測評系統 企業管理者應該清楚，員工之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系，企業在確定被淘汰員工時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過人才測評系統對員工能力的進行評估和考察，進一步確認導致員工工作業績不好的具體原因，根據測評情況採取不同的措施。
2.4 「公開公平」的企業文化氛圍 「公開公平」的企業文化氛圍，是企業實行員工淘汰機制的基石。企業文化是企業經營過程中不斷沉澱形成的，它不是公司提倡的一種口號，而是大部分員工，特別是中高層管理人員的共同價值觀。准備採用員工淘汰制度的企業，必須要考慮本企業是否具有「公開公平」的文化，如果不具備這個基礎，恐怕淘汰制度會流於形式，甚至會產生很多負面影響。
3 員工淘汰機制的建立
3.1 員工試用期階段的淘汰 新進員工，通常都有試用階段，筆者主張採取高淘汰率的方式來篩選員工，淘汰率的高低，應視乎企業的特點進行制定，通常來說，對人才吸引力較高的企業，其淘汰率應該設高一些；對人才吸引力較差的公司則可以考慮降低新員工的淘汰率。假如我們設定30％的淘汰率，那麼，公司如果要招聘7個職位，那麼人力資源部應該考慮引進10個新員工，在試用期滿的時候，首先新員工的直接上司應該作出員工的工作評價，如果一些比較容易考核的職位，我們可以考慮用試用期間的業績及上司的意見綜合考慮新員工的去留。如果是一些技術性較強的，可以通過技術理論和操作兩方面進行考核，再綜合上司的意見後，由人力資源部決定新員工的去留。經過這種高淘汰方式的篩選，公司可以把適合本企業文化，同時能力較好的員工留在企業。
3.2 在職員工的淘汰 企業在確定淘汰對象時，不能只評價他目前工作業績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業績表現和未來的發展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力外，還和他們所處的工作系統本身有關系。對那些績效非常好的員工，企業可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞台和機會，幫助他們獲得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什麼？如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換、降職、等方式進行處理；如果員工的工作態度比較積極，同時對於現有工作也比較有興趣的情況下，企業可以考慮培訓的方式，不過首先應該把員工轉為試用工，工資和待遇相應降低，並針對員工在工作中比較薄弱的技能進行培訓以提升其工作能力，經過一段時間後在考慮上崗；如果是員工個人不努力工作、消極怠工則可以採取淘汰的方式。
4 結論不合格的員工在企業內部所起到的負面作用是比較大的，通常來說他會把對企業的抱怨、不良的工作態度在企業內部進行傳播，影響周圍的同事，所以企業建立一套員工淘汰機制是非常必要的，但是，淘汰員工要根據企業自身的特點選擇比較適合的方式，建立人才測評和績效考核等企業內部的管理制度是篩選出不合格員工的科學方法，具體情況具體處理。
[2]劉昱.績效考核中末位淘汰制的適用性.中國人力資源開發.2003年第10期.

D. 穩步完善「有進有出」優勝劣汰機制，這樣做有什麼好處

滬深證券交易所同時對外發布修訂後的《股票上市規則》、《交易規則》、《重新上市辦法》、《風險警示板辦法》等，並分別針對科創板、創業板股票上市規則做了調整優化，對上市公司的退市指標、退市流程、退市相關交易安排等進一步完善優化。

新《證券法》正式生效施行，不再對暫停上市情形和終止上市情形進行具體規定，改為交由證券交易所對退市情形和程序做出具體規定。

E. 在優勝劣汰的自然生存法則中，職場新人要如何生存呢

有些職場套路真的有點惡心了，首先同事某妹子，在公司一直被部門老大要求加班，近半年，一周得有兩三天住公司通宵，有時候其實有些方案並不是第二天要，但是部門老大要求她第二天交，加了很多沒必要的加班。然後，去醫院查出癌，幸好是早期。

新人如何在公司活下去，怎麼聽著這么心酸呢？不知道你那是什麼公司，這么殘酷，如果你問的是，新人如何怎樣快速地在公司站穩腳跟的話，這倒是能給你說一說。首先多聽少說，先搞清公司的人員構成，哪些人是哪些部門的，哪些是領導，各部門的職能是什麼，你的工作內容是什麼，這些是首要的，然後呢，就是干好自己的工作，跟好自己的領導，盡量的提升自己，你不可能在一個公司一輩子，把自己的能力和情商提高，有選擇的擴充人脈圈才是最有價值的事情。

F. 如何通過人力資源管理降本增效

在經濟發展放緩、市場形勢嚴峻的大環境中，降本增效，成為各公司生產經營工作中的一項重要考核指標。固然，能達到降本增效的最直接的方法就是通過采購、技術改造、工藝優化來促進生產製造成本的快速降低，如何通過增強員工的節約意識、成本意識、效率意識來實現降低成本、提高效率、增加效益的目標，卻往往放於其次。其實，降本增效，貫穿於整個企業的方方面面，落實於生產經營管理的每一個細節，具體到企業的每一位員工身上。那麼，人力資源管理如何做到降本增效呢，筆者認為有以下幾點可供探討。 一、嚴控招聘工作，降低招錄成本 首先，在優化人力資源配置。在招聘工作中，要根據定編定崗來確定是否真正有招聘需求，不能因人設崗、因事設崗。在這個環節中，用人部門要充分考慮到內部現有的人力資源狀況，能夠在一段時間內解決的工作，盡量利用現有資源給予解決，避免因階段性工作開展的招錄而造成人力資源的浪費。 第二，如何招錄到合適的員工。招聘中的勝任能力講求的是人、崗匹配，人、企匹配，在招聘難度大的情況下，往往希望新人盡快到位，即使勝任能力不足或企業文化、理念不融合，也勉強招聘到位而寄希望於後期的培訓，殊不知，帶來的是後期培訓成本的增加，員工解僱風險的增加。此外，員工的解僱又意味著新員工的再次招聘，無異於獲取人力資源成本的增加。或勝任能力過高，在造成人力資源浪費的同時，也造成薪資成本的浪費。 招聘工作，是對應聘者個人能力、知識、技能、價值觀等不同層面的考核與評價，因此，招聘不僅僅是人力資源部的事，更是用人部門的事，應聘者所具備的能力與技能是招錄工作中最基本的條件，只有應聘者具備了這些條件，招聘工作才能沿著流程繼續走下去。 二、開展全方位的培訓，提高員工技能，培養多面手的人力資源隊伍 俗語說技不壓身，對個人而言，講的是技能在手，不會給人增加任何壓力，反而提供了范圍寬廣的就業通道。對企業而言，就是能夠輕輕鬆鬆地在內部找到高技能的多面手，以最少的用工成本為企業帶來最大的效益。 首先，在新員工入職培訓上，要讓新員工充分了解企業文化制度，認可、接受並主動推進企業文化理念的實施，要讓新員工盡快融入新環境，針對其崗位的工作性質及內容，通過跟崗性的教練培訓，更快進入新的工作角色，這樣，可以避免新員工試用期期間因工作生疏造成的生產成本，避免因理念不融而增加的管理成本。 第二，工作態度的培訓。在現代人力資源管理中，經常會遇到這么一個問題，用人單位在招聘的時候，是更注重工作態度還是業務技能？筆者認為，工作態度是前提，業務技能是根本，沒有良好的工作態度，再高再強的技能水平也不能給企業帶來價值，對企業而言，僅僅是增加了一個拿工資不做事的人，甚至還有可能是一顆耗子屎。因此，工作態度的培訓、敬業精神的培養是各級管理者長期不懈、無時不在的培訓課題。 第三，技能培訓。市場在變化，企業的管理在不斷完善，工藝在不斷優化，新技術、新科技不斷運用於生產實踐，要圓滿完成工作任務，員工必須具備持續不斷的知識與技能以滿足這種需要，無技能的提升必然導致企業發展的止步不前。因此，通過有組織的在崗培訓，使員工進一步提高技能水平，進一步提升管理能力，才能實現一人多能，一專多能，一人多崗，才能實現員工技能、潛能再開發與運用，以充分運用現有的人力資源，減少臨時用工增加的人工成本。 三、必須強化勞動風險的管控 在和諧社會的大背景下，企業也要講求和諧用工，和諧的勞動關系對企業的發展也起著積極的作用。各級管理者，在員工的勞動態度、工作技能出現問題時，首先要給予其幫助，而不能將你不做就走人，不會做就走人作為口頭禪掛在嘴上，既給員工心理造成傷害，又給管理帶來更大的難度。2008年《勞動合同法》出台，對勞動者個體來講，提供了更多的政策保護，對企業來講，更多地提出了規范用工的要求。員工關系的處理不能以強凌弱，必須以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，因此，在發生勞動關系之初，必須明確勞動者和企業之間的權利和義務，在合同期限之內，要按照合同約定處理勞動者與企業之間權利和義務關系，始終以人本管理為主線。企業只有合法、合規用工，才能為企業減少人力成本支出，否則，帶來的是企業更多的用工成本支出。只有加強勞動風險的管控，才能為企業的生產、經營管理提供一個穩定和諧的環境，並通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！ 降本增效，是一大課題，也是一大難題，但：路雖遠，行則必至；事雖難，做則必成！

G. 怎樣優化考核方案體現多勞多得優勝劣汰

是按照有崗、有責、有流程、有評議、有獎懲的工作思路，緊緊圍繞稅收工作中心和管理中責任難追究、問題難暴露、著重在崗責之間、部門之間、單位之間的橫向互動和相互評價方面進行了大膽探索和實踐，形成環環緊扣、相互制約又相互配合的「鏈條式」管理機制。在績效考核辦法中明確了績效考核工作原則、方式及各崗位職責、系數等。實行「以崗定責、以績定酬」，體現能者多勞、多勞多得和優勝劣汰的競爭機制，解決了「干與不幹一個樣、干多干少一個樣、干好乾壞一個樣」的弊端，適當拉開了收入差距，達到落實各項責任，調動幹部工作積極性的目的。