A. 如何確定市場部人員的薪酬
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銷售人員薪酬設計
一、銷售人員基本薪酬模式
在現代的市場中，企業對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：
（一）「純工資制」
「純工資制」指的是銷售人員的工資就是由企業核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據是平衡企業內部崗位之間存在的相對價值關系。
「純工資制」能夠比較好地體現企業內部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但「純工資制」與銷售人員的銷售業績不存在聯系，不能夠有效調動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業銷售團隊內部出現消極行為，不利於企業銷售目標的順利達成。
（二）「底薪+獎金」
「底薪+獎金」指的是銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成。基本工資的獲得是穩定的，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之後給予的激勵獎賞。
這種薪酬模式的優點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業發展相關的指標，引導其合理的銷售行為，促進企業的和諧、持續發展。但由於該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬並不直接關聯，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力。
（三）「底薪+業務提成」
「底薪+業務提成」是指銷售人員的工資收入由企業按期支付的基本工資和與其銷售業績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業務提成比例就會相對高。
該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業廣泛採用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業的整體利益。
「底薪+業務提成」的薪酬模式又可區分為「高底薪+低提成」與「低底薪+高提成」兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩定性，用較高的穩定工資收入穩定銷售人員與企業之間的工作關系；後者則以銷售人員的工作業績為導向，以銷售人員的業績核定其絕大部分的工資收入。
（四）「底薪+業務提成+獎金」
「底薪+業務提成+獎金」是指銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資、按期根據銷售業績發放的業務提成及完成企業一定銷售目標的獎金三部分構成。
該薪酬模式同時綜合了基本工資、業務提成和獎金三種報酬的優勢，能充分發揮薪酬在調動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業務提成能激勵銷售人員追求優秀的業績，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業性，並且銷售額的核定、業務提成率、獎金發放率等方面的核定也存在較大的困難。
（五）「純業務提成制」
「純業務提成制」也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業務提成構成。
該薪酬模式的優點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經濟和市場因素影響，其收入會非常不穩定，並且此種情況下銷售人員會受經濟利益驅使，熱衷於進行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至會出現損害企業形象及長遠利益的情況。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力。
以上五種薪酬模式都各有其優劣勢，在什麼情況下採用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質和企業銷售的產品。一般情況下，穩定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經驗、個人能力較強的銷售人員；穩定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，並且對銷售隊伍的建設比較有利。
二、銷售人員薪酬設計中存在的問題
要設計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現問題的積累。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：
第一，薪酬設計的理論依據不充分。企業由於未進行有效的市場薪酬調查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據；同時，企業管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業的發展和銷售人員成長的現實情況，不能適應快速變化的市場環境。
第二，薪酬設計的目標不明確。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅憑經驗或照搬同行業其他企業的薪酬模式，沒有結合本企業的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現銷售目標。
第三，薪酬設計未與企業的成本與費用管理相結合。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大，企業欠款又難以回收，侵蝕著企業的銷售資本；也有一些企業，照搬行業標桿企業的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業的銷售利潤。
三、如何設計銷售人員的薪酬
在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題，企業在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：
（一）銷售人員薪酬設計的原則
1.目標一致原則。在銷售人員的薪酬設計中，必須統籌考慮企業的整體銷售目標，通過合理的薪酬導向，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時，有效實現企業的整體銷售目標。
2.有效激勵原則。企業需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，並不侵蝕企業利潤為基本要征。
3.成本與費用控制原則。企業銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內，要在企業年度的成本與費用預算之內。
（二）銷售人員薪酬設計考慮的因素
1.企業或產品的生命周期階段。一個企業和它的產品都有其生命周期，從創立期、快速發展期、步入成熟期、再到衰退期，企業應根據每個生命周期階段制訂不同的銷售目標，並實行不同的薪酬模式。如新產品上市時，因為存在產品銷售的不可預期性，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下，宜採用「純工資制」或是「底薪+獎金」的薪酬模式；當產品獲得市場的認可後，銷售人員面臨的銷售風險降低了，而企業更關注提高產品的市場份額，此時宜採用「底薪+業務提成」；在產品獲得足夠的市場份額後，品牌將會發揮巨大的銷售效應，此時擬採用「底薪+業務提成+獎金」的薪酬模式。
2.企業或產品的目標市場。針對產品不同的目標市場，應根據目標市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業將目標市場鎖定在高端客戶群，那麼企業就應需要獲得具備優良素質與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜採用「高底薪+低提成」的薪酬模式；如企業將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加註重銷售人員的銷售技巧，因而宜採用「低底薪+高提成」的薪酬模式。
3.銷售人員的現實需求。針對不同類型的銷售人員的現實需求，採用不同的薪酬模式。如是新進的銷售人員，不熟悉市場業務，為提高其安全感和歸屬感，可採用「純工資制」；當銷售人員逐步熟悉銷售工作後，為提高其工作主觀能動性，可採用「底薪+業務提成」；對銷售業績優秀，開發和維護市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩定性和激勵性能夠有效發揮其主觀能動性，可採用「高底薪+低提成」的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬採用「低底薪+高提成」的薪酬模式。
此外，進行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業所處行業及競爭狀況、企業的發展戰略、企業的實力、企業文化等因素，在綜合考慮各方面因素後，選擇適合的薪酬模式。
（三）銷售人員薪酬設計與績效考核的結合
在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點，績效考核指標及相應權重的確定非常重要。若企業未選擇合適的業績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業績的惟一指標，將會導致銷售人員的短期化行為，給企業造成重大損失。若企業想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現有客戶，忽視對潛在客戶群的培養的缺陷。為了避免上述情況的發生，企業應採用較為全面的考核指標，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，並採用科學有效的方法確定指標相應權重。
同時，企業進行績效考核制度設計時，應從企業的實際出發，協調企業與部門及員工之間的利益關系。並在績效與薪酬的執行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。
在市場經濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業在適合的時候採用了合適的薪酬制度，並通過這樣的一種薪酬機制實現銷售人員和企業的和諧可持續發展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業採取的。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理，銷售人員認可並接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜採用。
B. 高管人員薪酬設計需考慮哪些內容
對於現代企業來說，企業高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，成了董事會、老闆十分關心的問題。事實上，激勵跟考核總是聯系在一起，考核是對高管人員工作的規范、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業績。
現今通用的高管激勵措施主要分為三大類：
一， 加薪、獎金或晉升
加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入─工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是「多給點錢」，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發展能力的機遇同來，產生激勵的主要因素在於高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。
二， 創造新平台
對於高管人員來說，除了常規物質薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬於自己的、可以獨立演台大戲的平台，在這個平台上，自己可以叄與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由於高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其叄與決策並親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展慾望的關鍵因素。沒有新的平台給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。
三， 企業利潤或股權分享計畫
企業承包制度也好，期間完成利潤提成計畫也好，部門獨立核算也好，企業送高管人員股票期權（未兌現前）也好，企業送給你乾股也好，其內在實質都是老闆讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內不失為一種好的企業高管激勵方法，但對於有創業才能、完全能夠自己操盤的優秀高管人員來說，並非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業將才與帥才，就產生了企業高級管理層持股計畫。就是讓優秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業老闆之一，可以根據實力和對企業貢獻大小，握有企業的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財產與自己工作的企業同時增值，從而能較好地實現了高管人員的職業人生價值。
以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業草創時期，人人都在幹事業，要求的是發展空間，對於晉升、新平台比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對於高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、晉升、新平台、利潤分享、股份，均具有吸引力；對於總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計畫、新平台可能更具有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平台，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。
事實是：制定一個企業高管激勵制度並不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那麽，企業老闆，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克諮詢通過廣泛研究發現，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業務要素和三大管理要素。
四大業務要素：
一， 業務開發或工作開展難度。
對高管人員進行激勵設計時，切記不能按照主觀願望盲目下達超高標準的、根本不現實的工作任務，而這恰恰是企業在激勵高管人員最容易犯下的頭號錯誤：董事會也好，總經理對下面也好，不管你的業務工作難度有多大，我今年一定要放出個小衛星！為了吸引或激勵你，放個較大一點的畫餅放在你前面，但明眼人誰都知道，這個餅僅僅是畫的，你根本吃不到。這樣一來，這個餅對高管人員也就失去了必要的激勵作用。不僅不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最後，把全部責任歸結到董事會或總經理的決策錯誤。這樣的結局，對於企業來說，無異於求玉得石。
如對於營銷總監的激勵，必須重點考慮到兩個工作難度。一個是在現有基礎上提高市場佔有率的難度。對於很多產品，市場佔有率的提高十分困難，企業盲目地下達市場佔有率目標，並不是促使營銷總監產生工作動力的上策。更好的辦法是實事求是，但又滿懷信心，鼓勵營銷總監創造性地工作，從而創造性地提升營銷業績。另一個是企業利潤率的提高難度。企業綜合利潤率並不單純只與銷售額或價格有關。情況往往是銷售額上升了，但銷售費用、管理費用、財務費用上升更快，因此，如果營銷沒有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵措施也容易落空。
二， 業務或工作可控性。
業務或工作可控性指的是兩個方面。一個是企業業務成長的可預測程度。有的企業業務成長曲線非常明顯，叄照今年的情況就能大體上預測到明年的業務情況，如許多成熟期的日用消費品的銷售。但也有企業產品銷售前途不明朗，或者產品的銷售業績經常大起大落，缺乏規律性。對於這樣的企業的高管激勵，必須比正常穩定的企業增加激勵力度，不足或過度都於事無補。另一個是企業自己為了達到業務目標在內部管理上的可控製程度。企業內部管理水平的高低，也是決定企業或工作可控制性程度的重要因素。企業內部管理水平高，業務或工作落實的可控性程度就高，反之，可控性就低。內部管理可控性高時，對高管激勵更有效，低時應該加強激勵措施，加大激勵份量。
某企業，長期從事葯品生產銷售，最近開發出一新產品，屬於保健性日用品系列，該新產品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產品、替代品、模仿新產品，市場表面上看十分廣闊，其實大多已被人佔有，企業要想搶奪，存在許多未知因素，業務成長存在許多不可控因素。這樣的一個企業和產品，對於高管的考核和激勵存在著較大的難度。激勵量不夠，企業高管人員沒有積極性，激勵量過大，企業要擔負較大的激勵成本，不堪重負。最好的激勵方法，就是保證高管人員有一定的適當的基本收入，企業擔負起必要的前期市場開發必不可少的市場建設費用，然後設計一個中等比例的風險與獎勵並存的高管激勵制度，既讓高管心中有底，不至於吃虧，又讓高管必須努力開拓新業務，否則難以取得較高收入。
三， 人力資源質量。
不同的企業有不同的人力資源狀況。有的企業人力資源素質普遍高，學士、碩士、博士不少；有的全是勞動人民，幾乎沒有什麽學問人；有的企業員工經驗多、技能水平高，有的多是新手，專業技能一般。不同的人力資源狀況會對高管人員的工作業績產生極大的影響。手下人力資源豐富而且質量頗高的高管人員，令出必行，工作業績顯著提高；手下人才匱乏、舉目無人可用的高管，令出難行，事必躬親且於事無補。根據杜拉克的研究和經驗，對於企業或部門人力資源質量差的企業高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵量；而對於人力資源質量不錯的企業、部門的企業高管，則更多的激勵應該向下移動，激勵落實在其優秀下屬身上，理由是如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻出優秀工作成果，企業就必須對他們給予相應的激勵量。
某一中港合資企業，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長期從事體力勞動，無一人有營銷和現代企業管理經驗。外方為了開拓當地內銷市場，聘請一名營銷副總。該副總在一無人、二無錢、三無任何支援的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養隊伍，帶領企業開發新業務取得成功，但該企業一直對高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風，在經濟上和發展空間上一直備受壓抑，向企業和港方多次提出加薪或換新平台建議，均未被重視，最後導致該高管徹底絕望，離開該企業。而對於該企業來說，該高管作用非同尋常，離去後對企業產生深遠不利影響。
四， 業務潛能。
業務潛能大小，也是決定企業對高管人員進行激勵時應該考慮的重要業務因素。這就要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能做出一個比較准確和客觀的估計，並以此為依據來核定對企業高管的合適激勵量。業務潛力大，意味著業務拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，就能取得較好的業績，因此，對於此高管，企業無需給予太多的激勵量。相反，如果業務潛能小的企業，想要高管出成績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵成本小於利潤增量，企業就應該適當加大激勵份量。
企業往往犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老闆不了解產品與市場，一看企業近幾年的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高企業效益，就斷然對高管人員採取高激勵措施，結果，由於市場日益成熟，企業產品的市場潛力相當大，已經到時候開始釋放，當年業績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業主這才知道自己吃了虧，只好認帳。反過來，有時候，企業產品市場潛力小得可憐，但董事會或老闆卻固執地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的激勵不願意加大，最後導致對高管激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡人意了。
三大管理因素：
一， 短中長期目標平衡。
對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員採取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計畫，至少要先考慮三五年，能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃，為優秀高管人員留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。
二， 授權力度。
企業在對高管人員進行激勵時，還必須考慮到企業決策層對該高管人員的授權力度。責、權、利結合，已經成為人們共識。對高管人員激勵的激勵量的確定，授權力度是重要一環。高管手中權力大的，責任是否匹配？責任匹配了，其激勵量與其責、權是否匹配？大權力、大責任、低激勵這樣的激勵政策，必然導致高管心存不滿，是企業產生腐敗的溫床。那麽小權力、小責任、高激勵行不行？也不行，激勵成本太高，助長高管少幹事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權的問題始終是存在的，如何讓激勵與授權相配合，始終是企業在制定高管激勵制度時的一個重要考慮要素。
三， 企業文化因素。
企業文化對高管業績存在巨大影響，因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。對高管業績產生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管採取的激勵措施的政策史。激勵制度應該盡量具有連續性，改革時宜分幾步走，讓企業中的所有人都有個思想轉變過程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵制度和激勵觀念逐漸形成新的習慣，新高管激勵制度才能真正實施並發揮正常作用。如原來本來一直是低激勵的，要改高，應該適當給點時間；原來高激勵，現在要變低，那更應該逐步改變。其二是企業文化的理念。有的企業文化就支持高激勵制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實能起到激勵作用，那就有它的道理，適合是關鍵。不問「歷史、風俗」，千篇一律一刀切的做法，並不是企業經營管理成功的途徑。
企業在制定高管人員激勵制度時，如果在考慮經濟因素之外，還能充分考慮到業務和管理上的這七大要素，要做出一個比較好的、比較全面和合適的高管激勵安排，就容易多了。
C. 營銷總監怎樣制定對員工的工作計劃
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪裡。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什麼潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。 2.組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。 3.控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。 4.招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5.收集各種市場信息，並及時反饋給上級與其他有關部門。
6.參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。 7.發展與協同企業和合作夥伴關系，如與渠道商的關系。 8.協助上級做好市場危機公關處理。 9.協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，並監督執行
10.妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.
第二.銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想像。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨後要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日
銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三.銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1. 分區域進行
2. 銷售活動的制定
3. 大客戶的開發以及維護
4. 潛在客戶的開發工作
5. 應收帳款的回收問題
6. 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間裡面做了些什麼樣的事情，然後又取得的什麼樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什麼地方沒有考慮完善，什麼地方以後應該改進的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監與銷售人員的交流溝通的好機會。能知道銷售團隊裡面的成員都在做一些什麼樣的事情，碰到什麼樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關項目的信息。我們不打無准備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
第五.銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊裡面的成員心齊、統一、目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創造一個很好的企業文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那麼還會有公司文化，公司形象嗎?
第六.績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對於很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的內容包括：
1. 原本計劃的銷售指標
2. 實際完成銷量
3. 開發新客戶數量
4. 現有客戶的拜訪數量
5. 電話銷售拜訪數量
6. 周定單數量
7. 增長率
8. 新增開發客戶數量
9. 丟失客戶數量
10. 銷售人員的行為紀律
11. 工作計劃、匯報完成率
12. 需求資源客戶的回復工作情況
D. 市場營銷總監年度工作計劃
個人認為主要分三部分。
第一部分就是對未來大環境的分析預測。
第二部分就是對去年工作的總結，由去年的數據，結合今年的大勢推算出今年可完成的數量。
第三部分就是解析今年工作中的一些策略和方法。